你手下是否也有这样的员工：他每天工作到下午六点，做的事很多，让你感觉他没有什么不好的地方，但你也知道这个人的工作水平已经不可能再提高了？为什么有如此多的员工在职场上无法突破自己的能力？与之相关的一个问题是：你能否解释建材家居装饰市场的经济形势？

人人都喜欢能让他们充分发挥自己的特长、能体验到成功的喜悦之情的场合。如果一份工作能为人提供这样的机会，它就能吸引人们来做这份工作。然而在企业里，我们忽视了工作的另一个方面，即人对工作的塑造作用。员工必须要感觉到工作任务对他们来说具有挑战性，他们必须在真正意义上“克服”这项任务，这样的工作才能让人感到紧张和充实。

如果人们有能力做某事或者是学会了如何做某事，然而最后却没有得到施展已学知识或技能的机会，他们的动力就会受挫。假如没有考验，人就不会成长，也就无法保持不断奋斗的动力！整体绩效发展的决定性条件便是在执行任务的过程中，员工个人有所发展，也就是说，要让他们把工作当成是自己的工作。

因此，我们要研究的中心问题即我们该如何向一个人提出工作要求，才能让他感觉自己正在经受能力及潜力双方面的考验？没错，人类的发展趋势是越来越能干。不出意外的话，你的能力范围会变得越来越广，你会做的事将会超越工作对你提出的具体要求。而我们在企业中往往对许多人提出的要求都太低，这是我们经常犯的一个错误。当然，有时也有对员工要求过高的情况，这时候，人们就会感到有压力。但是从大范围看，绝大多数员工都觉得工作任务的挑战性过低。

如果把领导这个词诠释为靠寻常人做出不寻常的业绩，那么在领导工作中，我们就应该格外重视对人事工作的投入。请你注意，为员工安排的工作内容应该能够挑战他们的知识与能力。员工不仅拥有知识与技能，而且对他们来说，发挥出自己的才干很重要。任务有挑战性，人们才有可能成功。

综上所述，我们知道没有糟糕的员工，只有放错了位置的人才。放错了位置的人根本不适合他所在的岗位，他面对的工作任务对他来说要么挑战过高、要么挑战过低。因此，他就会马力不足。你作为领导，不应该试图让人们做到完美，而需致力于把每个人突出的特征转化成他的优势。例如，假若一名员工擅长分析、具有批判思维，甚至很喜欢批判事物不利的一面。由于不愿听逆耳之言而解雇这样的员工真是没有必要，你应该给他派一个需要格外突出的分析能力的任务。领导的关键是要根据人们的天赋为他们安排工作任务，而且让他们也能通过该任务获取成功。

因此，在面试求职者的时候你要尽力避免提问他们最重要的特长有哪些，也不要问他们的缺点何在。没有见过一个人在具体工作场合下是如何行事的，我们就不能断言这个人是否具备相应的工作能力。但如果你坚持要提问题，那最好还是谈谈在特长中暗含的缺点，以及在缺点上表现出来的优势吧。

◎三类员工

我们来详细地看看员工面临的三种情况：工作任务挑战难度过高、任务太容易以及难易正合适。这些情况对你——领导者而言意味着什么？你应当怎样应对这些情况？

对你来说，最重要的一类员工是那些感觉任务有挑战性、而且挑战难度既不高也不低的人。这一类员工通常占员工人数的比例最大，如果你能和他们维持恰当的关系，那就说明你当领导当的相当成功了。这些员工遇到问题就想解决它，他们能从工作中学到东西，把工作任务看成是激动人心的事。你要留意让他们一直维持在这种状态下！否则这些员工就会在心里盘算着辞职。因为如果一个人总是做他会做的事，那就只能保持现有的样子一成不变。

