一辆有轨电车⁽²⁾载着70名乘客准点到站了。它在车站停留片刻后，车门再度关上。就在车子正准备离开时，司机看见远远地还有一位老太太，显然这位老太太腿脚不大方便，她想乘车，并且明确示意司机请他等一等。司机该怎么做？他应该停车等老太太还是应该把70名乘客准时带到下一站？不论他决定怎样做，都免不了会遭到反对。

我们不能总是把有待决策的冲突看得那么糟糕。有些冲突是突然出现的市场失衡，它虽然对旧的商业模式构成挑战，但我们也可以利用其中的机遇，把它看成是企业经济的优势。有些冲突是由于员工不愿合作造成的，如果每个人都想维护自己的利益的话，就要费很大力气才能解决问题。有些冲突是分工与评价的冲突。这些都属于目标冲突。每个领导都碰到过这样的困境，在两难中每一种选择的出路都不确定：集权管理还是分权管理？全球化还是本地化？做大做强还是做小做精？采用自由贸易代理还是雇佣外包服务？缓慢转变还是迅速改变？在国内还是在国外设立工厂？走产品品种多样化还是集中化路线？靠兼并发展企业还是靠自己的力量发展？追求经济增长还是注重环境保护？

从根本上说，我们一直都是在目标冲突中的生活。人总是要在不同的目标中进行抉择，因为我们不可能同时、同等程度地实现所有的目标。即便是同时追求所有的目标，在通向目标的路上人们心里各自的想法也不一样。在各种备选方案中，我们必须要选择对合作双方看来都很有吸引力的方案，但是谁都不知道这样的决定会带来怎样的后果，至少不能完全知道它的后果。人的行为条件总是充斥着矛盾、荒谬与不确定因素。领导工作就是在这样的困境中进行的，但也正是由于有困境才需要有领导。

也有比较抽象的困境，人们更常使用“二元对立”或者是“矛盾心理”来描述这种困境，例如价值冲突就是其一。

价值冲突比目标冲突更加复杂。这两者有着本质区别。第一，人们必须解决目标冲突；而对于价值冲突，我们可以解决它——也可以放着不管。第二，大多数目标冲突的基本结构都是“非此即彼”，大多数价值冲突的基本结构是“多一点还是少一点”。价值冲突的例子有：作为企业领导，你应该信任下属，但与此同时你还要控制下属的工作情况；你要在降低成本、尽可能加快生产速度的同时保证产品质量；你要根据目标来行事，同时又能接受行为的结果……企业之所以向你支付薪水，正是因为你解决了类似的矛盾问题。

在目标冲突的背后往往潜藏着价值冲突（比如电车司机的那个例子）。或者你会发现这样的结果：人们有着一致的目标——“确保企业长存”，然而采用什么方法来实现目标，则过了很长时间仍无定论。这里体现的问题在于人们的价值导向偏差巨大。例如，有个人认为在危机时期应该裁员，而另一个人出于同样的原因则极力阻止裁员。如果你的决定是裁员的话，这种决定是依照哪种标准做出的？一个人倾向于社会标准，另一个人倾向于绩效标准，第三个人觉得干脆牺牲掉最新来的人员好了。为了实现共同的目的——维持企业的生存，可能有一个人会（在几个地方）搞腐败，而另一个人则严格杜绝这种现象。腐败到底是指什么？腐败是根深于组织结构中的现象吗？例如，销售人员收取提成的行为，这是不是腐败？