哪怕有时我们的记忆会出错，这一点也绝不会错：在经济史上，极少发生市场情况一夜之间——像彗星撞击地球一般令人猝不及防的剧变。通常经济危机爆发前都会有一些迹象，小规模危机虽然还不足以构成灾难，却已然暗示着不幸很快到来。

我们以汉莎航空为例（Lufthansa）。该公司过去一直是欧洲顶尖的航空公司，鉴于这样的地位，它在市场转型时表现得不紧不慢。汉莎航空很长时间一直不把阿联酋航空（Emirates）、卡塔尔航空（Qatar Airways）的崛起以及廉价航空公司的突进放在眼里。直到2011年克里斯托夫·弗朗茨（Christoph Franz）担任董事长兼首席执行官后，企业才从此前的自我欣赏状态中走出。对于一个拥有悠久成功史的企业来说，那是多么痛苦的转型过程（并且现在依然如此）。不过话说回来，一个企业过往的成功也正是在转变中付出了巨大代价才换来的成就。

遗憾的是，即便条件发生了变化，甚至威胁到企业存亡的时候，有些企业首先采取的措施却只有一样：进一步进行原有方案。他们对危机回应是加倍努力往相同的方向前行，还死守着“证明有效”的策略。正如“宏观经济学之父”约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）的话：“发展新思想并不难，难的是排除旧观念。”无偿债能力的企业大多有这样的经历：企业领导以他们的管理策略让企业制胜许多年，他们一直采用的策略现在却明显不起作用了。如果我们追溯让这些企业破产的危机，从偿债危机、收益危机到策略危机一步步来看，会发现他们中的绝大多数企业在盛世时期就存在隐患，只是人们没有关注这些问题。

注意留心观察周遭环境中那些微小、难以察觉的信号。这些小事可能还不会对企业造成什么直接损失，即便有损失大概也没有多严重。有些人认为这些信号不重要、或者干脆将之忽视，这很正常。人们回想：这没什么，反正总体上看，一切运作良好！但是这些看上去无害的事件很有可能就是大规模灾难的征兆。只要条件稍微发生一点儿变化，只要幸运女神从你的身边离开，危机就会爆发。

深入研究这些微小的信号有助于企业在危机爆发时抵抗住灾难。在所有市场上都应该设立预警制度，精确地记录并上报市场变化情况。接到这些信息，我们既要考虑到危险也要想到机遇。一方面应及早识别新兴市场上的机遇信号，去抢占先机拟定策略。另一方面也要看到哪些信号对当前商业模式可能不利，或许不需要做大幅调整就能避免危机发生。处理小危机也是一种练习，可以让我们更好地应对紧急事件，如2009年卷席诸多企业的经济危机。

预警制度可以采取“众包”（Crowd sourcing）的方式，直接容纳各种顾客群体、专家团队的意见和提示。在采纳他方建议的同时，也向外扩展了企业表面。你也可以在企业内部建立预警制度，以跨部门的形式把所有人联系起来。可以从企业的各个部门挑选出一些人，让大家互通消息。这样可以扩大你的信息来源：可以准确获悉“其他人”在烦恼些什么，他们有什么问题，他们对未来有何种期望。进行这样的沟通时，切不可只关注自己的战略利益或经济利益。

如果我们想让“留心观察微弱信号”成为企业文化的一部分，就要考虑这些问题：我应该把公布坏消息作为制度确定下来，还是授权少数人通报信息？要不要专门设几个岗位或成立一个小组来处理干预、错误和不良趋势的工作？应该习惯性地探讨备选方案，还是只在意外情况下这样做？遭遇失败时，揪出一个责任人（让他向组织中的其他人道歉），还是不计过错继续工作？还有一个更重要的问题：在面对意见不一的情况时，我们该怎样做？面对批评时怎样做？面对质疑时又该怎样？

获胜者从不质疑？没人会说这种胡话！从不质疑的人和打败我们的人同样可怕。获胜了，就更要“有计划的”培养怀疑精神。在进行稳定的贸易和果断修正错误时，我们要保持怀疑精神。一方面要坚定自己的主意，另一方面也要保持头脑灵活，要能接纳新见解、放弃旧观点。一些企业由胜转败的原因就是因为它们丧失了怀疑精神——不论是企业还是人，当你感觉良好，盲目乐观的时候，就是在走下坡路。失败者还有一种倾向是爱挑出自己喜爱的信息来证明现在的决策是正确的，对于反面信息则视而不见。他们犯的错误正是许多股民的毛病：当投资环境发生改变时，他们不立即撤资却经常再守上几年，因为他们从感情上不愿接受损失的事实。结果却是损失扩大，还错过了许多有利的投资机会。蔡澈（Dieter Zetsche）出售克莱斯勒（Chrysler）时想必心里并不轻松，但出于实用角度考虑他必须这样决定。事实证明他的决策很明智：克莱斯勒迅速陷入无偿付能力的境地，还差点儿连累了戴姆勒集团（Daimler）。所以说：企业需要危机。危机有鞭策作用，它逼着企业学习并且成为更好的企业。“永远不要错过一次有益的危机”（Never miss a good crisis）——在这个时代，就要寻求自我变通。