怎样做才能促使他人采取对你有益的行动？怎样让下属的行为成为可预测的行为？在面对他人与你不一样的地方时，你要怎样克服自己的担忧？许多人需要信任他人的根由。但从一个我们不相信的人身上是不可能得出信任这个人的理由的。因此人们采用另一样东西来替代信任，目标协议就可以发挥这样的作用。

目标协议产生于过去可以计划、能用撇脂法在市场上从容获胜的时代。出生于奥匈帝国、现在的美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪50年代因“目标管理”理念（Management by Objectives）而声名鹊起。该理念隐含着两个前提思想：

（1）市场是可以计划的。

（2）人没有目标，就不知道自己该做什么。

在业务初期，人们聚在一起预测市场发展情况，统计经济数据，考虑开发自己的产品，计划发起活动倡议，还在此基础上提出“挑战”，制订一个能让人人钱包胀满的“目标”，旨在为这项工作赋予分量。

分析一下这样一家企业的交易成本，仅仅是对上述事项进行表决所用的开支就已经相当大了。只是那时人们还没有普遍意识到这些问题，所以即便成本高昂，也不过是毫无怨言地承受这笔开支。因为我们付得起——那时候，市场有一定的迟滞性，因此人们可以预测它的发展变化。人们乐观地相信，企业的未来效益趋势是不断上升的。有聪明远见的人也确实能打造出辉煌的业绩。那时，人们认为未来是可以控制的，这与经理们的自我形象正相符。经理，就是在市场这个波涛汹涌的海上为企业这艘大船掌舵的人。代表未来可控思想的计划、预算、目标协议便一直从过去保留到了今天。

然而当今的世界还和过去一样吗？难道经理像英雄一般领导整个企业的神话还没有过时？现在不是另一种情况吗，现在的状况难道不是市场带动企业，再由企业驱使经理工作？现在是互联网的时代，是消费者可以洞悉一切的时代，是销售急剧波动的时代。在这种时代背景下，那些想要成功的企业和经理人难道不应该具备高度的灵活性以及快速反应的能力吗？

哪怕你读到这段文字的时候尚有疑虑，也不得不承认：自20世纪50年代以来，世界经济形势已经发生了天翻地覆的变化。企业可以靠撇脂法制胜的市场已经所剩无几。预测未来的难度也一天比一天更大。所有的事都很紧迫，所有的事都必须迅速完成。我们面对的挑战层出不穷，每种情况都是新的。创新的必要性突然间处处生花，而捆绑协议的必要性则日渐萎缩。经常在我们协定好目标后，仅仅过了14天这张协议就成了一纸空言。因为出现了新的情况：突然冒出来很有挑战性的新的竞争对手、重要的商业伙伴突然中断合作、有人指出我们的产品有重大缺陷，因此必须将它们从市场上召回。也有可能发生其他意外：火山爆发、疯牛病蔓延或者是经济危机，等等。

人们总是在事情发生之前先做好了计划，而制订计划要求我们从过往中吸取经验教训。如果是按照从上往下逐级推进的方法制订计划，这样的计划往往会失败。假若总部制订的计划不符合地方现实，它可能就会失去领导力。多数人大概都听说过这个道理，但是却未能真正的理解它。

危机很重要，在危机中我们可以看清楚哪些人的反应比较快，能够更好地度过危机。然而正是那些大型企业比较难以从危机脱身。因为这些企业内部的诸多目标系统环环相扣，在这样的体制下办事非常耗时，这就导致企业在危机到来的时候来不及采取应对措施。有时环境早已发生了改变，而许多企业还死死守着以前曾经发挥过作用的老方案不放，使得销售额不断降低。直到很久之后，他们才招募新的人员。尽管产品早已滞销，企业却仍在继续生产。也许也会出现比较好的情况，比如突然出现了经济动力、新的市场机遇，或是意料之外的商业机会突然向我们打开大门——这是一个转机，在这种情况下，是应该将这些机会视而不见，还是顺势而为？

从员工的方面看，计划是对优先性的曲解。这样的企业没有以顾客为中心，而是把计划当作行为的导向。在个人层面上，目标协议机制往往会使员工醉心于实现目标，却忽视了市场机遇。这样做的风险很大：如果市场发生突变，企业可能无法对变化做出反应，或者待其反应过来时已经太晚。领导者只好仍然把精力放在“内部”，放在薪水上，忙于各种可能的控制策略。企业本来应该把精力都放在顾客身上，现在却没有任何多余的精力可以分给顾客。在公司里，我们也常听见这句话：“老板想怎么样？”而顾客才不在乎老板是怎么想的。

