首先，你要愿意接手一些相对比较复杂的事务，比如交易成本。你要具备处理这些事务的意愿及能力。就如前文中多次提到的那样，我们无法“看见”这部分成本，由于无法测量，也无法让它变得直观的缘故，在企业中根本没有核算交易成本的专门岗位。因此，你必须睁大眼睛，深入观察企业的各个方面，仔细核查各业务流程过程中产生的交易成本。对于隐藏的事物、不能直接看见的事物，你要有相应的鉴别力。你不仅要意识到企业隐藏了一些真相，而且还要具备看透这些真相的能力。即便这些事物是不可量的，也要看出其重要性。

一旦找出了重要的事物，就要立刻主动做好处理这些事物以及与它作战的准备。要让同事及下属注意到交易成本的存在。没有麻烦是不可能的，在剧变的时代里，很多事情都不稳定，对交易成本的观察也要经过持久的考验。控制交易成本并非遵循管理风尚一时兴起的狂热运动，做这种费脑筋的事，要逆时代潮流而行。现如今，人们相信只有那些采用了许多管理工具的人才能做好领导工作，因此有不少卫道士坚持沿用过去证明有效的方法。这倒不是由于人们美化了过去的成就，而是因为他们的交易成本观念非常保守。

能否杜绝交易成本的产生，还跟企业的规模有关。在中小型企业中，需要先引入一些组织结构，然后才能看出消除交易成本的关键在何处。哪怕是为了在领导交接时维持一定的稳定，也需要组织结构的支持。然而在我看来，许多中小型企业都具备组织结构落后带来的优势。这些企业为员工提供了自主空间，而且给特殊事物发挥作用的余地也更大。这样的组织不跟风追随每一种管理风尚，仍然保有正常的理性。他们本能地知道，新的工具往往除了一阵麻烦之外，什么都不能带来。

作为领导者，你面临的挑战是要敢于说不。大多数人都做不到这一点，因为他们要为自己的拒绝做出一大堆解释。这样一来，唱反调的人就和他所处的环境不再融洽和谐了，他就不再是“人见人爱的家伙了”。当企业的形势不佳，但某个人比其他人对这种形势认识得更清时，唱反调是要冒很大的风险的。提出否定意见的人很清楚他反对的是什么，但很少能说清楚他主张什么。因此在大多数人的眼里，他的形象并不太好。这个人便决定让问题放着不管，而不是这样草率拍板。对于专制的经理来说，这就像著名摄影师刘家卫（Peter Lau）说的那样：“肯定很明确，否定可能出于多种原因。”

你的内心大概已经有了一定程度的独立性，可以自主决定，能够承受挫折，愿意承担后果——哪怕这结果是看不见的。因为我们虽然不能计算出它的数量，但可以预见它的存在。在这种情况下我们可以看见，采用诸如“360度回馈”之类的领导工具将会带来多么惨重的后果。首先，它在企业内建立了一个内部市场，把能量聚合到一起，而顾客并不会为此付账。其次，该工具还要求我们尽可能不要损伤企业中任何人的利益。我真的不明白，拿着这么一把错误的控制钳怎么还能从实际角度思考问题。

即使交易成本“藏起来了”，不能、或只有付出高额代价才能量出交易成本的量，我们依然可以估计、预测它的大小，因为注意力管理也是企业中最重要的管理工具之一。