对于那些工作任务挑战难度过低的员工，你要在他们身上多花点儿心思。把这些人放到恰当的岗位，让他们重新感到工作又有挑战性了，叫他们再度把工作看作是与个人发展紧密相关的任务。否则你就面临着流失人才的危险。如果给员工安排的任务没有挑战性，用钱来弥补他们心理的失落感并不能解决问题，因为没劲儿工作依然还是让人提不起干劲儿。很快地，他们就会再度失落，而这种情绪也许还会在企业中蔓延，并影响到其他员工。作为领导，你的任务就是尽早、尽可能明确地与员工讨论这个问题，并为他们布置具有挑战性的新任务。如果无法做到这点，那么终止劳务合同对双方来说都是更好的选择。

对于工作任务挑战过高的员工，你也要在他们身上多投入一些精力。因为不论这些员工会做什么、不论他们具有怎样的才干，他们总会或多或少地和别人作比较。他们会想，我的潜力可以在哪里发展出来？在哪里又能体验成功的感觉，在什么地方我付出的劳动能换来一丝微笑？只有当你在贵公司里费尽心力、尽一切可能尝试过后却仍然无法为此类员工提供这样的岗位，这才是彼此说再见的时候。

我想提醒你注意：企业是由人组成的组织，企业目的也是为了服务于人。如果10％的员工没有机会发挥出自己的才干，这对大多数企业而言还是可以接受的。从经济性的角度看，留住这些人甚至还有一些好处，因为员工会敏锐地观察到领导的这一行为。反省一下，在低潮期或者是不能创造出业绩的时候，我到底是怎么了？有的人不感到担忧，那是因为他对企业、对你——企业领导非常信任。然而，如果绩效低的员工在企业中所占比重过高，接纳他们继续留在公司里就不太合适了：因为他们会给整体拖后腿，使所有人都无法维持经济盈利、保持企业继续生存。

那么怎样才能知道对于某个员工而言，哪个位置才是合适的位置呢？如果一个人不确定自己的才干是什么、不知道自己有哪些知识与能力，你就要帮助他实际地评价自我。和他谈谈这个话题，问问他下列问题：

★　“目前，你的哪些兴趣倾向和工作能力还没有在工作中表现出来？”

★　“想象一下，假设我们公司现在要重组：你想申请哪个职位？”

★　“你的‘理想的职业’是什么样的？此时此地，如何才能实现你的理想？”

和员工谈论这些话题，为他们提供支持，可以让你发现什么是对他们来说最合适的岗位。此外，这样做还可以重新激发员工的动力，有助于提高其个人业绩。

◎前进

传统的领导思想认为，为员工的升职是唯一可以让他们前进的机会。即，要让员工实现最优业绩的最佳办法就是把这个人和他的工作任务绑在一起。但一个人过去在这个岗位上获取了成功并不代表他将来也一定能在另一个岗位干得很好。如果你觉得职位的升迁对领导的成功真的很重要，那我们必须明白，领导的工作不一定就“更好”，领导工作的价值不一定就比事务性工作的价值更高。领导工作和其他工作的区别只是它要求你具备不同的才干。在有的情况下，让能控制好基础性工作的人来做领导可能是有用的，但其他情况下则不一定。关键是要明白，领导根本就是另外一种工作。

因此，要在公司中给员工提供不升职也能前进的机会。只给那些在某些事情上表现最好的人提升一下职位等级作为表彰，却不重视他们的兴趣倾向及工作能力，这是致命的错误。所有能够让人们更好地发挥自己的才干的事情都是进步。要给员工机会，让他们做自己想做的事、能做的事，不要把这看成是退步或者是止步不前。只要把员工放对了地方，就不存在退步一说。这套老掉牙的理念是以旧式的“事业好＝当领导”的思想为基础的。你可以让员工在现有职位上也能享有很高的威望和更好的薪资待遇，如此一来，旧式思想对他们就不再具有吸引力了。只有这样，人们才不会再遭遇职位提升、却发挥不出自己的能力的尴尬处境。