取悦老板的意思是说，人们都忙着向管理人员献殷勤或者是为免受上司的训斥而阳奉阴违。在大家曲意逢迎老板的时候，很少有人会注意到交易成本。美国思科公司（Cisco）就是很好的反例，该公司曾经每周制订一次预测。员工的反应如何？他们神经紧张，都不想因为业绩不好而遭到责备。人们花费大量时间和金钱举办研讨会，在会上再度引入以顾客为导向的理念，而这又进一步增加了交易成本。当实际取得的成果与预测不相符时，人们会感到沮丧，然后就想找出对该结果偏差负责的人。总有一方会失势，要么是执行计划的员工（没有跟随市场发展动态），要么就是制订计划的老板（制订计划时考虑不周）。在这种制度下，总是会有失败的一方。

假如借助计划手段来控制复杂形势，只会进一步增加交易成本：实际结果始终和预期相去甚远，人们马不停蹄地商议补救措施，但计划总是赶不上变化快，可我们又必须跟上变化，于是一个个新的计划接连出台。在这个湍流般的世界中，计划就变成了负担。

如今，除了那些没有人敢肯定地预见未来一年的形势——除非他置身于市场之外。难道我们还必须、难道我们还可以像过去那样，依照内部定义的实际情况行事吗？难道我们不该向顾客、向市场表明，我们是为什么而被雇用的？说得极端一点儿：实现了计划的目标数字的人并不是企业家，而是形式主义者。因为从根本上说，这是市场经济的行为，而不是资本主义的特点。

如果贵公司想要迎合顾客多变的需求、顺应不断变化的市场形势及环境条件，仅仅制订一个中央计划恐怕是难以实现这样的目标。只有当一个企业中所有的部门、工作小组、员工个人都能有效地进行自我管理时，中央计划才有可能发挥出那样的作用。然而在合作的前提下工作，我们必须接受他人的管理：诸如盈利指标或占据市场领先地位这样的目标必须由总部来下达。

也就是说，如今在市场激流中掌舵的人必须牢牢攥着目标协议，而目标协议则是不断地就价格进行商议调整的。许多实际践行了这种方法的人叫苦不迭，他们说把协议看得太死，后期协商就会像漩涡一样把人卷进去。而且目标协议越是苛刻，后期调整的成本就越大。造成这种结果的主要原因自然就是因为企业的薪酬体系是与目标的实现情况直接挂钩的。在这个喧哗的时代、在机会稍纵即逝的销售市场上，人们不停地要求调整薪水，这样做违背了排除市场的原则。令人惊叹的是，在许多地方，一些企业仍然坚守着采用撇脂法就能制胜的平稳市场上所用过的计划流程。

总而言之，每开一次会、每做一项协议都会增加企业的交易成本。在当今的动态市场形势下，很多人都没有将其计入总成本中。不论计划对个人而言是多么有意义，它都会致使企业的成本增加。从成本方面来看，一个由完全自主、自由的成员组织起来的团队几乎没有任何缺陷。亦即目标协议的成本非常昂贵。

我的建议是：废除年度计划及预算协议制度。花一年的时间，试试不制订计划将会怎样。你无法想象放弃服务计划、相信员工自我管理的企业是什么样的企业吗？假如你想问，哪些企业已经这样做了，还真有不少：比如德国最大的连锁超市阿尔迪（Aldi）、建材企业喜利得（Hilti）、瑞士猎头公司亿康先达（EgonZehnder）、美国西南航空公司（这是为数不多的几个真正盈利的航空公司之一）、谷歌（Google）、美国晨星番茄加工公司（Morning Star）、瑞典商业银行（die SvenskaHandelsbank）。还有许多中型企业，它们虽然不像上述企业那样著名，但有一部分这样的企业在全球市场上保持着相当大的市场份额。多年以来，这些企业都运作得很成功，但成功并不能否认他们只占少数的事实。世界上的大多数企业依然是按照计划和预算的方法来运作的。这只能说明：有不同的道路可以通向成功，哪条路让你感觉更舒服，这完全看你的选择。对此我们又要提到那个不受欢迎的解释——偶然性。

我提到偶然的目的不是为了批判目标，目标协议也有其自身的优势以及一些已经约定俗成的惯例。但是设立目标必须符合时代特征，不能把它搞成一个追求个人目的的程序。在协定目标的时候，还要极力避免交易成本的增加。如果不能做到这一点，如果我们发现形式主义导致的成本开支与企业营业结果之间没有关联，那就必须认真思考企业的管理现状了。例如，假若创新的必要性格外突出，而责任关系则不显得那么重要，那就应该用一套比较柔和或者是灵活的计划将死板生硬的计划取而代之。此时，那些致力于“超越预算”的努力必然会为我们指出一个正确的方向。