因为有冲突，所以就需要有领导于冲突中决策。冲突的类型有目标冲突、价值冲突、社交冲突。这些冲突有的是必须进行决策的，有的可以决策也可不决策。如果组织没有预先制定相关规定而员工自己又无法抉择，当某种冲突会致使业务瘫痪的时候，你，领导就要“帮忙”把企业从这种风险中挽救出来。你必须具有在冲突间进行决策的能力。

许多领导小组的通病就是：如果无法达成一致意见，就不断地商量一遍又一遍，把决策时间一再推迟。甚至人们就某件事到底是不是个问题都会没完没了地争论。而对于做出怎样的决策、采取什么措施却是只字不提。在企业结构调整的工作上我们总是会遇见这样的障碍，即经理早已经熟悉了企业，知道企业有什么问题需要解决，但却无法做出决策或者是执行做出的决策。不少领导，往往是那些性格温和的领导，总是不愿做出决策。他们希望借废除对立事物的方法来实现目的，但这样却没有尽到领导的责任。在不可能使各方达成一致的时候，必须由企业领导做出决策。

这就需要领导者具有决策力。决策力指一个人在接受不确定、不明晰的未来的同时，却依然能够进行决策的能力。具有决策力的人知道自己不可能把所有的事都考虑周全、不可能预见所有事情的结果。当然，我们有资料、数据、事实可以作为决策的参考依据。在决策的时候也不可小看经验的价值。尽管我们知道，过去的经验是有限的，而且从经验出发做出的决策往往不利于创新，但经验毕竟还是可以让我们更容易地提出关于未来的假设并预计它发生的概率。然而，正如我在前面曾经指出的那样，信息太多并不会使决策变得容易，而会让决策变得更加困难。如果一个人什么都知道了，恐怕他就不会采取任何行动了。如果一个人把某件事可能造成的所有影响及副作用都看明白了，大概就不会再做这件事。因此，为了保持行动力我们也需要一些盲区，要故意装傻。我们要有接受缺陷的勇气，要知道，对于每个科研课题我们都能找到许多论调相反的研究。面对冲突，我们做出的每种决策都是有一定风险的。

你在进行决策的时候必须知道，原则上看，风险都是不可控制的，否则的话这就不叫风险了。我们必须要深入分析自己面临的风险，要明白我们能接受什么样的风险、愿意为此付出怎样的代价。风险发生的概率和造成损失的程度都是可以预计的，如果能够先确定冲突带来的风险是什么，会对决策很有帮助。企业失败的一个常见原因是人们根本不愿直视风险、陷入冲突带来的麻烦中。人人都不喜欢纠纷、不喜欢争执。如果一个问题看上去是不可解决的，那很多人都不会喜欢处理这样的问题。在以专业著称的企业中，在以理所当然地解决问题为风气的环境下，如果大家都能“快速、明确地进行决策”，那要谁公开承认自己面对问题时不能立即想出办法就会更加困难。

假如没法证明哪种行为模式在冲突场合十分有效，那我们就需要有人来担起这份责任、进行决策。决策意味着什么？“非此即彼”是最为清晰的决策。比如在职位升迁的决策问题上，你占了这个位置，那我就不能坐这个位置——这样的决策是具有排他性的。还有一种决策方法“或多或少”是在两极之间摇摆：这一次倾向于一方，下一次又偏向另一方。比如在以价格为导向还是以服务为导向的矛盾之间进行选择，可以时而重视价格策略，时而强调服务质量。这是我们在应对冲突的时候比较易于接受的办法，但它还是局限于两极之间的直线上。我们总是希望能有另一种可能，就像罗伯特·穆西尔（Robert Musil）在《梦想家》（Die Schwärmer）一书中写的作为经验存在的可能性。书中的主人公雷吉娜（Regine）说，生活逼着人“一直在两种可能之间进行选择。而面对选择的人总是感到：我想要的不在选项中，我想要的是一直没有出现的那个第三种可能”。要想找到第三种可能，我们必须放开“非此即彼”和“或多或少”的二元逻辑思维，另辟蹊径。

