自我革新，着眼未来

没有人知道未来是什么样的，但它在现在就已经发挥着一定的作用。我们只知道，许多我们习以为常的许多事物都会发生改变。只有我们现在就给未来、给即将发生的改变予以一定空间，而不是用习惯去制约它，才有可能基业长青。我们要有远见，要自我革新。要着眼未来，站在未来的立场回望今日，做出恰当的决策。在制药领域或许还有可能只生产临床证明有效的医保指定药物。汽车制造企业如果等过两年才意识到汽油发动机已经过时，那就太晚了。如果你想把企业带向未来，就必须从未来出发进行领导工作。那么什么叫着眼未来？

人类的大脑在面对危险时会迅速做出反应，前提是我们面对的是具体而直接的危险。在遥远的未来，一切都显得含糊不清，因此这些事很难引起我们的注意。在对企业领导容易忽视哪些工作任务进行过一番精心调查后，研究人员发现最容易被忽视的领导工作是危机防范和未来布局，这项调查结果也正与人类的生理本能相符。鉴于此，你要特别费心让组织不仅关注当下，还要着眼未来。我们的人有没有做好准备，市场上可能会有坏天气？可能时运不济？也有可能机遇大门会突然向我们敞开？会有“前无古人，后无来者”的好东西？放眼未来的同时，还不能失去，更不能放弃长期战略。但要高度自觉，有规律地为未来奉献时间、金钱以及组织形式。这样就在匆忙的日常工作中形成了学习能力，它可以拓宽我们的视野，让我们看到必然会发生的事情——改变。

作为领导，首先你自己应该调整好状态：要能应对突发事变。你可以交替尝试不同的方案，多几个“计划备用方案”、少一些“错误模式”。“公司远见”（Corporate Foresight）应当是作为一项重要任务纳入你的策略规划中。此外，还应该包含传统市场调查的方法，例如趋势分析、环境分析。要有专家咨询，如“首选的未来”（Preferred Futuring）、“存在感”（Presencing），以及机敏的应变技巧。这些技巧主要包括勾画不同的未来图景、模拟最终必要时如何快速转变航线。美国债券管理机构太平洋管理公司（Pimco）的创办人比尔·格罗斯（Bill Gross）在1982年时就因开创管理人会议制度“长期论坛”（Secular Forum）赢得了一定名气。该制度规定企业领导每年召开一次为期三十天的会议，会议主旨就是思考未来。由于这个议题常让人感到“惘然”，因此需要来自行业外的人事支持。

通常企业会委托参谋人员甚至是外部顾问来处理关于企业未来的事情，而管理人员则忙于在现在的市场谋利。我的经验证明：这样不对！这项任务不能委派给别人去做。高层管理者应该定期退到某个安静的地方，（在主持人的引导下）讨论未来可能会出现什么情况，企业怎样做可以经受住未来的考验。这是把自己和企业在更广的层面上联系起来的绝佳机会。

在召开讨论企业未来的会议时，你首先要使所有员工敏感地捕捉到摆在我们面前的情况。在开放空间会议（Open-Space-Konferenzen）中，你可以激发员工一起思考我们的未来，引导他们提出不同的方案。不要受制于过去的压力，也不要对将来感到担忧！当领导有意识地针对那些未来极有可能不再具备生产力的安排采取措施时，过去的失意就只是局部现象了。召开此类会议对于领导的核心任务——合作任务的执行也十分有利：会议中，企业是作为一个整体来商讨对策，而不是许多单个行为的总和。

能够见机行事、有全局观的人可能会挑起对立思想，因此我们需要开放的讨论文化。企业有弹性，就意味着领导公司的方式不应是中央集权的，不应该是某个独具魅力的领导一个人做决策，也不是由几个思想固执的董事把每一次跟他们的想法不符的建议都否决掉。而是在可能与不可能之间进行商讨，把意见不一致的情况向着多种思想并存的方向引导，制订出一个周全的方案。对危机做好准备，指的不是乖乖听话、遵守要求，而是有自己的想法、敢于提出反对意见。习惯于张口就说同意的人已经够多了，这样的人，我们不需要。