合作不是自然存在的事物，人们需要具备一定的条件并且需要付出努力才能取得一致合作。在企业中，你每天都要面对这样的问题：怎样做才能协调好各人不同的利益？如何加强合作力度？怎样树立集体思想？如何促进人们互相体谅、让员工在与他人合作时为对方着想？更详细的问题还有：在现代企业中，既有必然的社会共性，又有经济需要的个性及经验形成的个性。你要怎样做才能把共性与个性衔接在一起？这里所说的个性，指的是人的自我意识，有些人的个性很强，甚至使他难以融入集体。那么在这种情况下，要怎样协调组织与个人的关系呢？

显然，靠压抑个性或者借助程序化的方法是无法促使团队或组织保持一致的。至少在高新技术主导的工业社会里，这些方法都行不通。管理企业不能采用强制的方式，要让人们自己信服，让他们自己明白什么是关键。我们把这种来自经验的力量称为现实压力。由事实出发、在事实基础上提出的要求将会终结人们任意阐释问题的混乱状态。维持生存是一个现实问题，不论我们对这个问题的看法如何，它的性质都不会发生改变。它的结果是不容争辩的。我们只能把它当作必须要完成的任务或者说是必须不断重新解决的问题。

迄今为止，企业经济学对领导的起源思虑甚少，对合作根源的研究亦是如此。人们认为领导与合作的起源问题不足挂齿，因而也就错失了了解这些问题的机会，许多人不知道这些问题的根源是什么。其实，合作的根源就是问题。详细地说，就是：由于某个问题是无法靠个人力量完成的，这就要求人们开展合作。为了解决问题，我们要互相依靠，谁都离不开谁。同事关系就是在人们一致解决问题的基础上产生的。

取得一致——甚至是在对手之间也要有合作。在面对某些需要共同解决的问题时，你可能需要和自己最强劲的对手联合起来。为什么要这样做？为了解决这个问题，你需要他人的帮助。不只是字面意思上的需要，而是真正的需求。当你发现：没有这个人这件事就办不成的时候，没有人能够替代他来协助你解决这个问题的时候，就一定要不计前嫌地和对方联合。因此，你不一定非得喜欢与自己合作的人，但是与之打交道的时候还是要关心对方、尊重对方，这也是为自己的利益着想。从相反的角度看，也可以得出如下推论：如果你不需要某个人，也就不存在与他合作的“理由”。

当我们不需要某人的时候，即使不合作，也不会给自己带来多少个人损失。往往企业中的情况是，没有什么问题是需要大家共同解决的。于是，似乎就没有必要成立合作小组。

我见过很多经理人，董事会希望他们“加强合作”，但是他们根本没有什么合作的理由！因为他们就是没有共同的问题。彼此之间既不需要对方，也不依赖对方。在市场上，这些经理（注意：是同一家企业的经理！）甚至是互相敌对的竞争关系。由于长时间的窝里斗，企业要为此付出昂贵的代价。逐渐就形成了一种不良风气：员工个个傲慢自负，诋毁自己的同事，对领导也没有任何尊敬。久而久之，企业的市场地位便会一步步下降。

“反复斟酌”共同的问题并不是一件坏事——我们应该像西西弗斯⁽⁴⁾那样，把重负看成是幸福。人们处理问题的错误之处在于“推卸责任”，他们把本来需要共同解决的问题转嫁给他人，在推卸责任的同时也破坏了彼此之间的合作。

◎问题的标准

合作的前提是共同的问题，这问题必须是与我们切实相关的，并且很有挑战性。那么它在何时才是有挑战性的？答：当它很重要的时候，甚至就像前文提到过的那样，当这问题关乎企业存亡的时候。如果这问题没有对我们不利，我们是不会去解决它的。一个人的危机会使所有人都意识到必须采取行动。需要解决的问题越是严重，它就越能使人警醒。“是的，我们需要彼此。”这样的见识最能说服人们合作。每个人的力量都是必不可少的，只有大家都贡献出力量才能共同克服难题。意识到这一点，所有人都会受到鼓舞，团结合作。所以说，问题有可能会促使人们合作，而生死攸关的重要性则是问题的首要标准。

第二条标准是：在很大程度上，问题必须能自己表现出来。如果要等人读上六年的企业管理学硕士才能认清某个问题，那时候恐怕该问题已经不能激发人的干劲儿了。如果要像信用评级机构那样，用复杂的成本收入比来衡量业绩，并把这些数量庞大，但却难以理解的目标数据罗列在众人面前，想必大家看了只觉得费解，很少会有多少兴奋的感觉。

