我曾经在一家康采恩集团里从事管理工作，当时的经历至今仍然历历在目。过去，人们想要打造一支出色的团队，必须要投入大量时间、精力来甄选人才。如果某个人不能适应整个团队，必须快速、果断地解雇他。用一句话概括，就是“慢慢雇用，快速解雇” 。（Hire slow，fire fast.）而如今大多数经理的做法与此截然相反：他们会迅速雇一个人，在解雇某个人的时候又磨磨蹭蹭的。这样做不仅不负责任，而且也显失公平。如果我们把经理愿意为挑选人才这项工作所花费的时间看作是评价该项工作任务重要程度的指标，就能明显地看出来：在实际工作中，人员甄选对于他们来说属于次级任务。因为他们没有按照他们知道的原则来行事。慢慢来！腾出时间来挑选与企业的未来相适应的新员工。如果你与求职者见面的次数还不足三次就做决定，这样未免太草率了。三次，这是最低要求！这里所说的次数，不只是任意聊天，特指面试时对话的次数。如果你向求职者暗示“我们的时间不多”，那就表示你不重视这次面谈。“时间不多”的意思就是“你对我们来说不重要”。不要忘了：面试一方面是企业判断求职者的能力，另一方面也是人才市场考察企业的实力。求职人员来到贵公司，就说明他尊重你，所以你也应该给予他同样的尊重。对求职者来说，面试那天是个很重要的日子，因此你也要像他在面试前做足准备那样，为他做好准备。

在人才市场方面亦是如此：通过与你打交道的经验，求职者可以推断出可能会成为其雇主的企业具有哪些潜在的特征。你的行为代表着整个企业的形象。若一位格外优秀的求职者同时握有多个公司的通知书，他会根据面试官接待他的方式来决定选择接受哪一份工作。

此外，你应该试着尽可能多地了解自己。心理学告诉我们，自从我们可以选择自己的搭档（Partner）以后，选择搭档就是人类最为重要的特征。在一定程度上说，这一点也适用于人员甄选：你说了很多关于你自己的事。如果你不想总是同与自己相似的人一起摸索着行走，那就必须明白你对什么比较敏感、在哪些方面个性突出。此外，你还必须清楚，自己内心深处在寻找的那个人，那个符合你的各种要求的人，他该是什么样子的。如果不能识别自己的特点，你就总会把别人与你不一样的地方看成是缺点。在你的眼里，一个执行力很强的人也许就是个“暴徒”，一个性格敏感的人可能就是“懦夫”。你大概觉得办事快的人太“草率”了，做事小心的人又“爱钻牛角尖儿”。这样一来，你就看不到这些特征的另一面也总是有其可用之处。因此，你作为负责甄选人员的人，必须熟悉自己性格特征的正反两面。求职者的行为在你身上引起的反应越大，就说明你自身特点对此反应的影响越强。总的来说，判断求职者最重要的甄别因素就是你自己！

在甄选人员时，为了做到客观、公正，必然要为招聘岗位制订一份职位要求。要求越清楚、越详细，对你选择人才就越有利。其实很多人都知道这一点，你决不能忽视它。有的公司经常不提要求，因为他们——就像前面所写的那样——不是没时间提早确定人员标准，就是担心无人符合他们制订的标准。不能让这些忧虑成为妨碍你做好招聘工作的理由。你在面试时可以围绕该职位需要新员工所具备的特征展开对话：向应聘者提出与岗位要求相关的问题！不要让应聘人员互相评价，因为这样做的话你就不是根据要求来分析求职者的才能，而是根据人们的性格来评价他们。企业招聘人才的标尺应该是岗位需求，而不是候选人的个人特征。

求职者的证书也不应被视作企业招聘人才的标尺，用人们过去的成绩来预测未来是极不明智的。证书反映出来的往往是评价者的取向，而非被评价者的能力，它只能在有限的程度上表明某种资质，但这资质与工作并无关系。更要命的是，当你在看求职者过去的证书的时候，就已经开始在脑中与其展开对话了。你会立刻对求职者进行一番预测，而之后真正进行面试的时候，你只会接受与你的期望相符合的东西。这样就做不到公正评价了。请你给求职者一个重新开始的机会。也许在你与他们互相影响的过程中，会出现一些完全没有预料到的情况。甚至是更好的情况！你不应该错失了这样的机会。

许多人员甄选方式都是采取对求职者极度不信任的态度。如果你想从一位求职者身上“挖出点儿料”、盘根究底地询问、对种种情况进行假设，这说明面试谈话的基调就是不信任。在社会关系中，不信任的表现处处可见。对于人员甄选的过程而言，这并非一个好的开端。你在与应聘者开展面试对话的时候，最好是以这句话开始：“让我们来看看，彼此是否合适。我们不想隐瞒什么，也不想美化什么。希望你也是如此坦诚。”你将会发现，面试的气氛变得更轻松了。这是一个很好的基础，在此基础上我们可以深入研究共同的未来。

