前世界冠军赛车手马里奥·安得雷蒂（Mario Andretti）有一句话广为流传：“你若想把一切都控制好，就跑不快。”对于企业而言亦是如此。为什么这么说？因为控制手段会导致交易成本激增。形式主义作风就意味着战争，具体地说就是文件大战，而现代办公室最常见的则是电子邮件大战。是什么导致了这样的战争？是因为人们之间缺乏信任。不论企业是在外部立法机构的强迫下这样做的，还是出于内部安全考虑如此行事，形式主义始终都是怀疑的表现。人人都想保全自我，不受他人危害。煞有介事的形式会产生成本，这种形式的作用只不过能为自己寻找些自我安慰，却创造不出任何实际价值。

有时候它甚至会致使企业受大量损失，因为控制会扼杀员工的创造力。我们随处都能听见人们徒劳地辩解以及对过度监控的抱怨：“不论什么人做什么事都要获得批准才行。”“公司规定的财政权限太小了，对任何一件理所当然的事我都得走一遍审批流程。”特别是对专业性极高的、主要是从事“脑力劳动”的人员，这部分控制成本高得惊人。监管系统非常耗费成本：目视检查（“员工是否在做他应该做的事？”）、集中控制、高科技的工作监控系统都是要花费时间与金钱的。如果我们也观察一下虚拟化程度日益增加的企业，就会看到现在的企业中没有固定的组织，没有固定的地点，也不再有长期存货了；如果我们看到，有多少工作任务被分开处理；如果我们承认，许多工作流程已经无法再用数量来衡量，而且这些流程也不再具备物质形式；如果我们继续推进对员工的专业化培训，那就可以确定：采用等级制度管理的方法已经无法控制这一切。于是我们知道，监控管理是一个涉及面越来越广的骗局，监控系统的成本即是被这个骗局套走的钱。

若人们互不信任，他们就只有在一定的规章制度范围内才会合作。人们必须商议个形式化的规则系统，使它具有可操作性，然后才会贯彻执行这套规则，监管规则的执行情况，并对违背规则的行为进行制裁。行政管理成本就好像是对所有互动行为征收的税金，它会使得人们的行为活动成本比原来更高，至少是比拥有高度信任的组织内部的互动行为高很多。所以说，互不信任是导致成本攀升的因素。而当企业的行政管理成本增长的速度快于销售增长时，你作为领导首先就应该有所警觉。

不信任体现在许多小事上，甚至你可能都没注意到它。举一个普通的例子，这个例子对许多不普通的事情都有代表作用：你和员工见面，一起小坐片刻商定了某种做法，然后你说：“我两周后再来看看。”这句话中隐藏的信息是什么？“我不相信你会遵守我们的约定。”或者是：“当出现新情况需要重新商定时，我不相信你会主动来找我。”说这样的话，而不是跟员工约定在事情不对时由他自己来告诉你，这其实和月月制订预算报告一样，体现的是你的不信任。

在这种情况下，请思考：你认为当你不在工作现场的时候可能会发生什么？如果员工不来征询你的指导意见可能会发生什么？他会被突如其来的意外吓得昏死过去吗？他会手足无措吗？或者，没准他利用自己手边的资源也可以解决问题？请你接受这样的事实：作为领导，你的存在本身就会造成交易成本。因为你就像一封活的敦促函在不断发号施令：你得跟我商量！你得跟我待在一条船上！别忽视我的权能！你一直在发布命令，员工就得接受你的命令、照着命令行事，还要回复你的指示。你制造了一些由供给引发的需求。如果你不在场，可能根本就不会有这种需求。所以一家企业中的管理人员越多，交易成本也就越大（例如大型企业母公司的交易成本通常比子公司的更大）。请你仔细想想：由于你的存在就要产生交易成本，这样好吗？如果把隐藏的交易成本一起算上，你为企业付出的果真比企业在你身上花费的更高吗？若你还是心存疑虑，那你至少可以减少那部分由你造成的交易成本，方法就是信任。

