德国各地经常会举办创新奖的颁奖仪式。几乎所有获奖人在发表获奖感言时都会指出存在于企业中的主要创新问题既非技术问题又非创造力的问题，而是企业内部严密的规章制度。人们紧张地埋首于工作：从两秒钟到两个小时，处理一个个文件，连一点喘息的机会都没有。与同事就某个项目取得一致意见往往比与顾客开展一场关于复杂事务的协商还难。刚刚人们才成立了一个“指导委员会”（Steering Commitee），由于并非所有参与企业的部门都在该委员会中有代表，便在其下设置了一个“参谋会”（Sounding Board）。又因为不是每个人都能在会中与他人沟通与项目有关的事，就再度成立了一个“支持会”（Support Board）。也许我们还应该再弄一个“傻瓜会”（Stupid Board），用来讨论企业是否必须要设置这么多的机构。我们的对手常常就是我们自己。企业活动的关键不再是与其他竞争对手争夺顾客，而是要反对本企业内部的形式作风。

我们不需要参考任何策划理论就能发现，大型机构具备很强的自主能动性；而且往往机构的规模越大，它的自我利益也就越大。自帕金森（Parkinson）的著名实验以来，关于大型企业的运作逻辑我们已经了解了不少内容：企业是“自我激励者”，企业总是自己想出一些新的调整方案。新方案要求有新的专业人员，在招了新人后，企业又出台新的方案，因此又得为此招募新人……如此反复。偏偏企业制订的方案漏洞越小，人们想要弥补这漏洞的意愿就越强。如果没有对某件事项做出明确规定，人们就会因其“余留风险”而深感不安。随着企业的安全程度变得越来越高，那些没有制定规章的事务就显得越来越危险了。幸而他们总能找到例外，证明缺乏“明确规定”也照样可以办事。总的来说，企业内部推行生效的新政策越多，人们对于继续设立其他规则的呼声也就越大。如果你把一百位经理关在一幢行政大楼里，将他们与外界隔离，他们照旧可以在不和市场联系的情况下忙碌半年时间。许多经验丰富的CEO都认可，管理者90％的工作都在忙着解决自己制造的麻烦。

在一家能源经济企业中流传着这样的笑话：“如果全世界都被核事故毁灭了，只有我们公司的总部得以幸存，那我们可能不会受到任何影响继续工作。电子邮件会继续在人们之间传递，电话铃声此起彼伏，我们会没完没了地举办电话会议、工作检讨会议以及其他会议。直到大约5年后我们才会探头看看外面，问一声：还有人活着吗？”

企业组织内部交易的倾向会产生巨大的交易成本。因此，企业经常被说成是一个有顾客和供应商关系的“内部”网络。往往有人抱怨说每个人都把自己当成是顾客，把别人看作供应商。甚至领导在一般情况下也更愿意把自己视作顾客而不是为他人提供便利的人。这样的组织结构传达着别人要“以我为中心”或者“为我服务”的思想。然而，领导也可以把自己当作是供应商：提供机会、自由空间与对员工的支持的供应商。如此一来，领导者的任务便是要承认自己作为供应者的角色，他的格言应该是：“我要支持他人做好他们自己的工作。”

◎垂直关系还是水平关系？

不论是把企业领导说成是企业内部的顾客还是供应商，持支持或反对观点的人都不少。虽然人们很少注意到交易成本，但如果我们从交易成本的角度来看这个问题，其成本就非常高昂了。因为上述两种观点都没有抓住关键，而关键在于：企业中所有人都是供应商，在企业内部是没有顾客的。顾客在外面，在市场上！我们在成立企业的时候，也必须杜绝、或者说最起码应该尽可能地避免存在于企业内部的顾客——供应商关系。因为真正的顾客并不知道我们还有这么复杂的内部关系。