我还建议你不要采用“提问——回答”式的面试方法。面试的要点在于彼此熟悉。开放的、对话式的面试结构可以为面试官与应聘者的相互了解提供更好的基础。因此，你的工作不是必须提出些问题，你也可以简单地说点儿什么，来让对话继续进行下去。忘掉关于“开放式”的问题以及“封闭式”的问题这类话吧，到对话中来，和他人平起平坐地说话！注意，要让求职者比你说得更多。在交谈时，求职者给你带来的感觉远比其说话内容更加重要。我的意思不是说你说什么都无所谓，与谈论度假经历相比，根据职位要求开展对话的方式必然更为可取，但你也不必太过看重谈话的内容。

直到今天，关于评价的理性因素和非理性因素应该各占多大比重的问题仍在争论中。反正我是不知道在众多求职者中，你是如何依据内心的意见及感觉，即你的直觉来进行人事决策的。但无论如何，我的经验总结的办法是相信你的感觉，特别是当某件事情特别重要的时候。

你可以采取多种方法来考验一个员工是否“适合”本企业。最好的分析人员的手段却是极少为人们使用的方法，即试用期。几乎没有一位经理会为新员工的试用期做精心准备，认真地陪伴新员工度过这段时期，对他们在试用期的工作表现进行评价。当员工第一次开始工作的时候，我们往往假设他“不知怎么就已经”适应本企业了。我们认为他以后一定能够熟悉工作。既没有人在试用期仔细考核新员工的工作情况，也根本没有谁在试用期结束时对其表现进行记录。反正这个人已经“进来了”。这种办事方法是很不负责的。然而也没有什么可以在试用期准确地评价员工表现好坏的方法。正如我们不一定非要先成为大众集团董事长费迪南·皮耶（Ferdinand Piëchs）的朋友，才能评价其工作：我们可以等一个人真的做了一份工作之后，再评价他是否适合做这份工作。所以说，要认真为新员工的试用期做准备，陪伴他们度过这段适应时间并严肃地评价他们在试用期的表现。从一开始就要明确：在试用期之后，员工才会正式被录用！“大门敞开”（Gate keeping）的意思就是说：如果对职位候选人的能力不满，也可以在试用期后决定不用这个人。你问问有经验的领导，他们都会向你证实，事情很少会自行解决。在音乐和图书产业通用的道理也同样适用于此：给你带来成功的总是那些你一开始没想做的事。

在招募员工的时候要切合现实，这一点也很重要。比如，我们可以设想下列情景：人才市场上现在有空缺，此时，贵公司有一个职位急需找到人来填补空位。在你面前，有一位非常合适的候选人，而且他自己也对贵公司提供的职位很感兴趣。在这种情况下，一切都会激起应聘者的高度期望，而在日后熟悉工作的过程中他的这种期望往往不能得到满足，于是就会转为失望。其实早在招聘启事中写着寻找年轻、有活力、专业能力好、执行力强、有责任意识和团队合作能力……并且还要具有领导才干的人才的信息中，已经激起了求职者的期待，这些要求让他们认为即将面对的是一份颇具挑战性的工作。在应聘者之间进行严格筛选的过程又会进一步提高他们的这种期待。而当新员工被录用以后，他们往往发现自己只是又一次陷入了一套充满各种规章制度的组织，只是工作对他们提出的要求更低了，他们塑造自我的机会也更小了一些。

因此，招聘员工要符合现实，以免双方失望。美国一家保险公司做过的一项实验表明，有三种效应可以帮助企业贴合现实地雇用员工并帮助新员工度过适应期：（1）求职者要拥有更强烈的自我选择意识；（2）“接种效应”——求职者对工作中出现的具有负面影响的伴随现象要能做出反应，要有“内在的抵抗力”；（3）强化联系——如果求职者明知道某一职位的负面信息，却仍然谋求这份工作，由于他是“经过认真考虑”决定从事这份工作的，日后他在该岗位上的责任感就会比那些只因为正面信息而决定申请这一岗位的人更强。

我们可以采取哪些措施才能做到贴合现实地招募员工？在此，我提出建议如下，你也可以补充其他措施建议：

★　在向求职者介绍本公司情况的时候，要采用口头（或书面）表达的方式为求职者提供竞聘职位的详细信息，包括优势与问题两个方面的内容；

★　鼓励求职者提出与工作相关的批判性问题，甚至在给他们的面试邀请函中就应该体现出这一点；

★　为他们提供与老员工，即未来可能与之共事的同事，在没有上级参与的情况下单独谈话的机会；

★　为他们提供“现场”了解工作的机会：例如，同一位老员工一同出差处理外务工作。

上述建议并非放之四海皆准的办法，但采用这些方法可以做到让新员工在融入企业的过程中，从一开始就拥有一个明确而现实的基础。如果事后才了解这些，无论对招聘方还是对应聘者来说，其成本代价都是非常昂贵的。

如果你说，没错，这些说得都很好、很有理。但人事选择不是我的工作，我没法为自己选择下属，这些人选是其他人已经提前定好的，而且我不能真的解雇他们——那么你就应该考虑在这种情况下要怎么做。你要仔细分析，你是否愿意接受这种情况。在你拒绝这种安排之前，一定要三思。如果决定了，你可以选择离开这家公司！我再重复一遍：你可以去一家能让你委派自己信任的卓越人才来做最重要的工作任务的公司。如果你觉得这个主意从理论上看是可行的，但实际上却不可能，因而决定继续留在原公司，这个问题对你也并没有那样严重，因为长远来看，每个领导都会有他认为合适的员工，这个道理无限期有效。