第五节　品牌线路

思路决定出路，品牌战略是关系到一个企业兴衰成败的根本性决策，它是企业品牌。

以下是市场上的几种品牌线路。

1．一牌一品

一牌一品策略，它属于单一品牌里面一种。单一品牌战略是相对于多个独立品牌而言的，它是指企业所生产一个产品，同时也使用一个品牌的情形。如金嗓子、万科、格力。实施一牌一品策略的最大好处是有利于树立产品的专业化形象。例如万科，几乎就是房地产的代名词；格力，就是空调的权威专家，“好空调、格力造”，这句简单明了的广告口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的概念。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在2001年空调市场，格力以14．86%的市场占有率高居榜首，年产量超过200万台。在众多竞争对手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技术壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才能保证“精”和“高”。

2．一牌多品

一牌多品是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。如果单一品牌下有许多类型的产品，则是一牌多品策略，如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。而采用一牌多品策略的好处主要是：（1）所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品；（2）有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任；（3）众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

在国内，海尔可以说是一牌多品战略的成功典范。在冰箱、空调、彩电、电脑、手机等所有的产品都使用“海尔”的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。北京名牌资产评估有限公司2001年中国最有价值品牌报告中，海尔的品牌价值达到436亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001年末，海尔与纽约人寿保险公司共同组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。我们也许还清楚地记得，1996年10月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，而今天，当年豪气万丈的海尔药业已经悄无声息了。彼此毫无关联的产品，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

这充分说明一牌多品战略也有其明显不足之处：当品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应。而且当同一品牌下不同产品之间差异性太大时，可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。例如活力28的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。三九药业是制药出名，现在它也有纯净水，现在消费者总认为它的水有股药的味道，因此一牌多品选择的几个行业最好不要相互冲突。

3．主品牌＋副品牌

采用副品牌战略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，产品主品牌不变，然后根据不同品种再起个副品牌名字区分，这个名字最好是“生动活泼、富有魅力”。副品牌是随产品的变化而变化，主品牌不变。

美的是国内副品牌战略运用最为成功的企业之一。美的空调的产品类别特别多，有100多款，这么多产品怎样让消费者记住？消费者记忆点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星广告响彻海内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、安静、凉爽，和空调本身的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”、“超静星”、“智灵星”、“健康星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈反响，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

（1）品牌传播的重心是主品牌，副品牌处于从属地位。

（2）副品牌比主品牌内涵丰富、适用面窄。

海王副品牌战略，将旗下有30多个独立品牌，重新规划为海王的副品牌。海王银得菲、海王金樽、海王银杏叶片、海王牛初乳，其中海王是主品牌，银得菲、金樽是副品牌。但为了区隔不同产品，副品牌在视觉上比主品牌大点。并且企业名称和主品牌名称相同。

这种品牌路线的优点是集中力量打造一个品牌，其他产品可以互相借力，只要有一个主打产品，其他产品也会跟着带动销售。企业有了很多产品，必须有一个核心产品，就像一支球队没有球星一样，因此需要打造一个乔丹一样的球星，用一个球星打造一个品牌，塑造良好的品牌形象，再以形象带动旗下的系列产品的销售。海王公司主打的产品是海王银得菲。海王是大族品牌路线，药品、食品、保健品共用一个品牌。集中优势兵力，主推几个产品，通过关键产品，把海王从健康产品的专业品牌变成了强势品牌；然后借助品牌杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。实施副品牌战略的好处是显而易见的。2001年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大规模的广告投放，其主推副品牌只有三个：银得菲、金樽及银杏叶片。目前这三个产品都供不应求。然而，海王旗下其他并没有做广告的产品，销量也都有不同程度的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产品出现危机，将影响海王旗下所有产品，出现危机的产品影响力越大，危险也越大。

4．多个独立品牌

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌。如雨润企业，其旗下就有雨润、旺润、雪润、福润四个品牌。

在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达80多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

多品牌战略尽管有很多企业采用，但获得这样成功的企业几乎没有几家，事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。在国内企业中，实施多品牌战略的典型当数科龙，在科龙集团的旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。中美史克旗下有康泰克、芬必得、必理通。

多品牌战略的实施有3个特点：

（1）不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘、更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；潘婷是“拥有健康、当然亮泽”，于是广告中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫；海飞丝则是“头屑去无踪、秀发更出众”，于是广告中头发上的头屑被迅速地去除。

（2）品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

（3）实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业。

又如日本的松下公司，音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。

联合利华旗下有：洗浴系列有力士、夏士莲；牙膏有中华、洁诺、凡士林；护肤的有旁氏；洗衣粉有奥妙；冰激凌有和路雪、蔓登琳；茶系列有力顿、京华；酱油有老蔡。

5．企业和品牌同名

企业和品牌同名战略是指企业下属产品所使用的品牌与企业名称相同。例如三九、燕京、海尔、美尔雅等企业就实施了企业和品牌同名战略。

实施企业和品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为企业的行为，也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。

海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度；海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同，是无法达到这种境界的。

当然，实施企业和品牌同名战略也有不利的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要改名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

6．企业与品牌不同名

企业与品牌不同名战略是指企业下属产品所使用的品牌与企业名称不相同。如万宝路、红旗则与企业名称不同，万宝路的生产企业是菲利浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司；康师傅、好劲道、康师傅茉莉花茶等是顶新公司。

而有的是企业的生产商和运营商不同造成的。在实践中，一个公司往往可以根据自身的实际情况选择其中的多种加以使用，这样公司拥有的众多品牌处在一个非常复杂的结构之中，因此，经常对品牌关系进行梳理，使之脉络清晰，尤为必要。