在对立状态中，德国人的典型反应是“非即模式”（Entweder-oder-Modus）：非此即彼，非黑即白，若非全部拥有即是一无所有。沿着这种模式走到了极端，个人中心思想就会变成盲目的个人英雄主义（表现有“你们所有人都跟着我干”、“人有多大胆，就有多大产”）。人们行为的状况就会随之边缘化。这使得在媒体的报道中，经济角色的个人化趋势越演越烈。而系统思路则走向了另一个极端，它将个人的作用视而不见，只一味强调组织结构的重要性（表现有“我是体制的牺牲品”、“个人的力量发挥不出任何作用”）。

现在的经理人都是号召跟我干的英雄吗？他们是不是有着远见卓识及策略技巧，却使同一条船上的同事们卷入了市场湍流的险境中？如果不是这样，那他们是体制的傀儡代表吗？即这样的经理人不是控制局面的人，而是被局势所控制的人——尽管他们也在无望地坚持，希望获得与高薪相称的管理权，但势单力薄，根本发不出声音。敏锐的读者会发现，至此我们的话题又转向了企业高管的生存哲学问题。

回顾一个之前提到过的例子：时间。用于领导工作的时间。领导的管理学自然属性决定了领导工作是需要花费时间的。在许多因素影响的作用下，领导者用于处理领导事务的时间正在不断增加，而且这是一个不可逆转的趋势。更甚于此的是，领导者要处理事务性工作的时间也在增加，例如他们要做到时刻能让公司联系到他们，或者经常参加在职培训。经常发生的情况是，上级将一名出色的员工被任命为领导，然后一点儿也没有减少他的常务工作，就把领导任务直接加在了这位新上任的领导身上。尽管人们一再强调领导工作的重要性，但领导者几乎没有什么时间能用于认真研究管理员工的事情。往往许多领导者自己还得先是一名员工，他们得亲自出马去争取重要客户、负责项目管理、制作演示幻灯片，还要尽力去处理如洪流般涌入信箱的电子邮件。领导者既要带领团队，又要负责事务性工作，这让人感到分身乏术。有些事一定可以做得尽善尽美，有些事最好是优先处理。但是来自顾客方面的压力催着人先做紧急的事而非重要的事。于是管理员工的任务通常就被推后了。

从个人中心论的观点看，可以这么说：如果谁真的想这么做，是可以从事务性工作中脱身，把精力放在更重要的领导工作上的。这确实是个一举多得的办法。因为造成领导时间短缺的原因就是因为他们中有些人对社会服务表现出了过度的关注，他们喜欢把自己当作办事员，乐于亲自操办业务。长此以往造成的局面就是我们熟悉的现象：在面对解决事务性工作和与下属员工进行谈话这两项工作任务之间，四分之三的领导者都会选择解决事务性工作。如果想要改变这种局面，就应该让领导者在内心接受“你必须设定优先事项”的思想。

但从系统论观点来看，领导者是同时受到来自两个方面的束缚。一方面来自人们想要发挥自身潜力的愿望，在这种愿望日益膨胀的同时，另一方面由于资源短缺又使人感到受挫。比如当今养老院中的护理员，他们三分之一的工作时间是用来处理档案工作而非照顾老人。而领导者也和这些护理员一样，他们用来处理核心业务的时间正变得越来越少。想要改变这种局面，就应该从结构上着手：“我们必须把人们从事务性工作中解放出来！”（但之后我们仍然发现，许多领导者做得更多的依然是事务性工作。）

起领导职能的是人吗？或者其实是凌驾于领导者意愿之上的组织结构在发挥着领导职能？事实的真相不是“非此即彼”。我们不该让自己陷入这种二选一的陷阱中，因为我们完全可以同时兼顾两个方面，在两种极端之间灵活地进行调整。这样才能使工作态势更加平衡。也就是说，领导者既要接受（体制规定的）领导，同时又要组织领导（下属）。这样，很多人都能成功地为自己争取到自由发挥的空间，既能明智地安排好组织预先给定的任务，又能充分利用这些任务为自己带来发展的机会。

下一个问题便是我们应当如何进行决策，来使个人中心论和系统论两方面的观点完好地结合在一起。既不应该过分看重来自“外部”企业结构的影响及其规定的条条框框，也不能让“内部”因素如领导者的观点和能力来主导工作。如果直接的领导和间接的领导不协调，在企业中就会出现问题。例如，如果企业管理工具发布的间接消息和领导直接说出来的话完全相反，这时该怎么办才好？