《追求卓越》（In Search of Excellence）是世界上最成功的管理书籍之一，自20世纪80年代初出版以来一直广受好评。两位作者汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Richard Waterman）在书中旁征博引了大量知名人士的轶事来向读者介绍成功的领导是什么样的。这才只是个开始——自从该书走红以后，许多咨询类书籍皆不遗余力地避免偶然事件，力图把成功变成是可以计划的事。这样的人真的好多！最典型的就是那些企业顾问，他们总结出现在的成功企业所具备的某些要素，便声称这就是成功模型。根据他们笔下的秘籍，只要沿着成功企业、成功人士的脚步往前走，人人都能获取成功。

其理论背后的关键逻辑是，他们把成功看作一种有据可循的结果：“因为”企业做了这个或者做了那个，所以它就成功了。当今管理顾问界对成功的要素做了上百条定义——别说要素内容是什么，光是这个数字就很令人生疑了。我发现在许多我参加过的会议中，人们经常偷换概念，把相关关系说成因果关系。人们尤其喜欢把一家企业成功的原因说成是某个人的功绩：这个人或者是那个人是企业的策略武器，如果没有他就不可能成功。如果遭遇失败，他们也干脆把其归咎为某个人的过失。人们还经常宣称强劲的企业文化会带来强有力的结果。反过来，也有不少人常说：强有力的结果会打造强劲的企业文化。到底什么是因？什么是果？类似的——我真不好意思提这点——有人说员工的工作满意度和生产力互为因果。事实上，没有任何一项研究能够拿出有说服力的结果，证明工作满意度和生产力之间存在因果关系。甚至可能恰恰相反：工作有成效给人带来满足感，没错。但不论我们是否愿意也都得承认：对工作不满的员工其实也可能是创造力很强的人。

经验证实的成功永远是属于过去的成功——这是资本市场不变的法则，每个人都应该知道这一点，它却往往为人忽视。照搬过去的做法用于未来的事务，这样做实在太天真了，可人们依然固执己见地一意孤行。让我们再把话题拉回到彼得斯和沃特曼的著作上：在此管理学经典流行三十年后，我们依然没有找到企业的成功秘籍。而当时书里挑选出来的那些“赢家”，现在仍然活跃于市场的企业屈指可数。所以说：我们只能在生活中寻找方向，却无法追寻结果。

◎盲从：成功可以复制吗？

管理理论从不关注具体情况，它不考虑传统，也不估计员工准备度、企业未来或是局部地方的情况。这些理论通常不会考虑各组织的详情，对于小企业、大集团、公共事务管理和非营利组织的运营不加区分，一律以同一套“现代”理念来应对。而且提出这些理论的人也不愿意承认，能否把这些模式套用到另一家企业上本来就很成问题。

你自己在阅读成功故事的书籍时，想必也这样想过：“我们公司和这个某某公司完全不一样呀！”正是如此。在有的企业中，领导对下属工作进行一定的干预可能会收获辉煌的果实。但同样的做法用在另一家企业中——在另一家企业规模相近、组织结构雷同的企业中用来解决类似的问题，可能却不会奏效。为什么同样的解决办法会导致不同的结果呢？

对每一个预言成功的法则，都有许多反例：在要素、方式、模式一定的条件下，一个企业获取成功的方式总是和我们不一样。如果有谁相信自己找到了成功的魔法石，说某种方式可行，就会有成千上万的后继者依葫芦画瓢并遭遇失败。但没有人会在书里写这些企业盲从而导致失败的故事。简而言之，成功是而且一直都是不可复制的。别人的成功秘籍就是属于别人的成功秘籍。我们买帽子可以挑“均码”的，但企业的管理方式绝不能一刀切。

◎每个成功故事都有自己的历史

如果哪个经理认为组织要素的选择是由他来决定、并且只能取决于他的知识和决策，我想他恐怕高估了自己。诚然，每个经理在任时都会带来一些具有个人特色的管理方式，但他的管理是否长期运行有效却不是由他的个人意愿决定的。

这也是成功秘籍行不通的原因：社会体制是相对封闭的，它受到结构的制约，并且具有独立自治的特点。因此，那些鼓吹如是行事就能成功的家伙，其能耐最多不过就是教唆管理者把“企业”的体制变成独立组织。这些论调很少能够真正发挥出影响力、鼓励人们下决心行动，而是把更多的注意力放在组织上。但此类论调对当前形势下现存的制度倒也相宜。

通过社会研究，我们还会看到另一个方面：人们在采取管理手段时喜欢走“捷径”。我们能否采用某种手段获得成功，取决于我们在社会关系中获取了哪些发展途径。例如，有人认为可以简单地把在某个企业一直行之有效的方法套用在另一个体制下。但他们忽略了结构因素，即在历史发展中形成的企业结构。如果企业没有传承与根源，管理手段也就不可能长远发挥作用。

没有“正确的”管理方式，只有和目前的情况比较“合适的”方法。由于每家企业、每个地区的社会情况都是独一无二的，也就没有放之四海皆准的法则。“现在流行”的管理理念听起来可能还不错，其用意也非常好，但这些理念绝对不是对所有企业都有用的。因此，你应当自己思考：什么适合我们，什么跟我们的根基相符？更重要的是，要搞清楚，什么不适合我们？

