组织合作——做个人无法做成的事。为什么还有破折号后面的句子？原因有很多，且听我细细道来。

如今，在各个企业中主要采用的领导形式，用哲学家吉奥乔·阿甘本（Giorgio Agamben）的话来说，就是“剥夺共性”、“野蛮”分割，最后再冠冕堂皇地给成立企业的“根由”戴上一顶“合作”的帽子。而在企业中应有的互相依存的意识已经不复存在了。这一点体现在工作分工、部门思想、贮仓结构、个人绩效考核、专家系统的封闭性以及地理区位的情况。甚至连媒体经理（Medien Manager）向外界展示企业的方式和方法也会带给人一种错觉，仿佛他是一位孤身苦战的英雄，人们选他当经理是指望他能使企业的绩效达到最高程度。此外，当代领导的管理意识也不够端正，他们没有把实现合作看成是最重要的任务，认为企业只是按照步骤顺序把个人绩效串联在一起。当有人指出实现合作是最重要的核心任务时，这些领导甚至普遍表示感到意外。

他们之所以会意外，主要是由于经理们不可能做到每次合作都会成功。我们时常怀疑，那些高层领导们是不是每个人都在暗地里为自己逐利，出于策略上的原因这些人很有可能面和心不和。不可能成功合作——这既有个人方面的因素，又有结构方面的因素。我们很难明确划分个人与组织结构的界限，只有少数几个反常情况例外。但比较好的分析方法是先观察结构方面的限制因素，再把目光转到个人身上。

当我们刚进入一家企业工作时，通常不会思考是不是企业的转型问题致使管理工作失败。如果我们想成为员工中的一员，就必须把关注的焦点从个人身上移开，自愿接受凌驾于满足个人利益的愿望之上的集体意志。这是一个学习的过程，人只有在相应的环境中才能把这一过程贯彻到底。要想创造相应的环境，我们需要其他组织机构，至少是一些已经实现了某些转变的组织，特别是那些在内部采取了与以往不同的实践活动的组织。由于绝大多数企业都是由无需他人帮助就能自己完成工作任务的精英所领导的，这就有矛盾风险，即一方面要加强合作，另一方面组织结构却不支持合作或是高管个人“无法”胜任与人合作的任务。在这样的背景条件下，员工就不会热心参与团队工作。

因此，对于领导来说，为了实现合作最重要的问题就是：在企业的日常工作实践中，我应该怎样做才能在明确的合作要求与组织或个人的局限性的冲突之间进行调解？把这个问题说的更具体一些：在给员工布置任务时，我该怎样描述这个任务才能使他们愿意合作？同时，领导还要解决人与人之间的关系问题。员工要乐意并且有能力与同事真诚地合作、彼此互信地合作。企业结构要摒弃入门许可制度、杜绝各种障碍、消除等级沟壑，要实现上下级的直接沟通，才能自然交流。

合作是企业领导的核心价值，如果你也赞同我的观点，那么我们必须以全新的眼光来看待许多组织及行为方式。

出于前文提过的原因，我们先从组织着手分析。