美国钢铁大王安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）让人在他的墓碑上刻了这样一句话：“埋在此处的人，懂得请比他本人更优秀的人才为他所用。”大概你也只愿意找“最优秀的人”，不是吗？请允许我冒昧地问你一个问题：在过去几年里，你招募的人中有多少人的事业攀升比你更顺利？没有。那么我想大概你在聘选人才的时候，首先会选择那些不会对你的事业发展构成威胁的人。这样的人是最优秀的人才吗？下面这句话虽是老生常谈，却一点儿也没错：一流的人才吸引一流的人才；二流的人才吸引三流的人才。这就是著名的奥格尔维定律——如果你只雇用那些比你更弱小的求职者，最后打造出来的就会是一家侏儒公司。

这是人之常情，虽然用例意图似乎不太友善，但其结果也不一定就是错的。因为以个人为中心的思想关注的是那些过去曾经获得过成功的人，这种思想忽视了成功的要件。人事选择的基本问题是：成功的员工过去总是能在另外一些情况下获得成功。现在的情况与彼时并不相同，他们能否在目前的条件下以同样的方式获取成功，这一点我们并不确定，甚至它根本就是不可能的。所以更重要的一个甄选标准应该是适应力。我们选择的人不必是绝对条件最优秀的那个人，而必须是最合适的人。最合适的人，对你来说才是最优秀的。因此，在人员甄选时要考虑的问题便是：某个员工是否能适应这个团队，特别是与他关系最密切的同事的工作方式？他能否适应领导的管理方式？他能否适应本公司的企业文化？在特定的市场条件下，他是否能够适应这项工作任务？在人事决策时，征询一下要与新员工未来一起共事的同事的意见，也不失为明智之举。

下面我用三个标准来说明适应力的问题，在跨文化背景下选择企业领导时可以参考这三个标准。经理人最起码应该具备下列特征（为了押韵，在这里我用英语来总结这些特征）：

★　冷静的头脑（Cool head）；

★　温暖的内心（Warm Heart）；

★　勤恳的双手（Working hands）。

冷静的头脑：首先，经理的专业能力必须能胜任职位要求。其中教育和经历是非常重要的两个因素。候选者是否具备必需的能力？是否具有必要的准备度？撇脂市场与建设市场对管理者能力的要求势必不一样。这个人是否有解决复杂问题的能力？他会合理地设置优先事项吗？在情况不明的状况下，他能否做出决策？他是否能够包容多样性，并且哪怕大家意见不一，依然可以表现出很强的执行力？在冲突情况下，这个人是如何行事的？

温暖的内心：经理还必须通人情。你不应该对某个人的性格评头论足，而应该看这个人对你的影响。你是观察者，因此该由你来提出这些问题：这名求职者能否和各种类型的人友好相处？他有没有传达出愿意与人交往的信号？这个人是否待人友好、是否亲近人、是否乐意为他人提供帮助？你能否想象和他一起喝酒的场景，也就是说，你是否愿意在工作之余也和这个人一起打发时间？他把地位、权威看得有多重要？你能否想象——也许这是最重要的一点——这个人日后会成为你的上司？

勤恳的双手：某个人是领导，这并不意味着他必须或者应该让员工来替他做事务性工作。纯粹依据数量定义的工作概念（按小时计算）显然已经过时了，然而一些领导者仍然处在一种“悬浮”的状态中。人们常常无法想象，领导可能也是要付出汗水的。我一直认为，天赋并不能完全弥补勤奋不足导致的劣势。因此，领导也应该卷起袖子，和大家一起干活儿，跟大家手挽手、肩并肩地奋斗。因而在招募人才时，你要考虑下列问题：求职者是否是以行为为导向的？他能不能在路上多走几步？这个人是否注重实效？在逆境中他是如何处事的？

