在做各种决策的时候要考虑交易成本，这也属于领导的核心任务。交易成本问题应该和管理决策享有同等的重要性，这里所说的决策包括：考虑独立生产还是从外部购买的决策、是否要成立合资企业的决策以及有关外部资源和内部资源方面的决策。在经过了长期考验、已经功成名就的组织中，交易成本的问题并不突出。然而，开放内部市场应该与诸如绩效评价体系或是员工调查机制等领导工具一样，被放在同等重要的位置上。要建立评价——市场双轨制。每次会议、每个监控系统、每种报告工具、商定目标的过程、预算计划……这一切都会产生交易成本，而节省交易成本也正是企业成立的目的之所在。

我要提醒你，所有企业交易成本的增加势必都与其内部市场有关。有时候，交易成本的上升确实是有合理的理由。在有些情况下，你为了追求更有价值意义的其他优势而接受了成本攀升带来的劣势。但是在其他情况下，出于实际原因或是由于早先曾经有过的经历，人们会怀疑：真的有必要事无巨细地用50个关键绩效指标来衡量所有的事吗？许多特征数与企业追求的价值毫无关系。人们喜欢衡量数值，只是因为借用数字沟通起来比较方便。于是，企业采用的评估体系就像天气预报，它预测了很多信息，但只有少数几条对我们有用。

你愿意支付哪些交易成本，这既取决于公司业务的成熟度，还要看企业的发展情况，即公司现在处于哪个发展阶段。在创业初期，交易成本较高属于正常现象。为了获取更多的顾客，付出一笔投资也是很有必要的（在这方面的投资以后还会变得更多）。基本上，交易成本的降低并不是一个绝对的值，成本的降低要和其他事物相协调。例如，倘若你在做某项决策的时候想要参考一下同事的意见，那就要与他们共同议论、共同决定。这样一来，也许决策的交易成本就会变得略高一些。但有时候这样会获得更多有创意的点子，因而这种开销是值得的。许多经理人往往只看到过多信息带来的麻烦，却从不顾及信息匮乏可能导致的风险。他们担心会议可能会增加成本，却从来不想想不经商议便主观武断下决定的代价。总而言之，企业领导的官僚作风正变得日益严重，协调过程缓慢是使得企业效益整体下滑的原因。

我想以大型咨询公司的现状来说明这个问题。不论这些咨询公司向大家提出的建议是什么，他们从来不会忘了说说交易成本，这一点非常值得我们关注。咨询公司建议的许多干预方法不外乎就是开放内部市场，也就是把在（外部）市场上运作良好的方案搬到企业内部去。于是，不少领导工具失去了其作为工具的特征，它们在企业中拥有了独立的地位，并且在市场的形式之下实际上发挥着供应商的职能。这使得企业原本比市场多出来的交易成本优势变得不再那么突出了，企业组织也不再那样高效。但企业高效运作的基础正是排除市场。

为什么会这样？为何现在的企业变得不那么敏锐了？如果科斯及其他经济学家从未揭示过企业成立的原因，我们该如何理解当代企业中内部市场的繁荣发展现状？

一个答案是：立法部门及越来越多的评级机构制定了一系列要求企业必须遵守的规章制度。而对于绝大多数企业来说，想在严密的公司治理规范、制度、社会责任、风险管理以及内部控制体系中保全自身是很难的甚至是根本不可能的。正如段首所述，这只是其中一个原因。由于交易成本是自然产生的，并且一旦产生之后，很快就会被当作是现代化的标志而为人们接受，所以很难改变现状。正是那些倡导效率的人、控制着企业的人在努力提高效率的过程中制造了新的、往往也是更高的交易成本。很多领导者都没有意识到，他们一手要推翻的、正是他们另一手刚刚建立的东西。另外，许多领导工具是被当作现代企业的本质工具来使用的。人们认为没有采用这些工具就是落伍的表现，因而别人做什么，我们也跟着做，他们之所以这样只是为了跟上时代的潮流。

