在下一章《引领下属》的核心任务中，我还会全面介绍一下招募新员工时要注意的方方面面。在本节已经很有必要强调一下，要借助人事甄选确保企业未来的生命力，你在招聘新人时应该特别注意哪些内容。

当今的每一家企业都应该提出这个问题：企业是否愿意接纳认真执行干预任务的人来做领导。如果答案为“是”，接下来应该再问：那为什么我们公司里这样的人那么少呢？他们是不是被考核中心给开掉了？还是这些人入职以后迫于适应压力选择了放弃主见？

在进行人事甄选中重点考察“未来生命力”时，可以利用生物学上的自然法则。仔细观察人类的生物进化过程，你会发现马普协会主席胡贝特·马克尔（Hubert Markl）的话十分适用：“我们碰到自私的人、马虎的事还有性。我们将会看到，生物革新的原因有意外、挥霍、选择和繁殖。换句话说，是基于我们的本源、我们甘于冒险的意愿以及由于我们成功控制了对立事物，是计划、节约、抚养补贴、保持财产状况、计划生育促进人类进化。”

在挑选下属的时候，我们应该按照多样化的标准选择不同类型的人，还是增加同类？组织倾向于一再录用相同类型的人，那些与企业文化完全相符的人，也就是“从自己的队伍中提拔人”。无疑在“自己人”身上投资——哪怕只是出于成本考虑，也是非常有益的。但企业也应该从当地和国际人才市场上引进人才，不然就形成了裙带关系结构。“欢迎外人”是种美德，它意味着：让别人给我们惊喜、让别人给我们激励，互相学习。让别人给我们干预，我们才会获胜。你还要注意避免的另一个错误是：把不乐意接受改变的下属提拔为“经理，让他负责企业变革”。这样等于是拔出了企业的强心剂。要先考虑我们想要什么，再决定该做什么。这样还从未真正发挥过作用。

如果求职者声称自己谙熟成功之道，不要相信他的话——这样的人思想倾向比较落后。听到面试者说“永远”、“从不”这样的词时，你也要谨慎一些。对求职者进行考核时，可以做个测量游戏，看他有没有准备备选方案。如果有，就说明这个人料到事情可能会朝着与预期不一致的方向发展。在面试时，你应该围绕下列思想观点展开对话：

★　“反复考虑过某一策略方案各方面的情况后，我认为必须调整这个方案。”

★　“在不确定性和不明确的框架条件下，我常常根据情况采取不同的行动。”

★　“对于挑战内容及可能获得的结果都全然不清晰的任务，我也能做得很好。”

★　“我认同《致命武器》中里昂·盖茨（Leo Getz）的话：‘一直都要有个备选计划。我料到事情的发展可能会偏离预期。’”

你的任务就是，找到给企业带来不同的人，而这样的人还要能与别人沟通融洽——就是说，他们的行为要与同事和下属的需求相适应。管理人员要多和其他人互动，要和不同的人接触。菲亚特汽车公司的首席执行官塞尔焦·马尔乔内（Sergio Marchionne）非常重视“人事”干预，特别是对年轻人。他的理由是：“年轻人还没有被传统业务流程腐蚀。”另一方面，在年轻人中也有很多人不论什么都同意，倒是那些年纪较长的员工“可以失去的东西”比较少。确实，这点也让我感到很沉痛：年龄也起着一定的作用。年长的员工在一些常规能力如面向下属、策略、执行方面积累了不少经验。但是在真正要用到这些能力的时候，他们已经不会形成任何干预了。在独立控制变化迅速的情况方面，年纪轻的经理比年长的经理能更好地胜任工作。对于工作挑战和结果在一开始就不明晰的工作，年轻人做得更好一些。

另外，干预任务不太可能由某个专人来执行，这项任务主要是由领导层中兴趣广泛的人来执行。弹性好的企业中，高管往往是可以看到人与人各不相同、看到世界的多样性的人，他能够快速变换视角来观察世界，这样的人才能把具有不同特点的人安排在合适的岗位上。而招聘启事中要求的“行业经验”对企业未来的生存能力来说，并非一直都那么有益。