如果想要找到第三种选择方案，就必须先要深入地理解问题的根本矛盾。必须先找出来，这对矛盾的要点究竟是什么？例如“应该集中采购还是分散采购？”这个问题，不论是集中采购还是分散采购，这两种选项的目的都是为了降低采购成本。不同的地方是集中采购是利用价格优势，而分散采购则是通过较低的计划成本、清算成本以及监管成本来实现目的。如果我们按照这种思路来思考问题，那就已经很接近我们想要的答案了。因为本质上说，这其实是另一个问题，即“我们是想要规模较大、采购价格便宜的订货部门，还是想要规模较小、工作更加灵活的部门”。仅仅以这样的方法深入理解矛盾双方的特点，就足以帮助我们客观地看待事物，从而在理解问题时避免将其看作个人的问题。下一步，就可以寻找矛盾双方的共性了。例如，我们可以想：能不能在不使订货部门规模变小的条件下实现分散采购？答：能。比如我们可以引入一套由计算机控制的资源池来把分散的订货信息整合在一起。我们还可以这样想：能不能在不使订货部门规模变大的条件下实现集中采购？答：能。我们可以与供应商订立框架条约，规定一个总的订货数量，但在实际采购时任何部门都可以调用需要的货物。这种方法也不失为一种解决两种订货方式的矛盾的方法，我们应当对此予以关注，如果可能的话，就应该在商业活动中采用这种方法。

然而，一般情况下，人们进行决策时采用的方法通常是排除其他选择方案。也就是认为“鱼与熊掌不可兼得”，他们觉得如果选了其中的一种方案，就必须彻底放弃其他可能。在这种情况下做出的决策总会让人感到自己有过错。因为每进行一项决策，都意味着是对其他人主张的另一种行事方式的贬低。因而你在决策的同时也为自己带来了隐秘的阻力。没有哪个决策是无阻力的。有可能你的同事们更喜欢另一个办法，如果让他们决定，他们会选另一种方案，他们会把另一种价值看得更加重要。这些情况发生的可能性很高。如果没有做好接受来自他人的责难的心理准备，那就做不成什么事了。因此，对一组冲突做出的决策往往会引出新的冲突，因为人们“被决策”的事物可能正是他最不愿意接受的。如果想做到决策而无错，想要规避来自他人的阻力，只会让你的决策显得软而无力。

在对经理人进行测试之后，我们发现传统的经理们在不确定的事物上表现得尤为糟糕。许多领导是只能在好天气时掌舵的舰长，他们从不真正的、主动地领导他人，从不在逆风时掌舵前行。如果有什么东西需要分给大家，他们确实是很棒的糖果叔叔。然而在波涛汹涌的海面上，他们却非合适的指挥人选。在需要明确的指示、需要做出结论的时候，在需要做出决策的时候，在面对风险的时候，这样的舰长没有迎难而上却躲到了掩体中。或者是为了保全自己的形象命令全舰“潜水待命”，这就等同于自己废除了自己的领导职位。

存在目标冲突时，最有益的心理是海员的沉着心态。沉着的海员想要驾驭变化的波涛，而不是被巨浪埋葬。他个人的力量很小，但与此同时他又很放松。他知道各种利益的不同，明白事情的发展可能和计划的不同。很少有人能不经曲折一路直接走到了实现目标的终点，以为凡事皆有因果的想法实在太天真、太简单了。有沉着心态的海员不会试图在事情发生之前把一切都掌握在手中，而是会看情况解决问题。他的字典里没有“对”和“错”这两个词，他更喜欢“合适”、“有用”这样的词。他知道，做了决策必然会受到他人的非议，因为不论自己所持的立场如何，必然会有这一方或另一方的人提出反对，因为决策就意味着树敌。当领导的人，谁想不得罪人，那就不要决策。不决策也是一种决策，但它的后果却很糟：这会导致任务指示不明确，会出现自相矛盾的任务、无法解决的冲突、似是而非的解决方案，这会使得员工工作效率低下。

领导力就是决策力、勇气与信心。如今，我们对领导力的诠释又多了一项内容，即内心要保持乐观态度，要相信“事情会变好的！”如果事态没有朝着好的方向发展，我们可以改变它。现在的工作方式必定和过去不一样了，但我们可以让工作水平变得更好：我们可以让软件程序在下班时间后继续工作，或者交替着使用不同的软件。我们可以根据过去的不良经验调整纵向生产范围。我们还可以撤回海外投资。如果把决策视为主观的行为计划，去塑造世界而不是适应自我，做到了这一点的人就不会再用“对”或“错”来评价一项决策。他只会说“决策”。在这个风云不定的世界，做出一项决策并在一定时间内维持这项决策的稳定运行就已经是一件相当艰巨的任务。

如果没有独立的自我意识，没有充分的自信心，是无法担当此任的。要想人见人爱，那就根本不可能自己做出决策。因为这样的人必须要保全自我才能取悦众人。形式主义之风盛行就是领导无权无勇的具体表现。