共同行事，这对我们生活的其他方面也有影响作用。不只是合作，绝大多数形式的竞争乃至冲突也都是只有在共同行事的前提之下才可能发生的：人们必须要有某些共同之处，然后才能区别出不同。

当然，在以竞争为导向的经济社会中，那些速度更快、策略更明智、实力更强大的企业拥有更大的竞争优势。竞争是发展的动力，通过竞争才能分出优劣。因此，人们经常把竞争与企业的独创精神以及对卓越的追求置于同等重要的地位。在市场中也是一样——但是市场竞争有一个限制条件，即不可将对手置于死地。否则整个游戏就完全结束了。在企业内部，则必须考虑一些其他问题：对于共同的任务，我们应当如何开展合作？我们应该如何向对方学习？如何协助同事的工作？如何打造出友好而动人的工作氛围？如何建立信任关系？

在企业领导工作的诸多方面，其中相互作用是最诱人的一项。有别人的支持，就仿佛如虎添翼。“我”和“我们”相互影响、个人和集体相互作用、个人成绩和公司成就相辅相成。这就如同挂钟的钟摆，它这一下摆向这一个方向，随后又会摆向相反的方向。这道理和黑格尔的观点不谋而合：“‘我’就是‘我们’，‘我们’就是‘我’。”黑格尔用最基本的例证总结了个人和集体的关系，它们是不可分割的、紧密交织在一起的，谁也离不开谁。

德国DM日用化妆品连锁超市的创始人郭茨·维尔纳尔（Götz W．Werner）曾建议把个人称为“动力”元素，把集体看作“承动”元素。也就是说，工作任务总是由个人发起，随后必须要由集体来执行这项任务。在企业中，我们很难把个人的绩效独立开来，要排除集体因素单纯计算个人的劳动成果几乎是不可能的。因此，最好不要以孤立的方式评价集体合作完成的工作。某个人在企业中的职位越高，他直接参与工作项目的程度就越低，发挥出来的影响作用也就越不明显。若你无法苟同我的观点，大概是因为你还没有意识到，领导的首要任务及最重要的任务是要把人们组织起来，让大家通力合作、共同解决问题，而非事事亲力而为。

人们一直都没有弄明白，个人绩效究竟是如何汇集成整体绩效的。但我们都知道：排除个别特殊情况后，长远来看，是整体绩效决定了企业的成功。或许某个销售人员可以赢得一位特殊的顾客，为企业带来一大笔订单，然而决定企业年终决算结果的毕竟还是所有人合作的结果。

既然领导的首要任务是要在企业中创造合作的条件，那么要怎样做才能尽可能地避免内部竞争呢？

◎合作与竞争

如果说一个事物好，是从人们为它赋予的含义来衡量这事物的价值的。而人们为一事物赋予的含义又取决于该事物的稀缺程度。合作就是一种稀缺的、好的事物。因此，合作应该获得高度的评价。然而事实上它却并未获得应有的好评。更确切地说：合作的使用价值很高，但它的交换价值非常低。对于企业来说，合作是必不可少的。但很少有人将自己的事业成就归功于团队的合作能力。

这是因为，许多企业自身在合作这个问题上也处于进退两难的处境中。领导层一再下令强调：要合作！融入集体中！与此同时，组织框架又发出了另一种声音：要实现自我！打败你在公司里的竞争对手！只有个人成功才会使你获得奖金！薪酬制度体现出来的潜规则与官方颁布的行事要求说的完全是两码事。这样很矛盾，因为不论一个人做出了怎样的决定，都会破坏某一方面的规则。在过去的几年里，矛盾的重点还发生了推移：在部分企业中，越来越多的领导采用鼓励竞争的方式管理下属工作。这导致人们的行为越发趋向于利己主义，最极端的情况是每个员工都把自己看成是利益中心。

要解决这个由双重规则带来的矛盾，主要的解决办法应当从个人行为层面入手。你可以直接呼吁人们加强合作、互相学习、分享知识、彼此信任。“要是大家相互之间能好好说话、能和谐一致那该多好！”你可以这么说，但是如果组织结构体现出来的是另一种意思，无论怎样呼吁大家也只会收效甚微。更糟糕的是：如果结构问题越积越多，那么在个人层面，人们很有可能会玩忽职守。

因此，如果你想要员工在企业中彼此信任、互相合作，最起码就不应该再往内部竞争的火炕上“添柴”。企业中本身就存在的内部竞争已经够多了，因为大多数企业都是由男人主导的。而从人类学角度看，男人天生就是爱好争斗的生物。好斗既是男人的优点，也是他们的缺点。