◎不只复杂，而且综合有序

认为成功法则有据可循的想法是以个人为中心的思维，这种思维和20世纪的“企业机器”理念密不可分，即把企业看成是可以人为操作、控制的机械设备，而领导就坐在这台机器的“控制台”前安排一切事物。

我们也可以用其他事物来形容企业——比如社会关系。这是和自然科学描述的对象全然不同的关系。在社会体制中，人们充其量会用“可能”这个词来描述未来。因为组织的未来是无数人作为个体合力工作的结果，整个过程不只复杂，而且还有综合性的特点。就是说，即便我们了解所有的影响因素，也不可能对未来做出准确的预测。原因很简单，因为行动产生的结果都是偶然结果。这些结果的出现既非必要又不可预测，它们是在多种影响因素的综合作用下造成的偶发成果。在企业错综复杂的关系中，要遵循规律几乎不可能。对于管理人员来说，最大的挑战不是工作复杂，而是要综合各方面因素使工作有序进行。

复杂的体制与综合的体制的区别就好比航空机械：飞机的构造尽管很复杂，但其研发工作是有序进行的。因此人们可以比较精确地控制各环节的工作，可以根据测试结果推导出原因，也能从某个迹象中推测可能的影响。但是在盘根错节的体系中要准确地找出什么是头什么是尾就很难了，因为有太多的意外、太多无法预料的事情发生。比如大家都知道过度控制和边缘效应，其行为与结果没有线性关系，因为结果是不可预料的。环境变化就是一个典型的例子，我们都知道环境发生了巨变，也查出来了在哪些方面有环境问题，但很难说是什么因素导致了这样的变化。这并非渐变的过程，而是意外发生的、突然的、剧烈的变化。

企业的问题在于，经理们把自己看成是商业领域的工程师，他们在综合的体制中可以把一切管理得颇有秩序，便认为自己在复杂的体制中也能掌控大局。他们简单地把成功应对综合问题的方法套用在复杂问题上，可惜往往并不奏效。

◎何去何从

假如真有能保证让人获取成功的秘籍，你要跟从这套方法行事吗？不难理解人们倾向于接受在别的地方行之有效的办法，但这样不会给你带来任何令人惊喜的成就。你顶多也只是和竞争对手一样：好也是一样，坏也是一样。因为众所周知的成功秘籍就不再是秘籍了，它最多就只能是个“我也一样”的策略。然而复制品永远都无法超越原件。所以，要走不同的路线以探索更好的道路。不走差异化路线就是死路一条！在企业顾问的建议下克隆别人的管理方法无法令贵公司在市场上表现出任何特色。更糟糕的是，你还可能因此失去最重要的东西：警惕心。若一个人相信某种秘籍会为自己带来成功，就会误认为自己处于安全境地中，于是他就放松了警惕。这样，就会导致你最想避免的状况——不安全——发生。据我观察了解，那些陷入困境的企业主要有两类：一类是不相信自己正确的判断而盲目模仿其他企业案例的企业；另一类就是过长时间死守着自己的成功秘籍不肯变通的企业。

在市场竞争中，最大的错误便是认为自己可以预测未来，这正是上述两种企业固守一种方法的主要原因所在。通常情况下，我们面对的是两种可能：竞争对手可能采取跟我们一致的行为，也可能采取另一种行为。这就好比当你在高速公路上开车时听到广播说前方拥堵，你大概也会想我要不要驶离高速路到普通公路去呢？但是如果大家都往普通公路开的话，那不是普通路又堵了而高速路畅通？假设所有人都这样想、都和我一样盘算着驾驶方案——或许还是别去普通公路了。如果你能把类似的情况放在市场竞争中来看，把各种可能都考虑到，至少在短期内是具备一定优势的。而那些拥有“成功故事”的企业易于轻信自己对未来的掌控力，预测他们会采取何种行为并不困难。

那我们到底该怎么走，什么才是正确的策略？答案就是：不要盲从策略！在发生概率完全一样的两种情况下，恰当的应对方式就是全然随机地做决定。或者可以时而这样，时而那样——交替着用，这种方案正变得日益重要。它看上去毫无秩序、缺乏计划性甚至显得有些混乱，根本上不了台面，但我们应该明白：有些时候兼顾两种矛盾方案是会妨碍正常工作，有些时候这样做确实有益的。不然何谈市场机遇？我们可以在反恐策略中学到：长远来看，出其不意就是有效的成功秘籍。

自己寻找成功秘籍，按照这样的思想工作，我们才有机会获取成功。也许有人会想，正是由于“寻找”，我才一事无成。生存哲学称：往往正是由于人们放弃了寻找妙方，疼痛才得以治愈。没有任何一种看似有效的标准法则可以让我们为决定负责就能成功。这是迈出去的一步。经济就是证明自由的绝佳证据——人们也可以换一种方式来做。

哪种方案有效？哪一种都有效，或多或少总会有些作用。这可以算作一条成功秘籍吗？算是吧，成功的秘密就是：没有秘籍。这便是唯一真正有效的秘籍。