管理学最早的领导理念认为，领导的成功是和领导的个人特征密不可分的。持这种观点的人一致认为，有人格魅力的人天生就是领导者——这些人通常有男子气概，又善于与人沟通。但问题就在于，照此观念行事，人几乎没有任何可塑空间。因为领导是“与生俱来的本领”。一个人要么天生就会领导，要么天生就不会。

第二代理论对“天生我材”的信仰没那么深了，在19世纪60年代盛行的对培训的乐观主义的影响下，他们更相信“可塑性”。那时，领导又被说成是可习得的能力。人们起草了一份理想的领导行为规范，认为想当领导的人只要学习这套行为规范就可以了——就好像它是一门手艺活儿，每个人只要有合适的工具箱就能做工。人们架起了摄像机，练习“与员工谈话”或者是“提出建设性的批评”的本领，以达到“先利其器”的目的：他们认为，作为领导人，要会像他人展示自我，要会主持会议，还要有组织工作流程的能力。

这样说来，领导肯定也算得上是一门手艺了。但光是为领导者赋予领导这一称号的“谈话”工作，即与员工沟通的任务，就已经是远非手艺那么简单的事了。出于对员工的考虑，越来越多的人把领导理解为关系维护：人情比技术更重要。此外，越来越多的管理学家承认，人和人是不一样的。采用“人员”或者“职工”这样的概念无法充分地描述人与人之间的差异。简单地说，也就是不能将所有人一视同仁。

在这种认识的基础上，又发展出了“情境领导”的观点。情境领导理论认为，领导者的能力及行为要与员工的“准备度”相符。这是个野心勃勃（如果说得不客气点儿，也是个不可一世）的提议，但是在看待员工的问题上，它所持的态度比前面几代大师级管理思想更为乐观，而且还把这种乐观的程度分成了不同的等级。但情境领导的核心仍然不过只是要杜绝极端低落的士气可能为领导工作带来的消极影响。

前面几种管理理念的通病在于它们把领导个人化了——认为只有一方面、一个人可以施加影响。领导被理解成了某个人，也就是领导者的行为或特征。换句话说，领导所能带来的影响，是由个人施加的影响。这些理论认为领导者是“主动的”，其职能是“安排工作任务”，他是“起推动作用的”；而员工则是“被动的”，员工职能是“接受工作任务”，他们是“在推动下工作”。事实上，现在的管理思想依然沿袭了这种个人中心论的理念核心：当人们说到领导时，一般情况下指的就是领导者，指的是担任领导的人。这些人做起事来要么好，要么不好。

由此，我们可以把目光转向两个方面。第一点，是人与人之间的相互影响。一个人的行为固然不是一成不变的，他会在一定的情境下受到其他人的影响。这种互动是双向的，也就是说，人们互相影响。你自己也能发现：有的人“旺”你，有的人就“克”你。就这点而言，个人中心论的思想未免太过肤浅。

第二点，也是更重要的一点：在一个人与人相互影响、相互作用的企业中，组织框架会完全消失。而组织框架对领导行为的影响要比以往大多数领导理论所认为的影响程度更深。在没有人为因素参与的情况下，组织照样可以领导。

下图归纳了目前所讲的内容：