为什么会有领导？我们回想一下在本书开端就提过的这个问题：当领导缺失的时候，是缺了什么？让我们先把注意力从领导上面移开，来关注一项社会科学实验。在实验中，人们尝试着“废除”领导。那之后发生了什么？很显然：为了解决同一个问题或者是实现同一个目标而在一起奋斗的一组人，在不久之后又重新形成了领导结构。他们干脆选了一位新的领导出来。显然，我们需要有领导。在日常生活中，我们总是会有这样的经历，即在某些情况下人们会需要“领导”。在哪些情况下呢？

在有冲突的时候。例如，当我们想要拥有两件事物，而这两件事彼此排斥的时候。或者当人们就追求怎样的目标、走怎样的道路而争论不休的时候。总会有什么事需要有人承担责任或是在矛盾中择其一。这些问题很麻烦，我们身陷其中不知如何是好。组织面对着瘫痪的危险，因此就要有一个人来负责，让组织免于陷入这种状态或者是让已然瘫痪的组织摆脱这种状态。于是，领导登场了。领导必须要担起责任，让陷入困境的组织运作起来，他要确保事物是可以决策的。

我有意识地避免使用“领导必须做决策”的字眼来表达这层意思。因为如果组织或者是员工自己能做出决策，那当然是最理想不过的事（对此我在本书末尾还会再做讨论）。如果领导拥有更广的决策基础，而不是要顶着众人的反对执行决议，就能做到让所有人都直接参与到决策中来。这是一种明智的方法，但是操作起来非常耗时。因此，对话并不是治理企业的万灵药。在有些情况下，快速做出决策、明确地分配任务甚至要更好一些。

这种办法不只适用于重建管理（Turnaround Management）。以创新为例，如果一直等到新产品的经济性体现出来才决定制造这种产品，你会发现自己已经被市场竞争对手甩到了后面。许多领导不敢再像过去那样迅速向下级下达决策意见了，因为他们认为，这种上下级传达指令的管理方法不符合合作的要求。事实上，如果员工们一般都是通过对话绑在一起，这种顾虑毫无必要，因为大家是一个团体，你就要和员工一起完成相关的指令。

特别在冲突状况下，有一个大家都很敬重的上级是非常有必要的。如果人们无法达成一致，就必须由领导来拍板子。汉斯·奥托·施拉德（Hans Otto Schrader）自2007年以来一直担任邮购企业巨头奥托集团（OTTO）的一把手，他曾经说：“如果某个值得追求的目标没有获得大家的一致认可，我有能力贯彻这套目标。”注意：在做决策的时候，首先是员工决策，其次才是领导。

也就是说，只有在惯例失效的情况下，领导才具有意义。我说得还不够明白：领导的工作范围就是在惯例之内，即领导是在冲突中、在困境中发挥作用的。如果企业是在没有一丝波澜的环境中运行，那么这个企业就不需要领导。但是为了避免陷入僵局，领导必须做好决策的准备。在美国总统杜鲁门（Truman）的写字桌上，有一张小纸条写着这样一句话：“以身作则，责无旁贷。”（The buck stops here.）大意就是说：不准推诿责任。

我不得不批评经常在管理学作品中看到的观点，有人说领导并不需要通过冲突和困境来完成工作任务。而我认为，领导的工作任务往往正是在冲突中产生的，就是因为有可能发生冲突，我们才需要领导。