然而对于前面的问题，最重要的答案却是：交易成本是“看不见”的。或者换一种更好的方式来解释：企业中的交易成本是跨部门职能产生的结果，因此我们无法单独说出是哪一项活动产生了交易成本，也无法将交易成本归结为某个部门的开支。而且交易成本还是“不可量”的，企业中既没有为它设立专门的成本部门，也不会为了交易成本而做成本规划。交易成本与差旅费、广告或人事预算不同，我们可以“看见”后者的费用究竟是多少，但交易成本是隐性的。因而它才能在没人发觉的情况下，悄悄藏在广为人们所接受的形式主义风气浓重的行政办公流程的背后，逐渐膨大。人们很难注意到这项成本，它就和我们在刚开始谈论领导时提到的一样，面对着同样的难题：“看不见”的东西很容易被人“忽视”。

现代企业经济活动的一个特点是草率对待交易成本问题。人们热衷于收集数据，把分离参数以及测量参数的变化看得很重要。仿佛想要知道在一个企业中什么是合理的、什么是明智的，就只能用测量的数据来证明似的。但这些测量考核其实有害无益。

可它虽然无益，却会带来影响。即，在采取降低成本的措施的时候，人们总是会在错误的事项上面节约。因为只有这些事项是可以测量并估计的，于是管理者就只关注这些事的成本节约。这将导致极其糟糕的影响：瞬息万变的国际市场会使企业的竞争优势迅速蒸发。许多企业会不断采取新的成本节约手段来应对这种变化。在企业内部，每隔一段时间就会掀起一股“成本削减”热浪：突然间，人们意识到成本的增长是没有界限的，最可靠的办法就是不断削去成本开支。一般情况下，企业最常用的办法便是减少预算，不再招募新人，宣布禁止支出。有的企业甚至开始裁员，这会令员工感到不安。有位经理就曾说：“我们也可以关门大吉，这样就把成本降到了零。”

缩小企业规模，从社会意义上看这样做并没有什么问题，但是从经济意义上看就不能说好了。研究报告一再指出，只有大约一半的企业通过削减人员的办法真正做到了降低总成本。一般地，这种办法只能在短时间内提高企业的运营效率。惠悦咨询公司（Wyatt Company Consultant）曾在20世纪90年代发布了一项研究报告，报告结论指出，只有十分之一的企业在缩小规模后有可能增加市场份额并提高利润。长远来看，裁员甚至会对企业的成功造成负面影响。我们在这里说的是正常的缩减与胡乱节约的区别。你还应该知道，企业文化正是在这些过程中塑造形成的，而且企业的未来也蕴藏于其中，所以裁员当谨慎。

既然裁员的效果不大，那么我们就要问了，企业该怎样做才能优化成本结构。再说得明白一点儿：过去，人们缩小企业规模是为了应对早些时候被动式的领导。那时，领导者的疏忽之处在于没有做到再三考虑业务流程及企业结构。如今，当某个企业被指责管理方式不明智时，“社会责任”经常被用作辩解的借口，这又会使交易成本变得更高。他们优化成本的方法就像历史革命一样——总是先发生革命，然后人们才会去归纳革命的各种条件；过去的领导总是在进行了一系列优化成本的尝试之后，才想到要从组织结构入手。

数年来，我们一直都没有意识到交易成本，即由企业内部市场产生的隐形成本一直在爆炸增长。如果没有触及企业结构本身，单是为每个部门设定一定的成本目标或者是委派更少的人来完成一件任务，是不能使交易成本有效降低的。我们必须要深入研究企业的结构，要分析“做什么”而不是“为什么”，难道我们不需要把管理层级的数量也减少一些吗？难道我们不应该消除那些尽管很好、但却没什么用的业务流程吗？难道我们不应当把那些过去一度有用，然而现在仅仅是出于习惯而保留下来的部门撤销吗？我认为：如果我们有强烈的交易成本意识，就会制止企业内部市场的无序发展，就能摒弃时而膨胀、时而又减弱的有关消除成本的极端思想。