如今的企业已经不再是从一个模子里刻出来的组织了。现在的企业有各种不同的形式，在企业内部也有多种多样的工作方式。有人会问，既然企业形式各不相同，那么是否还要秉持某个中心观点来管理企业。如果有可能让整个企业的职工拥有一个共同中心，那只有顾客才能做到这点。只有顾客可以把各种不同的观点拧在一起，把所有人都拴在一根绳儿上。

然而，也正是顾客悄悄地让企业在争论价值取舍的过程中逐渐走向了失败。在很多研讨会上，人们连续几小时对价值争论不休，却一次也没有提到“顾客”这个词。尽管人们宣称，他们做所有事情的最终目的都是为了服务顾客。然而顾客大概只有在少数情况下才会对你的价值、你的企业文化以及你的内部市场感兴趣。顾客想要的是物美价廉的商品，要市场定价的好商品。这些商品是由基督徒、穆斯林、浸信会教徒还是无神论者制造的，是道德高尚的商人还是无良商家制造的，对顾客来说，这都无所谓。果真是这样，我们就不需要谈论价值了。

对顾客来说，唯一有效的事物就是企业为了获取利润而为他们创造的利益。如果你想要把类似的决策用在企业所有的部门，并称之为统一的价值，那就没有考虑到顾客。这样的活动远离了市场。但你不能无视市场的需要，不能随便在企业内部把哪一种价值放在其他价值之上，这样做顾客是不会买账的！如果企业中的每个人都能切实地为“我的顾客想要什么”作答，这就可以省下大家为了价值取舍而花费的力气了。差异性、多样性以及相互矛盾的利益总是会让企业更靠近顾客、让顾客满意度更高。如果不能提高顾客满意程度，至少企业也能维持经济效益。在极端情况下，可能这些事和企业已经没关系了，而是与教堂、艺术或者是政治（也包括家族企业中的政治）有关的事。要么就是与那些不和市场打交道的企业有关，这也包括那些看上去是在市场中实际却不参与市场活动的企业。在其他情况下都是顾客来决定企业应该把什么看得更重要，把什么放在后面再做。对待顾客的黄金法则是要按照顾客希望的方式来对待他们。

如果企业中的人们自己都不能深入理解自己的企业文化，这样的企业文化势必不会真正发挥作用。人必须刚一进入一家企业就能立刻发挥出自己的才干。假如必须要等员工先参加一些培训课程、了解企业的价值及通常的形式方法，然后才能开始工作，那我们就可以肯定地说，这家企业距离市场很远。它是在顶着乌云前行（Dark clouds ahead）！算计未来、固守现状的企业根本寸步难行。长此以往，就和顾客成了敌对关系。需要回答的问题只有一个：我的顾客是谁，他需要什么？真正的对立并不是这种价值与另一种价值的对立，而是内部的基要主义与以顾客为导向的原则之间的矛盾。

顽固地坚持某种有效的价值并不能促使企业成功转型，要做到这点只能依靠顾客。回想一下企业最早成立的原因，我们就知道：企业做的一切都是为了满足顾客的需求，要从顾客的角度出发思考企业组织安排。当外部顾客在寻找制造商的时候，会产生什么样的规则？是顾客的期望，而不是短时间内企业对效率的追求决定了贵公司的集权或分权程度有多高。当某人提出要主动“出击”的时候，你应该在心里打个问号。因为在多数情况下，他设想的步骤是从内向外的，而不是围绕着顾客展开的。

我们必须抓住企业的经济根基并寻找其根源。这就意味着要长期观察顾客、观察市场。不论是产品还是制造产品的方法都不是确定的，企业的人事安排、筹资方案、企业的组织方式、地点、法律形式都不是一成不变的！没有一直保持原状的事物，没有什么能保证一劳永逸。因此，企业必须不断地重新定义自我。

如果企业中的每个人都知道顾客是谁、顾客需要什么，他肯定就比那些集中管理的人更有想象力，那他就知道自己必须做什么。企业中所有的部门都必须具备在顾客面前进行自我领导的能力。诺贝尔经济学奖获得者哈耶克（Hayek）早就知道，这样的找寻过程要比从上至下的计划过程更明智。这样我们也不必设计远离市场、远离现实的整体架构了。当然，企业的组织是可以计划的，但如果让它顺其自然地追随顾客的意愿会更好，因为这样就做到了以顾客为中心。

只有让顾客也“参与”到他们需要的产品的制造过程中，企业才有可能打造出良好的企业结构、制造出优良的产品并提供优质的服务。这样你就会发现，满足顾客的需求比提供最好的技术解决方案更重要。在德国，企业为工程师提供的东西一直都比为顾客提供的产品及服务要多。以顾客为导向，制订严格的成本计划可以避免企业制造的产品在通货膨胀时期变得分文不值。由于顾客只会为他们需要的东西买单，这样不仅能为顾客带来愉悦的消费体验，而且对你也有好处：技术可行性对你来说可能相当有挑战性，但经济可行性会为你带来更多利润。因此，我们要问问顾客想要什么。只有顾客才能决定你能离他们多近，或者多远。