◎目标体制——合作的障碍

从组织层面来看，合作的“根源”是分工。通过合作，人们可以在同一时间从事不同的活动。于是就出现了不同的角色和不同的工作领域，每个领域都有各自的逻辑，各行各业因其独特的工作方式吸引了不同的人从事该领域的工作。如果让一名优秀的会计去做销售工作，那他不一定就会在工作中找到乐趣，成为一名幸福的推销员。

企业组织结构自身就存在冲突，例如，销售部和营销部之间的冲突、研发部和产品部之间的冲突、高层管理人员与执行层面的员工之间的冲突。摩擦总是不可避免的。谁都无法解释清楚，究竟什么是“对的”。因为一般来说，关键是企业的未来，而谁都不能预见未来将会怎样。

合作不足的一个主要原因在于目标体制。通常，目标体制会把一个主要目标分成若干个部分目标，并将它下放给各个部门。于是，采购部的目标就是要在销售额一定的情况下，降低采购支出；生产部要充分利用现有设备，发挥出更大的产能；销售部应极力卖出更多产品；IT部要多开发项目；物流部应当加快物流配送速度，或者提高物流信息的整合度。大企业往往还会进一步划分子部门，各部门所接受的任务指标差异也会更大。努力实现自己的目标，这既符合逻辑又符合情理。然而在企业中，不同的目标之间是相互影响的：一个部门的目标实现了，但这却成了另一个部门的负担，这样的状况并不罕见。如果企业要求一个部门提高供货能力的同时，又希望另一个部门减少存货，那么两个部门为了实现各自的目标，可能就会发生冲突。每个人都醉心于个人利益的最大化，却无人关注整体情况如何。有些创新虽然可以对整条价值链带来积极影响，甚至能够极大促进企业价值的增长，但它在短期内无法为单个业务部门带来好处，于是人们就放弃了创新的机会。

我们以销售和品牌这一对矛盾为例来说明企业内部的矛盾。在许多企业中，销售部和营销部都是相互独立的两个部门。它们的冲突在于：营销部不了解一线销售情况，对顾客的信息所知甚少。销售部非常了解顾客个人的情况，他们拥有大量销售信息，却不了解企业品牌的力量是由哪些内容构成的。销售部希望能尽快把产品卖出去，而营销部则希望本企业品牌能够立于市场长盛不衰。

企业内部各部门之间的冲突经常会演变成个人矛盾。此时，问题的核心就不再是矛盾内容，而是矛盾双方的关系。胜或败牵扯到个人的荣誉。于是，人们就不再为寻求最优解决方案而为企业奋斗，而是为“自己”而战。之所以会出现这种局面，人为因素只占极少的比重，更主要的原因还是在于企业的组织结构：职权分工不明、各部设立的目标不同、内部竞争、激励制度、没有需要共同解决的问题……是这些问题导致合作不足。人们不合作，是因为企业不对集体发放工资，而是采用因人而异的薪酬方案。然而企业如果想在市场中获取成功，就同时需要短期的销售订单和长期的品牌策略。因此，要想成功，关键在于把销售部和营销部整合成一个密切合作的团队。

在许多软件研发企业中，部门之间的合作也不是很好。往往各部门都能在自己的直接任务领域内做出很好的成绩，却疏于将新产品的开发过程当作一个整体项目对待。于是，就像上文提过的那样，当组织结构不佳导致的冲突蔓延到个人层面以后，就特别容易出现矛盾。软件研发的工作要求专家和研发人员必须一起合作。而且是每天都得合作，绝不能因为体制设定的目标不同而各自逞能。

企业的成功不是通过削弱一方的利益而实现的，而是要加强大家共同的利益。最起码，也应该做到这点：有协商一致的目标，并且实现这一目标不能以牺牲其他部门为代价。只有合作成功的团队才能获取企业的成功。

◎怎样做？

要怎样做，才能让员工把企业的成功看成是大家的成功，把企业的失败看成是大家的失败？在企业内部或者是部门成员间挑拨离间肯定是不能把大家凝聚到一起的。如果一方的利益等同于另一方的损失，这样肯定也不行。如果一心想着和团队中的伙伴们唱反调，以此来为自己谋利，当然也无法使大家形成共进退的集体观念。如果帮助一个人会给自己造成不利，那还有必要帮他吗？日久天长，谁都指望不上他人的帮助，谁都不愿意违背自己的意愿去帮助别人。

如果你希望员工们互相之间能多一些合作、多一点信任，那就得付出相应的代价。光说不练假把式，要采取行动。要在组织结构上入手！你不能只在体制中工作，还要利用体制工作。至少你应该反思一下所有的管理决策，看看这些决策是有助于加强合作还是对合作不利。对决策——特别是岗位竞聘决策结果的后期效果及其影响作用应当保持警醒。管理层采取的每一次行动，都要仔细斟酌它为合作和竞争的关系带来的影响，要仔细权衡二者的关系。