在企业层面上，官方的解释听上去类似德国拜尔集团（Bayer AG）董事长马尔金·德克斯（MarijinDekkers）在2011年说的话：“我们想在企业的创新及发展方面多做投资，同时减少行政事务的开销。”这句话在今天来听，就是呼吁人们加强信任。因为只有在信任这一前提下，人们才能在日常工作中以较低的成本做到合作愉快。对“糟糕的意外”持保留态度，也能在源头上控制住成本。这样就可以把成本开销明确地放在合同规定的范围内，采取安全措施及监控手段。

不要像过去人们经常做的那样，打着道德的标语挑战“信任的组织”。要让人们知道为什么信任能减低工作的复杂性，为何它可以加快工作流程，为何它可以使人们有效地解决问题、使人们得以高效地工作。这时就必须提到结构的影响作用。首先要做的事情就是杜绝控制手段，减少规章制度，削减报告和监控系统。做这些时，都要恰当、慎重而坚决地行事。注意，关键不是取消所有的控制系统，而是让员工能看到对他们的控制力度有所减少。如果企业能杜绝结构方面引起的不信任，就能获得好处。因为信任员工，员工也会信靠企业。而怀疑员工，他们也可能背信弃义。

◎放手去做！

从交易成本的角度来看，没有什么是比信任更“实惠”的了。要相信我们的员工有能力、有责任心，相信他们会把工作做好，相信他们能灵活应对顾客提出的要求。如果放手给员工行事的自由，而不是通过奖金和分红诱使他们采取行为，就可以在事物的客观逻辑与以顾客为导向的理性之间找到平衡。德国汉堡的商贸企业汉纳曼集团（Gebr．Heinemann）自成立130多年以来能够一直捷报连连，其成功的秘诀就在于他们的业务活动建立在一句话的基础之上：“放手去做！”这句话用最简短的语言归纳出了建立在信任的基础上的合作模式。“放手去做”——这不是只“做自己的事”那么简单，而是与他人一致、在彼此信任的基础上展开合作。这是摒弃了讨论、约定以及规定的合作，只采取必要的一些控制措施便可以着手行事。如此，倒节约了不少交易成本。

我们可以以信任为例来分析个人和体制是如何互相制约的。如果我们希望员工加强责任感，就要相信他们。假如企业坚持认为员工只想欺骗它，就会一个接一个设置许多避免人员流失的措施，而这又会刺激员工使他们想出规避体制的方法。高度的责任压力会磨损信任。于是人们就没有多少主动承担责任的积极性了。而且，责任压力越高，员工“保全自我”的信念也就越深。最后的结果是电子邮件里有许多抄送人——所有人都被拉到抄送列表中，因为这样人们就可以说“你也知道这件事”！推诿责任是因为不信任，不信任就会造成更多交易成本。

我几乎每天都能听到类似的抱怨，因而再强调一遍：如果有人说员工没有承担责任的意愿，那这自然也会对他们个人造成损失。更为实际有效的办法是对组织的权责压力展开分析，在可能的情况下追溯压力的来源。也就是说：不要让乐于寻错的人来当老板！因为在责任制的条件下人们往往会选择更安全的路，而不是可能通向失败的路。也就是说，他们会放弃创新之路。

为何不多给员工一些信任？因为信错了人要付出的代价会比根本谁都不信任的代价高很多。信任可能带来很大的益处，但我们不能说、或者很难说得到了很大的益处就是因为我们相信了他人。因为信任也可能带来严重的损失，在这种情况下，我们却可以很明确地说是因为管理失策。另外，不信任员工可能带来多大的损失是无法测量的。那么经理会按照什么标准来行事呢？在一般情况下，他们倾向于按照风险程度，而不是按照可能带来的利益大小进行决策。

综述上文，即许多人认为“信任是好的，但控制更好”。这句话就变成了人们用控制手段来代替信任的口号。那些不涉及企业存亡、但会造成高昂的交易成本的事便是由于人们的这种心理而形成的。你要想进到人的心里，就应该明白首先你得相信人。大度包容是一切形式的信任的开端。要想给人留下宽容而有魅力的印象，却又不愿相信他人，这是非常困难的。