随着时间的推移，我又在上述三个考核纬度的基础上添加了第四个要素。它是指执行这些标准的环境。这要求我们观察现存的事物，观察我们现在已经有什么了，思考新员工应该和我们具有什么样的不同之处。因为如果在一个社会组织中，人们的共性太多，那么大家就会变得怠惰。我将这个纬度称为“边缘”（Edge），我认为它的内容应该是开放的。例如，假如一个部门的员工全都是企业管理学硕士，如果新来一个非管理学出身的人，他的加入对这个部门来说绝对会是一种丰富。在一个成员都是女性的团队中，来一位男性同事肯定也会使气氛活跃起来；反过来，一个女性到一支全是男性的团队中势必会引起同样的效果……一个行业外的人新进入本行业时可以把整个企业都调动起来。例如，托马斯·埃贝林（Thomas Ebeling），他曾经做过烟草行业和制药行业的经理人，现在他是德国最大的私营电视集团ProSiebenSat1的董事长。在很长时间内，著名管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）美国总部的高层管理人员中一直都没有哪两位经理是出自同一行业。如果你“善意地”将一个由10人组成的部门成员全部安排成体重为75公斤的人，那这样做或许就不那么善良了。当然，人与人不一样的地方需要通过沟通来协调。在沟通的时候，双方必须要做到互相尊重。

如果你想要从自己人里选拔领导，那就要向他们承诺稳定的职务和事业发展的机会，要与员工维持密切的联系。或许你想让他们更加熟悉工作流程，以此来降低企业的交易成本。这些事都值得考虑，但这样的经理更像是存在于竞争不那么激烈的市场、非全球化的时代，甚至可以说是现代以前的经理，是防御型的经理。他们所采用的主要的管理方式是以个人为中心的方式。如果你认为前面所说的种种希望是合理的，你所在的企业就鲜有生机。

也许你会问：在四个考核人才的标准中，哪一项最为重要？在四种维度均势的情况下，哪一种起决定作用？我的回答是：所有的要素都很重要。它们的区别在于，技能是可以训练出来的，但性格不能训练。经验总是对工作有帮助，专业能力可以发展；但如果关系到移情能力、以顾客为导向、忠诚度的问题，如果你试图改变他人的行为，那就只是烧钱罢了。因此，在招募人员的时候，一定要注意应聘者的态度！

在短期内，出色的专业能力可能会为人树立威望；但长期来看，如果这个人不可靠、性格不成熟，估计他也干不成什么大事。人们总是力图寻找最优秀的专业人才，对其性格缺陷却视而不见。殊不知，性格缺陷迟早会让整件事情告吹。也许你觉得，这个人是个优秀的专业人才，关键在于专业，其他问题自会找到出路的。那你可就错了。我的建议是，在面试的时候让女性考官来见他们！因为女人更关注人的性格，而男人主要是看人的能力和现状。如果你也有过“因能力而雇人，因性格而解雇”（Hired by ability，fired by personality）的经历，你就知道该怎么做了。

你还要知道，招聘的职位越高，对应聘者提出的专业知识要求就越不重要。领导必须能看得更广，还要做优秀专业人才的主人，邀请他们到公司里来。当你看到某个招聘广告上写着“销售兼营销总监，企业管理层成员”，如果我们从语言组织来看，可以知道在很大范围内这一领域的专职人员都符合该岗位的要求。如果我们再按照通常的方式往深里挖掘能力要求（例如，灵机应变、诚信可靠、能承受压力、执行力强），那么在招聘广告的最下面、简历投递地址上方的位置还能看见应聘者必须具备“领导经验”，就好像是写招聘文案的人差点儿把这条忘了似的。正是这一点对成功非常重要，如果从企业出发来看，领导经验是任务的难点。招聘方希望能够引入他人的领导经验，并把它和本企业的实情结合起来构成整体绩效。

把握人的性格绝非易事——正因如此，才更有必要这样做，要严肃对待这项任务、用专业的方法进行。比如你可以仔细倾听求职者是怎样描述他之前的工作情况的。若他在描述自己和过去的同事及上司的关系时，把它说成是活跃、精彩、鼓舞人心的关系；若他提到了自己对老东家的忠诚，承认尽管不得不离开那家公司，可他感到很痛心，这就是个好的信号。相反，如果他说自己只是上司手下的一枚棋子，说老同事没人情味儿，彼此只是泛泛之交，如果他在面试时谈得都是浮于表面、泛泛而论的言辞，这就说明这个人的移情能力不怎么样，不要把这样的人放在顾客服务部，或许最好就不要雇用这样的人。