特别是在薪酬制度方面。如果我想要了解一家企业、想知道在这家企业中究竟是什么更加重要，我就会观察它的薪酬制度。通过一家企业的薪酬制度可以知道该企业是如何定义成功的。现在，我们来研究一下在倡导合作优先的企业中，薪酬制度带来的几种影响：

（1）如果你认为自己是一个很有远见⁽⁶⁾的人，认为自己有责任要加强员工的合作，并且承认自己也是合作团队的一分子的话，你在领导下属的时候就会信心十足。你的核心任务是要促成企业各个部门达成统一。对领导者的工作绩效（一般而言，它决定了领导者能获得多少报酬）进行评估的时候就应该首先看他为企业整体利益做出了多少贡献。而且在对其他形式的回馈信息进行评估时，也应该关注合作。

（2）个人薪酬的组成除了固定薪酬之外，还可以包括一部分的可变薪酬（奖金），它的变动情况反映的是企业的整体绩效或者相关人员的业绩。也就是说，可变薪酬反映了人们合作的结果。在绝大多数企业中，可变薪酬和固定薪酬有一定的比例，并且不同人的薪酬还有不同的等级。薪酬的可变部分，即奖金有可能会引发矛盾。因此，在我们评价某个团队的合作情况好坏并据此颁发奖金的时候，最好不要把不相干的企业风险因素涉及在内。

（3）价值链（例如物流、供应链、企业发展的子公司或机构）中的跨部门职能可以促进合作，把人们连成一个互助关系网。因此，相对于传统的垂直式的由某个部门专门负责一项工作的模式，应该投入更多资金加强跨部门合作。

（4）有些合作关系格外密切的员工，应根据他们的共同目标为这些团队制订统一的薪酬标准。请你审核一下贵公司的目标体制：目标体制的建立应该具有奖励合作的内容。当你提出让员工设定共同的目标时，可能有人会说：“这我可做不了主！”这种回答表现出了一定程度的合作优先意识，只是这意识还不够成熟。对此，你可以尖锐地回应：“是的，幸亏你做不了主，不然我们的目标就定错了。”也可以温和地回答：“你一个人是不能做主，但在这件事上你已经发挥出了一定的影响力。”在此，需要指出的换个“标题”的重要性——这点我们稍后会再详细加以分析。

（5）许多经理人认为，员工追求自己的物质利益可以为企业带来最佳效益。特别是大多数销售企业，人们认为在销售业务为主的企业中，每个销售员都是一个“小企业家”，这种思维模式至今仍然长盛不衰。然而事实上，顾客更需要的是团队，他们需要工作团队来解决买卖过程中的问题。由于顾客对企业管理制度提出的要求变得越来越高，企业应该把员工组织起来才能满足顾客的要求。在硬性推销组织（Hardselling-Organisation）中，人们在团队中工作的时间也在不断增加，已经占据了日常工作时间的一半以上。如果没有内部服务、没有制造部门，单靠外包能应付得过来这么多工作吗？同样，在多媒体营销时代，我们也很难明确指出是哪个渠道或哪个营销活动带来了成功或导致了失败。我们根本没法查明究竟是哪一项因素促使顾客购买本企业产品。人们常常挂在嘴边的“投资回报率”这个词虽然很容易理解，但是要用它来描述企业各方面的情况，它又不够变通。许多企业喜欢采用排名奖励的方式激励员工，他们把员工的姓名罗列出来为他们排列名次。这样做会促使内部员工由合作转向对立，致使整体蒙受损失，因此公示名次的做法并不明智。一个总是排在后面的人常年看着身边的同事一次次获胜，这种感觉想必不太好受。你唯一能做的，就是不断地像换衣服一样让下属调换部门，只有这样才能避免员工心中的不平衡感。因此，不要排名次！如果你真的很喜欢排名次，只要公示排在前三位的人名就可以了，排名靠后的人就不要将他们的名字公之于众了。毕竟，人们没有义务必须要相互合作。

（6）我们应严格区分经济效益的产生及分成。首先，必须先有效益的产生，也就是说要研发并制造出产品，还要知道该如何研发、如何制造。在此过程中要始终牢记合作优先的思想，然后才可以考虑收益分成。企业领导应极力避免分成思想在第一步（即产生效益的过程中）就冒出来——比如像微观经济学所说的激励手段，或者是宏观经济学提到的股东价值。制订薪酬制度的时候应注意，尽量不要让薪酬安排影响到个人行为。人们会在心里计算比较彼此的收入，薪资差距会在无意间造成人与人之间的隔阂。合理的薪酬体制应该是能够迎合员工的高期望，并且尽可能把心理伤害降到最低。⁽⁷⁾

