有三个原因决定了领导是不可见的。

第一个原因，也是在工作出错时经常谈到的原因。即领导就像信任感一样，只有当它缺失时，人们才会意识到它。人们会说“这事儿应该由领导来做”，或者“那是老板的事”！如果组织中存在某个问题，就说这是由于“领导力不足”造成的。领导是看不见摸不着的，它就像是家务活儿一样，只有在什么事该做却未做的时候，别人才能感觉到它的重要性。

对于一些重要但一直不受人关注的事，只有当它不存在的时候，我们才能意识到其深刻的意义。因此，正如哲学家马丁·海德格尔（Martin Heidegger）所说，领导的存在性体现于它不存在时。它的表现方式就是不存在。我们在领导工作上花的时间越多，用于处理领导事物的时间似乎就越少。这就像是那些只有在对立事物面前才会显现的事物一样，这样的事物有很多。例如，当人类开发了太空航行后，我们发现的不是外太空，而是地球。此前，居住在地球上的人类并不了解我们的家园是什么样的，直到人类成功克服地球引力进入外太空后，才发现地球是在许多不适宜人类居住的星球海洋中存在的一个可以供人栖身的岛屿。

第二个原因，是因为没有一套现成的关于领导行为方式的规定。管理学不像医疗手术或者是工程作业，领导活动可遵循的知识及规律寥寥无几，我们甚至都没办法要求各界制订一套通用的领导要则。因此，每个人都可以参与有关领导这个话题的讨论，提出不同的意见。

第三个原因，领导是和社会接轨的，领导班子的建立要经由他人商议达成。领导者并不是通过个人的手段（例如，某人自己要求做领导，他“天生”具有威望、地位，或者是通过自我训练）赢得这一身份地位的，他是经由他人的委任成为领导的。也就是说，不论你所理解的领导是什么，必须获得他人的认可才行，否则的话这个观点就不成立。而他人是否认可你，取决于：

★　他们到底可以观察些什么；

★　在能观察的事物中，要实际观察对象的什么；

★　由谁来观察谁；

★　观察者和被观察者的关系是怎样的。

不同人的观察结果可能会有很大的差异。对于同一个行为，一个观察者可能将其视作积极的领导行为，而另一个人看来也许这是消极的，换成第三个人可能根本就看不到所察之物。如前文所说，领导是对你的行为的回应——是别人把你做的事称为领导。也许再换一个人来看，他会觉得你只是到处瞎跑、把事情搞乱而已。

在等级制度中，对领导的认可包括两个方面：来自“上级”的认可和来自“下级”的认可。“上级”和“下级”看到的东西可能并不一样，因此需要分情况讨论。我们首先来谈“上级”的观察。现实中，只有少数人是被证明具有卓越的领导才干的，而这些有才干、适合当领导的人没有一个会真的担任此职。出于某种不可知的原因他们总是被忽视，被转到其他岗位，他们不合路线，无论就其岗位还是把他作为专业人员来看，他们都不属于必不可缺的那类人。如果别人问你：“那你怎么就当上领导了？”也许你很想说是因为你的才干。但理智的回答很可能是：因为上级的任命！因为在企业中等级比你更高的领导者认为你有能力担当此任。这样做通常不怎么科学，也不太公平，甚至一点儿也不够“客观”——但是体制就是这么运行的。要选一个更好的替代方案根本不可能。领导认为领导是什么，它就是什么。

对于那些事业进取心很强的人势必很关心这两个问题：是谁在观察我？观察我的什么？

当“上级”说“从现在开始，你就是领导了”的时候，你就真的是领导了吗？从形式上看，的确如此。在管理技术的意义上说，你是“上级”，有了更高级的头衔和称谓，拥有奖惩下属的权利，往往随着职务的晋升薪水也会提高。人们对领导的首要理解往往是更有权的人。但即使一个人具有形式上的权力，这权力的来源依然是非常有限的。权力不是说你可以公然否认某个人，只有在极少数情况下才是如此。形式上的地位以及（相应的）权力其实在很多情况下还会受制于下属。醉心于权力会使下属失去工作的动力和积极性。如果往泥沼里扔石头，显然是不会引起涟漪的。同样地，带领一支死气沉沉的团队工作，必然很难取得成功。所以说，领导者如果想要有所作为，还有赖于下属的支持。