是否有一种理想的组织形式，可以保证企业在未来仍然长盛不衰？怎样打造成一个乐于接受改变、把改变看作机遇而非逆境的企业？

法国社会学家埃米尔•杜尔凯姆（Emile Durkheim）在1895年预言道：“没有任何事物能够阻止一位实业家沿用20世纪的方法工作。他只要做好自己的本职工作就行了。但可以预见到的是，其方法终将失效。”事实上杜尔凯姆所阐述的问题是，20世纪形成的组织方案在今日能否继续发挥作用。或者说，我们是否应该从根本上对组织标准提出质疑，把标准转变为灵活性和两重性。我们应当自问，仅仅因为某项规则是秩序、它规避了无秩序状态，坚持现有秩序便足够了吗？如果没有正面的理由维护这些秩序，也就是说如果从顾客的角度看这些秩序没有合理性，那么恐怕它们是不足以保障企业在未来的生存能力的。

如果我们把“订单”看成是企业的主要组成部分，那么组织形式很有可能就是这样的：围绕订单展开精细工作。顾客的订单就是标准，一切都要根据顾客的要求来做。那么企业或企业中的部门就要不断围绕顾客提出的具体问题重新塑造。顾客的问题不会“干扰”业务流程，它是组织形式存在的前提要素。企业必须向外看，放弃对完美大结局的追求，要不断发展，从一个成就走向另一个成就。在危险地带，运动不一定总是意味着“进步”，有时它只是针对市场条件进行调整。制药行业的进步例子便是“个人用药”领域的战略发展，个人用药，即在对遗传物质的分析基础上，生产适用于某个人的专门药物。

“有意识地”把顾客订单等同于生存基础，并一再“提醒”二者关系的企业，根本无法“成立”。企业至少应当摒弃整体的结构，没有组织计划，没有职位描述。“我有个解决问题的办法，可问题在哪呢？”这种话可不能说，因为人们多少总会满足于实际有用的临时方案，说哪个办法可以最终解决问题的可能性实在太小了。并非我们可以生产出来什么，这东西就能卖出去；而是说什么东西能卖出去，我们才生产它。如果市场变了，订单就会相应地发生变化，企业要想永久成功，就要调整组织形式以适应新的环境。

在市场推动下形成的灵活的组织几乎都不再算是组织了——它更像是一种可用的力量（例如临时经理发挥的作用）。这样的组织形式在中小型企业中更有可能得到发展。中央集权的企业集团，其本质便与此类组织形式相抵触。这种组织形式必须通过“人为的”干预得以实现；往往需要“从上级开始”重新引进那些在组织过程中被排除的内容。你得让企业面向市场、面向世界开放自身，把“病原体”引入机体，从而使企业获得未来生命力。下面我将会介绍几种人为的“干预”方式，这些方法有助于使贵公司重新回归解决问题的模式。

首先要明确，干预的重点不是以一种意识形态来替换另一种，并非要消除形式主义和等级制呼吁其对立面。一个组织若连最基本的规则和制度都没有了，那就不叫组织了。但人们是沉湎过去还是面向未来，是为组织劳动还是为顾客服务，把繁荣和危机之间的波动看作赤字经济还是看成经济的一种形式，这都是不一样的。没有哪种“正确的”管理方式可以让企业永远处于稳定状态。但在危机时比其他企业做出更好的反应的管理确实是有的。