老套的供给问题可以告诉我们该采用怎样的办法行事。当你有一袋钱、需要把这些钱分发出去的时候，你有两种选择：或者把这些钱分给身边的（内部）顾客；或者投资在离自己较远的地方。这是检测领导方法是否得当的试金石。如果你想要通过投资从顾客身上获利，就必须谨慎考虑。如果你要获得投资可能带来的戏剧性影响，希望在未来某时获得比这笔投资额更大的回报，那你就更应该慎重考虑。建议你最好放长线钓大鱼，不要把钱直接投资在身边的顾客身上。

需求和供给相互影响的关系是经济社会里最小，也最重要的关系，它是最早的经济分工。当你在规划某个任务的时候，应该始终想到需求和供给之间的关系。有几个需要注意的要点：市场上通行的管理理论提出的许多观点是以等级制度为基础、以领导决策的“上、下级关系”为基础展开讨论的。通常是“上级”提出要求，“下级”必须要提供相应的方案；“上级”提出问题，“下级”回答问题；“上级”批评，“下级”辩解。在沟通时，等级制企业的主要问题是“在观察的时候，是谁观察谁”。我们要知道，当我们进入某个层级分明的企业的时候，谁会观察我们，我们要观察的人又是谁。在这样的企业中，能量首先是垂直地从上级流向下级，然后再朝相反的方向回流。你不愿抛开职能筒仓，可要命的是，对于这种内向型的交流方式，顾客并不会买账！关于你在监控什么、在控制谁，谁给你发来反馈、谁没发，你有没有与员工交谈，顾客一点儿也不感兴趣。他们会买你的产品或服务，是因为你在另一个领导决策方面做出的努力：“内、外部关系”！企业亟须能量流的水平化。要把企业置于水平关系中！你应该在外部市场做出与众不同的东西，而不是搞些小儿科的组织实践。

遗憾的是，许多人仍在顽固地划分内部市场，他们不断加强垂直动力，因此造成了巨大的交易成本。即便这成本并不是汇款到某个户头的账目，人们看不见它的具体数额，但它确实是实实在在存在的。究竟产生了多少交易成本，我们只能猜测。可以理解为什么有些企业直接采用控制手段管理来交易成本，而且这已经形成了一种趋势。许多企业忙于“制订”人事工作，却没发现在制订工作的过程中产生的交易成本使得我们无法实现工作的根本目的。人们的出发点是好的，但他们的行为目的似乎就是要不断打开新的内部市场，将外部置于身后。诸如“员工调查”或者是“平衡记分卡”之类的管理工具，其背后的思想听上去很诱人；它们的使用方法也很浅显，具体来说就是“取长补短”。然而所有这些工具都会导致企业内部市场的形成，它们正是通过这些内部市场把参与企业事务的人们的能量聚集在一起的。人与人之间的合作关系在无形中被塑造成了类似于市场买卖的关系。既然是这样的关系，谁还能抱怨员工就像雇佣兵一样，对企业毫无感情呢？

我们以“平衡记分卡”为例，来分析一下这些管理工具的影响。为了表示对人的尊敬，在许多企业中现在只剩下“记分卡”却不再“平衡”了。而且人们在优化系统上花费的时间也越来越多，他们把整个体制划成了一个比一个小的部门。收集的关键数据越来越多，设定的调整方案也堆积如山。难道真的有人相信，这样就比保持着混乱的管理状态做出的成绩更好吗？

而由此产生的成本的作用则更加抽象，这成本可能会广泛地分摊到各个部门，人们几乎没法直接说出它存在于何处。虽然这笔成本也可能是非常真实的——例如，德国警察平均只用不到十分之一的工作时间与百姓打交道，90％的时间都用在实现“内部”目标上。同样地，一些CEO把大部分的工作时间都用在与监事会“处理”政务而非管理企业。我发现，为了准备与控股方的电话会议，整个董事会经常长达一周时间什么也不做。看着他们为了排除市场而努力，我只能无力地笑，就不提理性的企业经济行为了吧。

