项目是有一定时限的工作，你允许下属开始做这件事，尽管没有把握这个项目能否获取成功。甚至你都不知道有没有可能成功，因为如果知道有可能，大概你就会在这件事上投入更多精力了。项目参与者仿佛是你的临时下属，这些人和固定从事核心工作的员工并不相同。然而在未来，很少会有这样稳固的核心工作。对于开始阶段和变革时期的企业而言，项目是最理想的工作形式。

为了利用新的市场机遇，传统类型的项目经理把主动推进企业变革看作工作重点。所谓变革，是指打破部门界限的限制。为了胜任这项工作任务，你需要特别注意“可变性”（Changeability），它包括三个方面的内容：变革的意愿，变革的能力以及变革的可能性。

首先，要激发员工变革的意愿，唤起他们的好奇心，让他们发散思维、发挥创造力。让他们自己去考虑未来，考虑“如果……会怎么样”。这不是个轻松的任务，想必你会遭遇反对，因为有些企业的文化倾向于消极等待而非主动出击，而且在企业领导之间也会由于各自考虑的利益不同而出现针锋相对的情况。人们会想：“我能从中得到什么？”如果得不到满意的答案，人们就不太愿意接受新生事物。因此，要说服大家意识到改变的必要性非常重要。

组织和员工现在能做什么、将来必须能做什么，这两者之间的差异就是改变的能力。在能力方面主要需要考虑的问题有：哪些知识和能力是我们以后必须具备的？哪些知识和能力我们以后可以放弃？

如果我们把精力放在改变的可能性上，许多经理会突然变成牺牲品。你会发现：劳资协定有问题、企业驻地总是选址错误、技术过时得特别快、货币汇率不公平、税法不公正、时机不合适。这些都不能动摇你手中已有的东西应该改变的事实。无论环境多糟糕，点燃一盏灯也总是比抱怨黑暗境地要明智。由我的经验来看，在企业中最好是确定好组织改变的可能性：如果你真的想促成转变，组织框架应该体现的是企业转型的最低限制。关于改变的可能性，主要需要考虑的问题有：企业发展的瓶颈是什么？企业转型有哪些障碍？必须先解决哪些问题才能启动转型，使人信服做出转型的决策是明智的？

你需要反复在这三个层面推进组织转变。这并非出于个人目的，而是由于市场具有多样性的特点，企业有必要进行转变。像往常一样，我们也可以扩大转变的程度。所以一些企业在2001年至2008年的危机中能多一些灵活性、多点儿“旧经济”（old economy）就好了。但是谈到观察企业的未来生命力，大多数企业都还需要加把劲儿赶上来。项目管理是很实际的一步，我是认真的。