干预会造成自相矛盾的效果。一方面，它可以促成转变。没有转变就没有学习、发展、适应新环境的可能。我一再强调：没有危机就没有转变！这很重要。若企业沉溺于有利可图的舒适区，你将很难推行转变。另一方面，干预总会有无效的地方。这会对迄今为止运行良好的业务流程和组织结构带来负面影响，使我们认识不到一些现在有用的流程或结构未来将会失去效力。而且，现在已经够乱的了！一项改革还未执行到底，另一项决策已推行出台。干预任务是让企业有弹性，这项任务却和“降低交易成本”的核心任务起了冲突。更甚于此，许多确实很好的建议还威胁到了企业的核心业务——我们得考虑是做网络贸易还是实体交易，是做手机还是做固话。你还要有充裕的资金。显然，弹性是企业的长期目标。你也许会问：“效益的成本是多少？”确实，效益也有成本。其成本可能高得让人气馁；它可以削弱一切可以使企业在未来长存的事物。就过去几年的股市及媒体情况来看，弹性思维和短期的股票市场价值思想正相反。如果我们想要一直给企业干预，按惯例就要激发最高管理层的反对意愿。高管承受着成功带来的巨大压力，他们必须把短期利益最大化。即便你内心深知这样不符合投资、创新的目的，也要让高管站出来唱反调。要让他们说出来：这样对未来不益。但股东在那里，就像美国人常说的那样，“炒股行家”（Share Flipper）见涨就抛，他们持有股票的时间平均不超过十个月。所以说，股东的投资不大可能使经理从组织结构方面动手，采取对未来有利的措施。

我们要找到平衡点，我们必须在兴奋与忧虑的状态之间徘徊。亢奋的人永远活在未来的可能中，却忽视了当下。最极端的可能却是一事无成。因此，完全忽视过去、无视历史是非常危险的。在“彻底放手”思潮的持续影响下，企业对对手的抵抗力会变得越来越小。而忧虑的人则恰好相反，他们总想保持原样。他们忽视当下是因为他们把现在视为过去的延伸。在此，便又要强调“度”的重要性。像詹姆士·马奇（James March）提议的那样，在“利用”（exploit）和“开发”（explore）之间往返不失为一种机智的办法：业务性、常规性地提高效益，完善工作流程；同时不断尝新，打开新路子。就像走路时需要两腿交替前行。若你决意采取这种方式，就要把对变化做出反应置于比按照计划行事更重要的位置上。这两者并不矛盾，只是说按照计划行事或许有用，但灵活应变的价值可能更高一些。盲目模仿别人（我们倾向于再三重复同样的事）和一味固执求新都有可能把企业置于死地。要在交易成本和开创未来之间找到平衡。环境变化的速度越快，现存体制的生存危机越大，创新和偏移带给你的益处也就越多。

当今企业中盛行着以危机为导向的思想，危险就意味着企业的生存和发展机遇。因为企业未来能否长存，不仅取决于它怎样应对危机，能否把握机遇也同样重要。

在没有取得效益的时候，我们不应该就把视角放到原则上来：具有未来生命力的体制总有令人不安的地方。它可能会榨干过去的投资，还有可能会不停地往前景广阔的方向发展。在这样的运动中未来会更容易。因此，我们要让它尽可能有效，而不是更加有效。领导不能玩忽职守，错过未来发展的可能。如果赶上了好时候错过机遇的后果只是利益减少，遇上环境不顺时甚至可能致使企业倒闭。