在企业中，管理者的决策有着重要的社会影响力。有一项调查表明，企业领导对公司的影响意义几乎就像是个领衔众人的圣哲一般。这是艾德佳·沙因（Edgar H．Schein），组织心理学的鼻祖，在20世纪80年代中期出版的作品中的思想。在书中，他对“塑造职业道德的因素是什么”这个问题做出了解答，答案由三部分组成，即在冲突情况下，决定价值取舍的人的具体行为；员工高度敏锐的感知；能够把这种价值普遍推广，使之成为规则。所有人都应该以这样的规则为基准。

下面我们来详细分析一下这三个步骤。

第一，起决定作用的是具体的行为，而不是写在纸面上的看似光鲜的事。既不是“使命”也不是“愿景”，它们作为企业文化的一部分固然具有一定的娱乐价值，但除此之外就没有其他什么价值意义了。不是所有人都说什么，它就能决定什么，而是每个人都做什么决定了我们该以什么为重。当然，在这里我们也要关注每个人都不做什么。对于人们而言，什么是不重要的事？什么让人提不起兴致？在他们看来，什么事不能算作“绩效”？如果我们能主动一点儿界定这些问题的答案，并且把它们引入到企业文化中，大家就能同时说出来我们对于什么还不理解。对于这些我们决定不做的事，还需要为此承担责任吗？

第二，决定价值取舍的人的行为。由谁来决定采用何种价值？当然是董事会主席、企业领导或者是企业所有者。在每家企业的小世界中，这也指每位领导。在你的职责范围内为你决定价值取舍的人就是你自己！人们不是在企业中辛苦工作，而是在友邻关系中工作。友邻既代表了一种空间关系，也是人们与同事、特别是与自己的直接领导人之间的人际关系。对一个人来说，周围人的行为具有很重要的影响力。

第三，冲突情况。背景条件不是在一帆风顺的时候，而是在波澜中。当出现错误的时候，当人们未能实现目标的时候，当你受到批评的时候（哦不，现在人们不再使用批评这个词了，人们更愿意说“负面的回馈”）。在这些情况下你应该怎样应对？员工会非常精准地捕捉到你的行为，并将之归纳为行事方针。此后，员工就会“吸收”这套办法，采取与之相符的行为。例如，当员工犯错的时候，你的反应是采取行动挽救错误，还是责备犯错的人？如果你的应对方式就是责备，那么我可以向你保证，以后这名员工不会再犯错了，然而他在工作时也不会再投入更多的努力。再举个例子，面对批评的时候，你是为自己辩解、完全不做反击，还是对提出批评的人说“谢谢你这样坦诚地指出我的不足”？在冲突情况下，员工们会否坦率地表达自己的意见，就取决于你在面对批评时的应对方式。此外，你的行为还决定了以后员工会对你的决策有多大程度的信任。