有些企业的内部文化比一般人所接触的常规文化要多许多。有团队文化、绩效文化、涉及转变的文化、处理冲突的文化、关于晋升的文化，还有领导文化。重要的是，这些文化有“价值”。各企业不仅有价值，而且还会对外宣布其价值。几乎每家企业都有一套《行为准则》，大家热衷于开会，甚至价值顾问还开辟了一块伦理市场。你也知道：没有什么比打着道德的旗号更能赚钱的了。尤其是在德国，尽管人们的道德水平不及过去，但道德教育却从来没有松懈过。这是当下的时代精神，人们坚信会有一个崇高而美好的未来。

例如，一家已经有150年历史的家族企业，它不断地发展、兴旺，成为一家国际化大企业，销售额突破十亿欧元。大家觉得应该维护好一些企业传统，如彼此信任、短路径沟通以及对话合作的方式。“宁愿道一次歉也比不停地征求许可更好。”这是企业中盛行的格言。有一天人们发现，各人自扫门前雪的方式已濒于失控。大家聚集在一起商量要树立一套价值准则，以保证过去为企业带来辉煌的成功要素在将来依然能继续发挥效用。他们挑选了一些价值出来，白纸黑字地把它作为准则写下来。条条框框，匠心独运。

可是突然乱套了，过去每个人都能快速决策并做好的事，现在谁都不知道该怎么处理。如今，还不知道将会碰到什么情况，它就被定好了这是有益还是无益；事情还没发生就有了好事和坏事的定义；人们还未采取行为就已被打上了对或错的标签。我们怀疑一项决策是否符合这样或那样的价值标准；在会议上高举着价值的旗号抗议一项决策违反了价值准则；我们在研讨会上细细地研究这个或那个价值准则在实际操作中意味着什么。宝贵的时间现在都用在这些琐事上了，顾客却被晾在一边无人关注。这到底是怎么回事呢？

我们可以把企业说成是有关决策的沟通平台。关于决策，一直有很多要沟通的内容，包括：1.要做出决策，2.要决策什么，3.谁来决策，4.决策反对什么。

最后一条也是人们在沟通时比较容易忽视的一条，这正是价值抉择的要点：反对什么进行决策。价值看上去好像是清楚、明确的，事实上它只存在于一组对立的事物中。选择一种价值的时候总是会摒弃与它对立的另一种价值，而我们放弃的另一种价值同样也是合理的。没有对立面的价值并不存在。

难道沉默不是和坦率一样合理吗？变化不是和不变一样正常吗？对于领导来说，执行力不是和移情能力一样重要吗？是的，你大概毫不犹豫地就会承认这一点。要求员工“听从指挥”合理吗？当然合理。那么“带着企业家精神工作”不也是正常的吗？你要如何做才能让员工在“听从指挥”的同时，又能“具有企业家精神”？信任的问题又该如何处理——在盲目信任不可取的时候，不是也会有不信任的时候吗？

领导必须在两种相互对立，但却各据合理性的价值之间进行取舍（除非消极面太极端的情况）。不可避免地，领导要在各种选项之间进行妥协。如果你不愿模棱两可，一定要决定采用某种价值，那首先就要明确地做出决策定论。那么这也就等于自愿放弃了其对立价值。这种情况很常见，因为决策本来就不是一件令人愉快的事，我们可以否决其他选择方案，但不能否认它的存在。因为“我们讲出来的每一个词都有它的反意的一面”（歌德）。

当我们支持某种价值的时候，也就否定了另一种价值。选择一个积极的论调，也就等于是把消极的论调置于一旁。或者说：当你优先选择一种价值的时候，就是把其他价值都置于次要地位了。如果没有规定好要排除什么，所有的价值都不具备沟通意义。

通过决策，“这个或那个”会变成“这个而不是那个”。过去人们按照“既怎样，又怎样”的模式思考，在匆忙的工作中我们几乎感觉不到自己处理事务的方式是依情况变化的。现在有了公开的排除法，我们才突然明白：在企业里，信息的透明公开度只能是有限的，因为高度保密性也至关重要。领导不仅可以像教练一样密切指导下属，有时也必须和员工保持距离。在有的部门，怀疑精神显然比信任更重要；这种情况下倡导坦率既不可能也不人道。如果一个团队想要靠个人存活下来，那么它需要的既不是利己精神也不是利他精神，而是两者都需要。一件事也可能是另一种情况——显然，所有的事情都是如此。因此，曾经被否定的方案也可以重新被提上议程。

上文提到的企业案例含蓄地表明，耳濡目染的价值比强制规定的价值更清晰，因而这些价值会变得尖锐、绝对。如果我们把表达层面和表现层面相结合，是可以对两种价值进行比较的，但一般人都不能在这种比较中获胜。很快，出于好意进行如是比较的人也会明白：这样没人可以存活，我们只能冒险地行走在理智边缘。