◎怎样做？

我们要怎样做才能让企业维持在水平关系的状态中？要怎样做才能产生向外的能量，让企业的力量流向市场、流向顾客？

（1）首先，应当避免一切可能会导致垂直关系的活动。不要做那些会引起上、下级领导存在差异的事，不要做可能会开辟内部市场的事，不要做助长官僚风气的事。在干预组织内部的事情时，要想想：“这样做会形成哪种领导差异？”如果答案是“上、下级的”，那你就应该反复思虑，想想这样做的后果，仔细斟酌是否真的需要这么做。让每个人都能把自己的工作当成有意义的事，让他们可以根据内、外部决策愉快地工作，这才是领导应该做的事。

（2）放权。让员工无需请示，自己决定如何工作。积极地反对由大量报告及监控为核心的领导模式，而且每天都要坚持如此。不要怀疑，不要再扩大内部市场。请勿引入多余的人事评估系统，要取消那些没有实际意义的行政制度。思考一下，是不是必须要做那么多员工调查。把员工的精力从那些无意义的工作任务中解放出来，这样可以节约企业的交易成本。

（3）电子邮件：法国IT服务公司源讯公司（ATOS）的经理每周花在处理电子邮件上面的时间高达20小时。该公司正试图把企业变成一个“没有电子邮件的公司”，并计划在2014年实现这个目标。有人认为不用电子邮件很落伍，但也不得不承认：在绝大多数企业中，太多人忙着和太多人沟通（这还不包括那些抱怨着无法获得真实有用的消息的人）。如果你希望人们少用电子邮件沟通，又不愿以强制的方式规定下级必须放弃使用电子邮件，至少可以让人们减少抄送人的数量，也不要使用“回复所有人”的功能。只要做到这两点，就能让贵公司的生产力大幅提高。

（4）企业存在的原因是顾客——必须一再把这一点落到实处，一再提及，一再强调。顾客是所有人的雇主。所以，别忘了合作的目的！不论是在供给带动需求的市场，还是需求引发供给的市场，都要从顾客的角度出发思考问题。过去是大型的贸易企业创品牌，现在则是顾客的支持成就品牌。你要站在顾客的立场，像他们那样思考“我希望这个东西能有点儿变化”。你必须迎合顾客的需求，而不是上级需要什么就做什么。要尽可能地把钱投资在顾客身上。

（5）人事选择前后不一致会产生巨大的交易成本。如果企业选择的领导不合适损失尤其大，因为很少有人会改正此类错误的人事安排，等到决定换人的时候往往为时已晚。更常见的做法是采用人事管理工具减缓错误用人带来的后果，而这样做的效果往往微乎其微。因此，人事管理的关键是要有修正错误的明智之心，在用人态度上要明确、一致。要有坚定的原则！

（6）不要招募顾问及MBA，坐在电视机前的沙发上拿着遥控器可没法管理企业。你必须走到顾客所在的地方去，要坐在顾客的位置上，眼光要朝外看，而不是时刻盯着上级或者是下级。

（7）企业综合体的交易成本是个无底洞。一些企业如美国的通用电器、印度的Tata或者是德国的海涅尔集团（Haniel）的商业领域非常之广，使得通晓一项业务的人才没法管理这样的企业。因此，他们需要非常优秀的人以及非常出色的商业领域。大规模的企业并购不只意味着财务数字的增加——通常人们为企业合并后的未来兴奋不已，却根本没注意到交易成本的增加。当人们发现这个问题后，又会将它归结为“文化差异”。最近的例子就有大众（VW）与铃木（Suzuki）以及索尼（Sony）与爱立信（Ericsson）的失败联盟。更明智的做法是和其他企业在单个的、不牵扯其他事务的项目上展开合作。这样对双方都有利，既保护了各自的企业文化，又能使交易成本维持在较低的水平。

监事会、董事会、控股公司的经理以及位于企业中心的人（甚至包括柏林和布鲁塞尔的大腕儿）读过上述建议后，大概都不会留下什么深刻印象。但是你，你的任务不是要断定哪些事情不可能，而是对于可能的事，就应该着手去做。