要想获得顾客的认可、要想系统地利用顾客的期望继续发展企业的产品及服务，就要维护好企业的交流平台。按照传统的做法，你可以考虑成立一个顾客咨询会。然而，未来肯定要利用IT技术企业与顾客连接起来，这样可以让顾客参与到创新过程中。这就是开放企业边界的意义所在。无论如何，在成立组织的时候观察、询问、通过试验或IT工具来分析顾客的期望，这些活动对日后的工作都有很大的好处。成立企业的基础必须建立在顾客期望的基础上，而不能想当然地认为我们已经知道顾客想要什么了。在日常业务中，你也要尽可能地接近顾客，甚至是那些位于企业最高层的领导们也要到一线去和顾客接触，而且但凡是好的领导实际上也都会这样做。美国特百惠集团（Tupperware）的总裁雷克·格恩斯（Rick Goings）每年都会亲自举办几次特百惠派对，就是为了和顾客保持联系。德国医疗公司费森尤斯集团（Fresenius）的总裁乌尔夫·施奈德（Ulf Schneider）依靠其著名的“跳层法”（Layer Skipping）帮助他直接获取顾客信息源。他经常以护工的身份到医院工作一天，这样就可以从顾客那里获取信息。如果“某一天许多顾客不约而同地说起同一个话题，”他说，“那我立刻就明白：我们必须要关注这个问题，市场上有情况了。”

在对许多CEO的采访中，我发现很多人都会提到他们对那些不理解“以顾客为中心”的员工感到不悦。这样的不满情绪体现出企业结构歪斜，即典型的个人化倾向。当然，我们可以在嘴上抱怨某个人，让他改变行为。但如果员工就是不开窍，他们就是愚笨或者故意不愿这样做，抱怨对企业还有什么益处呢？因此，我们最好换一种方式，想想是哪些组织结构导致员工的行为与顾客的意愿相违。组织结构往往才是真正的障碍，它对我们为顾客提供服务造成了障碍，在企业的实际运作中这样的结构在顾客看来一无是处。我们必须“人为地”再引进一套路障，于是就让管理者取代结构障碍走上了领导岗位。无意之间，“关注顾客”的重点又变成了“关注老板”。视线从水平方向转向了垂直方向。你想，这样做对吗？

以顾客为中心也会有厚己薄彼的情况。价值的劣势就像（我不知道这句话的出处，但还是引用如下）“每种坏的事物都会被人说起”（jedes Arschloch sie im Munde führt）。因此，人们常常要鼓掌加油，要提高顾客满意度、加强与顾客的联系。同时，还要预定季度销售指标，根据这些指标的实现状况来评价企业领导以及员工的工作绩效。但这样做除了催着人快快地做事、尽可能获得更高的结算结果之外，对其他事都没有什么益处。反而还会影响长期的顾客联系。其后，如果还有复杂的单个产品推出，销售员就会本着对自己有利的初衷来工作，而不是从顾客的利益出发。

我们应该为顾客做好工作，这样才能指望他们再度惠顾。如果顾客能感觉到我们的员工在他们身上花费心思了，就会自发自愿地与企业联系。只要我们的产品或服务质量可靠、并且能够始终满足顾客新出现的需求、能解决他们的问题，就能留住顾客。

然而，顾客联系和生产制造又是一对矛盾。顾客联系取代了产品质量的重要性，或者顾客感觉是这样的。它包含着“但还是留在我这儿吧”的意思。由于你未能向顾客提供质量上乘的产品或服务，就必须以某种方式强行挽留顾客。因此，顾客联系方案以隐性的方式毁掉了员工的努力；它转走了员工本应该每天用在顾客身上的精力。此外，由于没有了自己做一项决定时的自豪感，这些方案也阻断了顾客主动与企业联系的可能性。如果航空公司强迫经常乘飞机旅行的客人坐他们不想乘坐的航班，他们会高兴吗？

与其采用糖衣炮弹的方式，建议你不如放弃这一切旨在盈利，但却不利于满足顾客需求的策略。你可以思考这些问题，来改革组织结构使之与顾客需求相适应：

★　哪些组织条件阻碍了员工为顾客而工作的意识？

★　该怎样构建我们的企业结构，才能让员工自发地为顾客着想并采取相应的行为？

★　在哪些情况下，我们的顾客希望完全由自己来做主评价某一事物的价值？

★　是什么原因让我们忘记了，我们有薪水是由于顾客花钱消费？

★　哪些组织形式有碍于以顾客为导向？就此而言，作为管理者的我们做了什么？

总而言之，我们所处的这个世界变化的速度越来越快，而我们所有人都是依靠着顾客、依靠着市场而生存的，所以你在经济界的活动不能像伦理学家那样振振有词地说我们该怎样不该怎样——放松一点儿，这样对伦理本身也比较好。如果顾客希望你能公然表示支持某种价值并且他们也支持这一价值，无论它的使用价值如何，你都应该遵从顾客的意思照做。但是千万不要认为这是你对顾客应尽的使命。最好利用起消极思想的积极力量：你不需要什么，你要避免什么，就把它写下来。这才是具体的行为，这样才能找到定向，这样才会使决策变得清晰而有力。