在决定追求某种价值的时候，人们的表现就好像绝对不会有任何意外。他们紧紧攥着一种价值，但又不肯放弃自己拒绝采纳的另一种价值。他们一遍遍私底下商量，对已经拒绝的选项恋恋不舍，这样的信号会损害决策者的可信度：每个人都知道并且感受得到，信任是属于你我的，信任比其他什么都重要。企业中的每个人都知道，商界很复杂，在商场上总是有充满矛盾的决策，这里不是道德说教的地方。如果从现实角度出发进行观察，我们会发现，企业公开排除的一方常常也有好的地方。有时候，或许我们也会换一种方法做事，但那样就会违背价值原则。把对立事物强制分开、把其中一部分绝对化、宣布我们支持这种选择，这样从一开始就不对。在日常运营中，要努力把这些对立事物重新统一起来。

当某个已被禁止的事物再次发生时，我们会笑。这是人的自然反应，笑是人们应对尴尬的方式。当被公开摒弃的东西再次出现时，人们意识到它之后的第一反应就是笑。所以许多看似有价值的项目运作起来会显得如此可笑。还有一些很枯燥的事情，人们开始会想到它怎么会这么无聊，想着想着，又觉得它挺有意思的。⁽³⁾这是因为这些事现在失去了张力，它们不再具备矛盾的特质，也就无须强迫人们一再做出取舍。

决策中更让人不舒服的地方是它会“树敌”。往往在决策后，不是我们决定选择的事物，而是没有选择的事物给我们的印象更深刻。那些没有被选择的事总是在脑子里盘旋，人们不停地想“如果当初……”。两极对立的事物会在相互斗争中得以强化，它们会变得更有活力，对组织的钻研更深。这种力量强过任何一种决策的单一力量。然而，如果去掉其中之一，双方都会被削弱。自从1989年东德、西德对峙的局面结束以后，西德的势力就不如以前那么强大了。在这之前，资本主义制度下的联邦德国和社会主义制度下的民主德国通过对立界定了彼此的身份。然而在两德统一之后，由于社会主义德国的结束，资本主义德国也因为压力的瓦解而面临着极大的威胁。在过去几十年里，联邦德国是诸多工业国家中少数能让大部分百姓都过上富足生活的国家，但两德统一后的德国无法再维持过去的辉煌了。格奥尔基•阿尔巴托夫（Georgi Arbatow），苏联政治家戈尔巴乔夫（Gorbatschows）的顾问就曾经预言：“我们会让你们尝到苦头的：因为我们带走了你们的敌人。”那么在自由社会中，如果没有敌手，将会发生什么？

许多企业简化“价值”的两重性，坚持着单一性的幻想进行决策，然后试图让没被选择的方案在日常运作中自行消失。但离心力从来都不能靠价值来约束，短时间内我们可能会获得一定的自我安抚，但为此却要付出昂贵的代价：价值是导致人们玩忽职守的因素。有的人会手持价值的圣经高呼“难以执行！”，企业应该让其他人看到被排除掉的方案。往往正是那些道德水平很高的人会变得玩忽职守。因为他们看见了其他人因为高要求失败了，他们自己会失败——因为他们必然会失败。我们不可能按照这样的原则生活。几乎所有的企业在公布了价值章程以后，失职的程度都会明显增加。价值规则的初衷是促使人们进步，结果却导致了退步。

从含蓄到明确——这才是根本的罪恶。明确的价值规定并不能解决问题，它会制造麻烦。这些价值准则会以明确的形式误导人，这明确的价值规定与企业的生存现状并不吻合。我们可以看出，这是有关透明度的矛盾。极度的原则性既不会显得荒谬可笑，也不会导致极权主义。在这个世界上，正如德国2010年公选出来的“最让人反感的词”那样——没有什么是“不可替代的”（alternativlos）。

逃避复杂性，投入到表面的一致中，这样可不成。那么为什么还必须要明确价值？我们都知道（或者说，都有这种预感），我们不能只靠纯粹形式上的价值生活。每笔记账势必都会有冲销记账的时候。“非即”思想太极端了，在“要么全部拥有，要么一无所有”、“非黑即白”的理念下，企业无法维持生存。保持一定程度的模糊在实际生活中倒是很有用的。

价值应该是指，在企业中可以决策什么，而不是必须决策什么；或者就像我在前文中建议你的那样——不应该决策什么。因为决策最终会规避某种价值。价值不存在于“非即”中，我们可以把一种价值看得比另一种价值更重要，但不用彻底放弃后者。因此，矛盾就是最好的妥协。奥地利作家罗伯特•穆齐尔（Robert Musils）深知：“假如哪怕只有一次，我们绝对严肃认真的思想影响了我们的生活，那我们的文化就不会是我们的文化了。”你最好是用“既怎样又怎样”的方式来思考。要根据事物的本质进行决策，根据需要决策，看情况决策。交替着把不同的选择方案置于优先地位，采用一种大体“无所谓”的态度可以让企业更具生存能力。假如出现了需要采取与惯有方式相反的方案的情况，人们可能会无法果断地采取行动，因为多少年来大家一直都没有用过那样的方法。你最好还是放弃明确的价值。让事物模糊一点儿，这样做才更实际。相信你的领导。领导要想做好工作，就要在“相对冷漠的回廊”中周旋⁽⁴⁾。注意，你不能把这走廊弄的太窄了。有时候，放弃也是一种持守。