为什么人们在做决策时感到如此困难？为何我们要在组织中设立一个机构，当发现有碍决策的障碍时要借助该机构来克服障碍？看到这些问题，我们必须还要问：到底什么是决策？决策和选择之间的区别是什么？这两个概念的含义非常接近，在日常生活、实际工作中我们几乎从不对决策和选择加以区别。它们的含义是如此相近，甚至仿佛选择就是决策的一种例外情况。我认为，要弄懂这两个概念的区别有很大的实际意义。

当你在选择的时候，你就是在追随某种价值：与另一项备选方案的价值相比，你更倾向于前者（例如，只在国内制造产品而不是在它国生产）。或者你做出这样的选择，是因为你已经看见了可能的未来，并且能够计算出这种可能性成真的概率。不管怎么说，你都有合理的理由如此选择。也就是说：你评估出来的两个选项的重量是不等的，有一项更重——哪怕只是偏重一点点儿，也是有区别的。

为了突出决策和选择的区别，请你想象一下：此刻，你站在一个岔道口上。面前只有两条路，一条通向右边，一条通向左边。每条路的末端都消失在一个转角之后，你无法知道这两条路分别通向哪里。现在，对这两条路的评估是相等的，每种选择都一样重。只有在这时，我们才能说这是严格意义上的决策。这是法国哲学家让-保罗·萨特（Jean-Paul Sartre）创设的场景⁽¹⁾：这是在一个原则上不可决策的情况下，必须要做决策的时刻。当一个充满着选择，而对每一种选择都有等量的支持和反对之声的时候。当五名员工说“往右走”并且给出了合理的理由的同时，另外五名员工说“往左走”，而且他们同样也有合理的理由的时候，对于每个人提出的意见，你都能找到一个反对意见。这就是关键：在做决策时，没有理由可以说明为什么要选择这个而不选另一个。要不然就是每种选择都有许许多多的理由。或者我们完全无法预计未来会发生什么（例如在当前欧债危机的背景下，我们不知道金融市场未来的发展情况）。即便在这些情况下做决策是不可能的——这里所说的不可能是指不能“做出最终决策”，但即便如此，也必须要决策。你也可以靠扔硬币或者是用麦秆占卜的方法来做决策。由于缺乏理由，我们被迫做出决策。

在做决策的时候，我们并不知道其结果是什么样的。如果你面对着好几种可选方案而且对任何一种方案都没有任何疑虑，那么你要做的就只是期待最好的结果。然后，你很快就会知道该做什么了。你十拿九稳，知道该怎样解决问题。这，就是选择。而决策则不同，做出决策不是计算可能的结果，而是要越过重重疑虑。只有在人们不知道该往哪个方向走的时候，才需要决策。如此说来，所有的选择都是决策，但并非所有的决策都是选择。决策是比选择范畴更大的概念。

企业经常要求经理要敢于冒着“风险”决策。这种要求的初衷是好的，但是却不合逻辑。因为决策从来都是有风险的，否则就不叫决策了。美国前国务卿基辛格（Henry Kissinger）在回顾他的职业生涯时说道：“最艰难的决策总是要在50.5％和49.5％之间进行抉择。”这句话既有正确的地方，也有错误的地方。他这句话之所以错，因为他说的其实是选择而非决策。而对的地方是：即便是那些决策能力很强的人，当他们面对着那些前景不明确、未来不确定的选择时，也会感到难以取舍。但是只有在你完全不知道成功的可能性有多大时，做出的抉择才叫作决策。

对决策后果一无所知并非理论上的自然现象。如果你想借助专家或者是互联网的帮助来做决策，那真是吃力不讨好。因为你很快又会陷入支持与反对意见两面夹击的状态。你会发现，你比之前更不清楚自己该怎么做。这一事实证明，信息不能让做决策变得更加容易，恰恰相反，它会让人更难决策。说的更准确一些：这是把选择变成了决策。

这样的决策还会变得越来越多：蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）的总裁埃克哈德·舒尔茨（Ekkehard Schulz）当初在面临着是否该投资十亿资金在美国以及巴西建造钢铁厂时，肯定也是很难决策。然而，这两项投资最终还是酿成了企业的悲剧，舒尔茨也因此引咎辞职。

决策压力是领导存在的前提。然而，正如我们从康德（Immanuel Kant）哲学思想中学到的那样，决策的必要性总是与认知的可能性相违。我们总是在信息不完全的情况下做出决策。但如果不是这样，那就不叫决策了。如果不是这样，我们也可以让一台电脑来做CEO。

大多数领导者们首次成为领导时，可能并不知道他们注定要以一种矛盾的形式存在。只是对个别经理来说，这种矛盾程度比其他人的更深。例如汽车行业的经理。自从2010年汽车行业开始蓬勃发展以后，汽车行业的经理们匆匆忙忙地从一个不明确的市场环境转而投入了另一个依然不明确的市场环境。他们要开发出其他类型的发动机，但由于发动机的研发成本非常昂贵，就要和竞争者合作研发。而正是这些竞争对手在本就饱和的市场上和自己抢夺顾客，他们知道未来几十年目标顾客群体的需求是什么。经理们深知自己要经历一场艰苦的拼搏。又如，能源产业的经理要思考的问题有：未来三十年内主导市场的将是哪一种能源载体？是在海面上建立的离岸设备？是沙漠地区的太阳能电池？还是过去一直广为应用的石油、煤与天然气？如果投机一把，未来或许能获取成功。作为经理，你就像透过一块毛玻璃看未来，只能瞥见模模糊糊的一点儿影像，也许你可以预料到一两种结果，但更远的未来朦胧在漆黑之中。没有人知道未来会发生什么——正因如此，经理必须做出决策。

在实际中，人们会先试着“推测”，斟酌各种可能，获取一个相对比较确定的结果。当然，决策要以过去积累的经验为依据，进行大规模的资本投资时要考虑关键数据，必须要有最小尺度的基本现实依据才能采取行动。但即使手中掌握了各种数据，你所做的决策也终究不过是凭着直觉行事。这些数据是否可靠，你最起码得相信自己的感觉，或者你能让这些数据变得可信也行。这就像是大众集团（VW）前任总裁哈恩（Hahn）说的：“如果我不想要什么，就会让别人计算它。”

企业领导应该对目的有明确的认识，于是兴起了“决策者传奇”。按照“决策者传奇”的说法，组织是一种工具，这种工具掌握在少数几名经理的手中，他们可以为了任意的某个目的来调整手中的工具。然而早在1954年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）就曾强调指出，想把企业行为变成一种可以预见后果，从而不受经济状况兴衰的影响，这几乎不可能。平衡的决策理论是从固定的目标出发的，它采用固定的工具、固定的方法。这样的决策理论在变化多端的市场条件下无疑会失效。决策者传奇对现实的影响力十分微弱。从来没有哪一位经理是理性的专家，他们至多是在公共场合“扮演”这个角色。你也必须要这样做。因为对意识形态的批判已经全然过时了。你需要的是运气，是幸运之手。没有这些，即便最有能力的人也会失败。如果要做决策，你也可以用纸牌来占卜，或者去问问占星家。要么，干脆就碰碰运气好了。