如果你领导的是在同一个股份结构下的多个运营部门，就一定要把投资者和运营者区分开来。做到了这一点，才能把财务结果和商业价值分开。企业部门的运营才是创造价值的唯一源泉。只有把工作、技术、资本与销售完好地结合在一起，才有可能创造出价值。而股份是永远不会带来价值的。

（7）每位领导者都面对着这样的问题：在同一个团队中，成员之间可以有多大的收入差距？比如，选几个特别有才干的人给他们高薪，以此来激励他人，这样好吗？还是在同一个工作团队中，人们的薪资差别应该小一点比较好？给所有人发同样的工资是不可能的，我们没有必要认真考虑这种一概而论的计薪方式。但是如果员工之间的薪资差距过大，对企业也没有任何好处——这样做不利于合作。

给高管最高的工资，这样看起来似乎是合情合理的，因为高管的工资体现的是他们对企业的良性发展所带来的影响。这种观点并非毫无道理，但它假设管理人员的工作与商业成果之间有着密切的因果关系。然而，无论是现实中的表象还是科学研究的结果都证明了二者之间只有极其微不足道的一点儿联系。就连不懂管理学的人都知道，路线的开辟是具有“可塑性”的。在某些时候，即便担任董事会主席的人没有什么才干，公司的股票也照样可以升值。另外，上述观点还假设人们可以独自奋斗，凭借个人的努力获得经济收益。这一点很重要，企业的收益是通过分工合作实现的。当然，不同的人有不同的贡献，他们也应该获得不同的报酬。但是任何人都不能因此就说，一位经理，企业中的某一位经理，他一个人创造的价值比100、200甚至300名员工共同创造的价值还高。如果按这种思想看，一名普通员工需要工作数百年才能赚到他的顶头上司一年的薪水。在德国，由于收入差距导致员工心理不平衡，在嫉妒心的驱使下有些人会违背领导的安排。没错，德国是个容易滋生嫉妒心理的社会。嫉妒的意思就是渴望获得某种事物，而又不愿为此付出代价。尽管如此，我们也不能因为怀疑工资低的人会嫉妒工资高的人，就取消薪酬差异制度。毕竟，在一家企业中打工不可能比拥有一家企业收入更高。

说到工资差异的度和量的问题，难免要理智地将各种结果仔细斟酌一番，例如，它对团队绩效带来的影响结果。经过研究之后，我们可以把工资差异的影响情况概括如下：只有当员工把企业的成功视作大家共同的问题时，当他们把彼此看成是合作伙伴、为了获得成绩而相互合作时，企业才会获得成功。如果员工的薪酬处在不同的层级，如果在团队中普通员工与明星员工的薪资差异过大，那他们在工作的时候就不那么有“团队服务意识”。而企业如果没有这些普通员工是绝对无法生存的。在同一个团队中，收入明显低于其他同事的人会感觉自己的工作成绩被低估了，长期发展下去他们就不再那么卖命工作。同样地，员工收入差距过大，那些非常有才干收入却不高的人会嫉妒其他同事，绩效便会降低。因此，真正的尖子往往在成员绩效和收入都差不多的团队中才会发挥出才干。出于这个原因，企业非常有必要做好薪酬保健工作。

想要认真执行合作理念就必须要鼓励人们追求团队成就，而不是个人的工作成果。明白这个道理的领导会提高普通员工的薪资，或者是摒弃为某几位明星员工设立高薪的做法。博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）就是这样的。有人说，如果这样做，企业就会流失优秀人才，他们可能会转而为那些给自己提供更高薪水的雇主卖力。对此，该公司董事长拉尔夫·施雷德（Ralph Shrader）说：“如果你所说的人才，是追求个人成功的人，那你说的不无道理。但这样的人才流失对我来说不会造成任何影响。”

我们还应该关注心理因素的影响作用。科学研究结果证明，当员工的收入低于一定的界限时，他们对工作的满意程度将会明显低于薪资报酬处于平均水平的人。反过来，那些薪水比平均标准更高的人，他们对工作的满意程度却并没有比其他人高多少。即使有些人的收入明显高于平均水平，他们也依然没有对工作感到格外满意。也就是说：低薪会让人不满，但高薪和普通薪资没有太大差别。

再强调一遍：企业是创造绩效的组织，企业成立的核心思想就是合作。在企业中，很难说出个人为整体成果中所做的贡献是什么。如果说业务做得好，指的是所有人都工作得很好。大家共同创造的价值也应该由大家共同来分享。只要出了力，就人人有份。