20世纪80年代中期，我在3M德国公司工作。当时这家公司采取了一种非常与众不同的人事制度。员工调查是当时格外受吹捧的一种管理工具，3M公司也把这套制度很好地引入了企业中。在调查的问题中，有一个是：“你的上司对你的赞扬是否足够多？”在该问题背后隐藏的逻辑是，如果上级能多夸夸下属，那么员工就会更有干劲儿、做出来的成果也会更好。我记得当时在一个工厂的调查结果是员工的等级越低，给出的结果与预期偏差也就越大。超过80％的受访者回答“否”。于是有人提出建议：让该工厂所有的管理人员来开个会！现在要培训诸位赞美员工！我们要鼓励鼓励小伙子们（那时工厂里还没有女性员工）！

“自从人类会说话了以后，人们就从来没谈到点子上。更糟糕的是，人们还总是会误解他人的意图。”德国作家、画家罗伯特·格恩哈德（Robert Gernhardt）在总结他的个人经历时如是说道。正因如此，我们首先要做的事情不是开研讨会，而是去工厂实地考察一下。我们没有理会调查问卷的结果，在厂子里只是和人们聊天。在那儿，我们听到的与员工调查问卷结果所反映出来的完全不同。不多时，我们就知道，在这个工厂里上下级之间缺乏沟通。领导根本就不怎么重视员工，不注意他们，也没有兴趣关心他们。人们之间的交往缺乏温度、欠缺诚意。关注，不论是以何种形式，绝对都是有必要的，但关注还不是取得成效的前提。这家工厂的员工没有说话的机会，至少问卷调查并没有为他们提供表达心声的平台。问卷设计错误地用“赞美”一词置换了沟通的本意。赞美只是一定的关注，它的意思是：如果员工做出了成绩，就要赞美他们。诚然，有的人也会借助填写问卷的机会表达自己的不快，但调查问卷并不是恰当的沟通渠道。训练领导赞美员工不能获取理想的效果。

我发现，沟通顺畅的地方，几乎就不需要赞美什么。认可就是沟通，过去是，现在依然是。沟通的要点是关心，是出于好意的重视，是开展一场对话，是在与他人意见一致时大度地表示认可、在与他人意见相左时也不武断地否定。沟通的一种形式就是平等地爱你的邻人，而不是自我牺牲或放低自己。沟通还有一种形式是无条件的友善：和每个人沟通时都要态度友好——无论这个人是公司的监事会主席还是食堂里的服务员（在决定人事选择时，我会特别关注应聘者是如何对待他人的）。“友善”这个人人都明白的品质、这个平淡无奇的性格特点，它的重要性可与“沟通”相媲美！在看待下属的时候，你必须强行要求自己礼貌待人、体面正直、亲切友好。作为领导人，你要有意识地自我控制，克制自己不要生气、不要发火、不要气馁。这样对你个人也有好处，可以让你不因自己的领导身份而自负。你会发现，自己的生活中多了许多乐趣。

要打造沟通性强、温暖人心、亲切友好的人际关系氛围，不一定非要有很高的“情商”才行。关心别人，自然，放松，做到这些就足够了。不要匆匆用几句廉价的溢美之词敷衍你的员工，给予他们你所拥有的最重要的东西：时间。在员工工作的时候，陪他们一同做事。花一点儿时间，和他们保持沟通。这样做，比赞美更有用。