显然，来自金融市场等多方面的压力使得我们面对着要求很高的问题，只有投入大量的时间、精力、金钱才能解决它们。要顺利完成这样的任务，我们需要一位不畏困难、敢于迎接挑战的经理。因为，如你所知，每个社会团体，也就是我们称之为企业的组织，都是旨在共同解决问题的集体。正是在解决一个接一个的问题的过程中，企业才得以不断推进自我，向前发展。

◎问题和目标

从事领导工作的人往往不喜欢听到“问题”这个词。他们更喜欢说“挑战”或者是“目标”。在有些企业中，甚至还有专门规定，为了规避其消极含义而禁止员工使用“问题”这个词眼。初看，这样做可能有其道理；但是从本质上说，这种规定并不合理。我们具备的所有的能力、所有的才干都要归功于问题。是问题促使我们改变，它让我们成长，让我们学习，让我们发展新的视角、拓展新的能力。确实，很多发明、发现是由于人们想要赚钱盈利，在这样的愿望促使下实现的。但发明家的创造本意更多还是要解决问题，要为这个世界做出一点儿贡献，使它更加美好。问题绝不是我们的敌手。问题的存在是为了促进我们的能力。如果问题的存在是为了阻碍我们发展，那就叫作“障碍”而不是“问题”了。

你觉得我在玩文字游戏是吗？分不清楚问题和目标的人可能会这样想。我来解释一下：问题是有分量的，人们必须解决问题才能确保企业或企业中某个部门的生存。而目标的重量比较“轻”，人们希望能实现目标，但不是必须实现它；目标是可以实现的，但企业的存亡并不依赖于此。用一句话概述就是：所有的问题都是目标，但并非所有的目标都是问题。目标是一个比较遥远的事物，因此它的强制力也较弱。如果没有问题，就可以用目标来代替问题，去追逐目标。

例如，如果你问：“我们必须获得多少盈利才能保证五年之后本企业仍然立于市场不败？”那么会计人员会轻而易举地向你列出相应的数据——数据非常详细，囊括了维持生存需要预先储备的资金以及陷入生存危机时可能获得的资助。这是一个问题，是要让企业保住地位的问题、是事关企业存亡的问题。这样的问题很重要，你必须解决这个问题。若你问：“如何才能使企业的息税前利润率达到20％？”这就是目标，而不是问题。至少在维系存亡的意义上看它还没有达到构成问题的重要程度。因此，许多目标都不是真正的问题，因为这些目标表现出来的动机还不够强。既然如此，我们何必还要为此付出呢？当大部分人都反对某件事的时候，他们反对的缘由往往就是因为目标不明确，是因为他们没有发现问题，或者是发现了问题但并不认为这是一个重要的、需要解决的问题，至少没有明显的迹象表示该问题亟须解决。相反地，当我们发现往往当企业面临着存亡危机的时候，人们就不会再一致反对做这件事。亦即，当有问题需要共同解决的时候，人们更容易抱成一团；而在追求目标的时候，则不太容易达成合作。

我们已经知道，企业存在的历史根由总是源于某个共同的问题。如果企业不是为了解决自己的问题而存在，那么它就要解决顾客的问题。它要向顾客销售产品和（或）服务，帮助顾客成功地解决问题。因此，解决顾客的问题是企业的头等要务，只有这样才能盈利，才能维持企业的生存。有了这个原动力，企业内部的人们就可以认清问题，并由此制订计划、采取行动。使企业长盛不衰的法则即对顾客需要解决的问题理解越是深入，你领导企业的思路就会越发清晰，你在市场上的形象也就更加鲜明突出，人们就更愿意追随你、愿意做你的下属。这是铁的定律：凡是从问题根基发展出来的事物，都是站得住脚的。而那些仅仅由目标派生出来的事物，则经不起考验。

因此，我们不能以增长利润、扩大规模为目标，而要按照维持生存的需要——虽然这样听上去意义比较消极——来做事。我们往往可以在一些长盛不衰的企业中看出这种差别：这些企业的成功很稳定，财政记录没有赤字，未来前景一片光明。此时，作为领导者的你又面对着另一个问题了：那就是没有问题。没有问题，就没有合理的理由做出改变，甚至似乎都没有必要加强合作。如果没有问题，那么不论你是否愿意，也都只能先拿目标来将就着了。但是，不要指望从目标中能得到从问题根源处发出的那样强大的力量。有些企业之所以会被规模更小的竞争对手打败，就是因为它们没有意识到问题的重要性，他们以为：这些小喽啰根本威胁不到我们！事实上，小型企业是可以打败大型企业的。因为他们的运作方式不是瞄准目标，而是针对问题寻找解决方案。

