英国国民经济学家E．F．舒马赫（Ernst Friedrich Schumacher）在1973年出版了一本名为《小的就是美的》（Small is beautiful）的畅销书。当时，这部作品的书名迅速成为反对列强大国、康采恩集团以及大型发电厂的标语。全球化把各国由一个个独立的市场变成了一整个平坦的世界。如今，过去风靡一时的反对热浪已然退去，但这就能说明“小的就是美的”是错误的观点吗？它总是错的吗？无论在哪都不对吗？

人类学研究记录清楚地表明，人类群居的历史已有数百万年。古时候，大约每个群居部落都是由50到100人组成的（具体数字是多少，专家们至今仍有争议），而每个部落活动的范围往往只有区区几平方公里。这是人类的生物学特征，无人能够摆脱，几千年的文明历史也无法将我们从祖上继承下来的生物特征完全消灭。活动区域超过了这个范围会对部落中的人们造成影响，最好的影响是这为人们带来了挑战，最糟的影响是这将成为人们的负担。也就是说，我们的人类学特征决定了我们可以对“下一个”做好准备，却不能为“长远”做足打算。我们都对自己真实的能力范围了然于心。我们在该范围内活动，走共同的道路。在这条路上，每个人都有自己独到的经验。卡尔·魏克（Karl Weick）提出了一个和通用的管理理念完全相反的思想，他认为：设定一个共同的目标是绝无可能促使人们合作的，只有在企业的某个有形的范围，即共同的工作场所内，人们才会走到一条道路上。既然我们把它称为工作场所，那么该场所就必须有空间界限。人们在此范围内经历“如何做事”，体验它的环境、氛围，以及“道”上的一切。

多年来，人们一直致力于研究最佳企业规模、部门及次级部门的规模、集权及分权的关系，力图提出相应的管理学理论，甚至还展开了关于“大而不倒”（Too big to fail）的讨论。通常人们会谈及规模经济、效益优势以及全球化市场。确实，在大型企业中，有些产品及服务的价格会变得更加低廉。然而这种因企业规模庞大而存在的优势又往往会被复杂的内部交易流程导致的成本付出所抵消。

制药巨头辉瑞公司（Pfizer）就是一个典型的例子。从辉瑞公司的案例中我们可以看出，更大不一定就等同于更好。该公司将其竞争对手一个个吞并，每一次兼并之后，企业的结构都会膨胀一番，会变得更加人浮于事、更不灵活。企业一直忙于一体化整合与结构重组，因而也就逐渐丧失了创新能力，而制药企业长盛不衰的关键恰恰正是创新能力。

多大的空间、多大的规模最有可能或者最不可能促进员工合作？这是领导面对的最棘手的问题之一。此外，你还要知道，什么是合作的基础。让我们从根本出发：分工即是愚昧的。因为当你为大家划分好各自的职权后，他们就会有“事不关己，高高挂起”的心态。他们认为，从分工结构上看，应该首先做好自己的事，而不是先为集体的利益服务。然而，一个企业或企业部门的规模越大，这种现象也就越是普遍。因此领导如果想要鼓励人们合作，他面对的困难也就更大了。员工当然知道自己应该做什么，但并不是所有人都了解企业组织的整个业务流程。我的业绩体现在哪里？我要为什么卖力？怎样可以协助同事顺利地工作？这些是你需要引导他们意识到的问题。

还有，其他人也跟我一样愿意合作吗？人是交互式的生物。这就是说，如果一个人深刻地感觉到了其他人也在做同样的事，他才会愿意把这当作标准，依样行事。因此，某种常见的行为是否具备影响力，取决于周边的人文环境，员工之间的合作必须是“可见的”。

显然，如果人们能够观察到企业内部的合作，它就能更好地组织合作。这时，人们会把不合作的行为理解为与标准相违的行为，它便不会得到众人的认可。在企业运作中，这样的相互关系就像纪律一样发挥着制约作用。我们可以观察到他人的合作行为越是明显，在这样的组织中个人对集体的认可度也就越高。

沿着这个思路，我们可以从一个全新的视角出发来看待“小部门”的企业政策。即更小的企业部门，其结构特点决定了它可以更好地加强合作。部门越小，成就越大——总是这样的吗？不是的。也许当我们把与顾客的合作也纳入考虑范围后，才可以更深入地讨论这个话题。如果部门规模较小并且拥有相对较高的自治权，那么由于这样的企业部门非常善于迎合当地顾客的需求，所以说较小的规模非常有益。因为顾客总是不一样的，过去不同，将来也不会相同，规模小一点会比较灵活。大型部门固然可以很好地迎合国际化顾客的共同需求，但在本地化方面难免会遇到一些困难。德国公用事业巨头意昂集团（Eon）的首席执行官约翰内斯·泰森（Johannes Teyssen）曾说：“将来，市场真正的赢家应该兼顾两面——大的方面和小的方面。”

关于企业内部的合作问题，可以肯定的一点是：要加强小型部门的力量！让规模较小的团队也能获得官方信息，这样可以拉近企业与顾客的联系。企业领导应放权让下属自己决定如何行事。对于大项目，则应持保留态度，因为这种项目的趋势总是与个性化趋势相违。