◎怎样做？

在这个瞬息万变的世界，假如你想实现集体主义、联合所有人的力量、让大家有同属一个组织的归属感，就必须加强合作。怎样做到这一点呢？

（1）经理在展示问题时能否使人们认识到这是大家共同的问题，决定了人们是否为此通力合作。这也是组织成立的基础。应该先有问题，然后才有组织。而绝大多数企业是先把人员组织起来，然后才去研究问题。由组织结构决定什么是问题，什么是经济机遇。在市场条件下，很少有这样的企业能够长期盈利。

（2）在社会关系中，单纯的伙伴关系是一种危险的、悬而未决的关系。我们应该维护并发展伙伴关系。与合作伙伴患难与共需要良好的关系基础。我们有共同的问题——仅仅有这一点共识也许还不能促使人们合作，但没有这种意识是万万不可的。定期地与合作伙伴沟通，确认什么是大家共有的问题，这样做总是有益无害。你所在的企业或企业部门是在哪个共同问题的基础上建立起来的？要找出这个问题的答案并不总是那么容易的。一家被收购的制药企业，如果它的定位是要在市场上“保持独立运营”，那么这样一家企业所认定的共同问题必然与那些以追求利润最大化为目标的企业不同。企业中的许多人虽然接到了要求他们开展合作的规定，可是他们根本没有合作的理由。就是因为他们没有共同的问题，或者是忘记了共同的问题是什么。借用美国诗人庞德（Ezra Pound）的名言，可以说：“管理学是一门解决问题的艺术，人们为了寻求问题的解决方案要孜孜不倦地工作。”

（3）无数领导认为，他们最重要的任务是与单个员工建立良好而又可靠的关系。但很多人却忽视了要把团队看作一个整体这一点，他们未能对团队合作予以足够的关注。当我们提到团队的时候，应该强调这是一个整体，而非个人的集合，这样才能加强合作。

在此，我要指出制度化的“员工对话”的不足。这种沟通方式把焦点放在领导与下属双方的关系上，却忽视了系统联系的重要作用。如果看不到整体的系统关系，构建出来的现实图景必然不够完整。当领导和某个员工对话时，有时会提到第三个不在场的人，这并非偶然现象，而是一种现实情况。本人极力推荐你以小组研讨会的沟通方式来替代员工对话（如果前者不能取代后一种沟通方式，至少也是个很好的补充方法）。你可以找一名优秀的主持人，每年抽出一段时间（在企业转型阶段，应该增加研讨会的次数）与同你直接相关的下属们选一处安静的地方召开研讨会。在会议主持人的引导下，你和下属们可以开展小组讨论，讨论的话题应围绕合作展开：你为同事们创造的价值是什么？你为同事解决了哪些问题？其中，什么事做得比较好？在什么问题上遇到了障碍？哪些问题是可以调整的？哪些不可调整？在思考这些问题的时候，不要想行为，要想结果。问问大家，哪些工作流程对他们的工作造成了障碍，使他们无法获取成功的结果。如果你能注意到这几个游戏规则，并且能够规避失败，我认为这就是为合作投入的最好的“领导工具”。

（4）企业有顾客，势必就有问题需要解决，即企业要解决顾客的问题。企业长期获得成功的秘诀便是：把顾客的问题变成自己的问题，一旦发现新的问题，就要切实地把它当作自己的问题认真对待——要从问题出发，而不是着眼于结果。

在过去的几年，市场中存在的问题已经发生了根本性的改变。从前，企业倾向于追求个人的绩效，它们为个人制订了详细的安排，一切都要按照计划进行。这些企业往往还会要求员工按照标准方法或是采用标准工具去执行任务。那时，信息流的传递方向是从上至下的。信息要经过很长的路径才能传达至下级，整个工作任务执行起来颇费时间。如今的市场情况要求人们具备解决复杂问题的能力。它要求人们必须能适应不断变化的外部条件，随着变化的脚步进行自我调整。根据任务进程的要求，人们要把大目标划成一个个阶段目标，但这些目标通常是很难界定或无法界定的。一句话总结：就是顾客总是希望能够获得某个问题的解决方案，但他本身也不能说清楚他的问题到底是什么。这种顾客需要的是企业的创新力，而不是可以计量的绩效。有许多对人类生活产生重大影响的发明创造在出现之前，我们根本想不到会有这样的事物存在。和不熟悉的人合作，这在现在看来也不是什么稀罕事了。如今，信息流更趋向于沿着水平方向传输，它的流传路径更短了，执行时间也缩短了不少。尤其在德国，正是这样的运作方式才保证德国在“后工业时代能够适应市场局势”⁽⁵⁾。现在，德国在近一半的世界市场上——特别是机械制造领域占据领先地位。

从顾客的角度出发，把顾客的问题当成大家共同的问题，以方便顾客为目标——这就是领导的组织任务和沟通任务。也就是说：订单就是老板！订单（即具体的“问题”）是企业的主要组成部分；反过来，因为有订单，企业才会在此基础上建立起来。由于每个问题都具有不同的特征，企业的组织形式也在发生着变化，一度由传统的等级制转向了项目导向制，现在的企业又逐渐放弃了死板的制式结构而更加重视合作、强调企业要在瞬息万变中开发产品（典例：诊所的急诊出诊方式）。企业内部沟通的趋势明显从垂直等级形式转向了水平流程式。亦即，“上”、“下”级的沟通不再是主要的传递信息的方式了，如今起决定作用的是“内”、“外”协调。（与此相关的详细内容我们将在以后的章节中进行讨论。）

（5）“这不是我的问题！”你在企业中时常听到这句话吗？如果是这样，这可是个危险信号。它说明在贵公司中，人们的合作意识非常之差。如果有人说出这样的话，你就得提高警觉了。因为从我们对企业的定义上看，企业中其他人的问题也正是我的问题。

首先，这是一个“心态”问题：我觉得自己应该与他人合作、为他人出力，还是总把自己当顾客，其他人都要为我服务？其次，这里也有结构方面的问题：企业不可能以牺牲某一部门的利益为代价来获得成功。

在绩效伙伴关系中，合作优先的思想要求两个人或两个部门的地位要尽可能的平等，一方要向另一方提供支持、辅佐对方的工作，反之亦然。合作的方式必须是水平的，垂直管理的比例在工作中应该少很多。假如一方声称他更重要，钱“实际上”都是他挣的，有没有其他人都无所谓，这种单方面的居功自傲其实是一种病态的合作，因为如果没有另一方的协助，独自的力量肯定无法胜任整个任务。

合作优先还要求人们以新的眼光看待冲突。在国与国之间的战争中，可能有输也有赢。而在企业的内部战争中，每一次胜利同时也都是失败。当我们把企业看作一个共存亡的整体、一个以合作为要的整体时，局部的冲突就会削弱整体的力量。为了打败企业内部的对手，人们要“向里面”投入时间、精力、资源。而这些时间、精力和资源本来是应该用在与其他企业争夺顾客的竞争上的。因此，不论参与内斗的双方是哪一方获胜，企业都会蒙受损失。即使获取了所谓的“胜利”，这也往往会埋下隐患。领导的任务就是要始终保持警醒，观察企业内部可能存在哪些冲突，领导应充当对话论坛的主持人，使各方参与者有机会表达出各自不同的期望并进行协商，这样才可以避免“内战”的爆发。

（6）如果管理者未能做到让员工把问题看成是大家共同的问题，那就没有合作的理由了。也许过去大家曾经有过共同的问题，但我们已经把这问题解决了，而此后又没有再发现新的问题。在这种情况下，你就不应该再去敦促人们合作，而是要思考人员组织问题。如果人们彼此不需要的话，就应该把他们分开。至少从经济性的角度看，这时候企业就不需要这样的部门了。有时候，继续把大家绑在一起对整个企业的维系也不利。这并不是说，企业应该立刻裁员，对人员部署进行重组可以改变这样的局面。例如，有一家企业雇用了20位职业经理人，这些经理没有共同的问题，因此他们既没有真正地合作，也没有必要开展合作。后来，老板把他们派到不同的地方，让他们去和与之有共同问题的人共事。在各地方上，这些经理受到了极大的欢迎。虽然他们在总部毫无作为，在地方岗位却找到了施展才能的空间。

（7）对企业兼并应持谨慎态度。如果你要接管某家公司，就应该尊重被兼并的企业，让它继续保持其原有风格。人不可能在一夜之间就把一个在历史演变中塑造起来的个性全部抹杀掉，指望兼并企业能立刻融入整体，与其他部门无缝对接是不可能的。试图强行这样做的话，之后往往只会看到一幅滑稽的合作面貌：每个部门的人都把自己封闭起来不愿与他人接触，想要员工形成跨部门的愿望只是天方夜谭。有一次我去参加蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）的研讨会，会议进行了大约两小时后我才发现坐在我左边的是克虏伯的员工，坐在会场中间的是一群蒂森人，而在我右边的是赫施公司（Hoesch）的老员工。真令人难以置信！20年前，克虏伯就已经把赫施收购了，而在这么多年后这两家企业显然仍然没有彼此相容，形成一致的企业文化。