成功就是社会公认的绩效，亦即两个或多个商业伙伴以合同的形式一致认同的业绩。人们对成功的定义可以是多种多样的：对于家族企业来说，成功意味着能够在不依赖外来资金的情况下独立运营多年；对于经理人来说，成功体现在公司股票的行情走势；对于企业职工来说，成功就是薪资的提高或者说是个人事业的发展。不论是利润提高、销售额增长、销售利润率和资本利润率的增加、市场份额扩大、人员波动减少还是供货期限缩短……这些都可以被当成是成功的表现。因此，“成功”这一概念的内涵是很宽泛的。你可以为这个概念设定任何你喜欢的解释！

重要的是成功，也就是我们所说的“关键”，并不是一个确定的概念，它是人们协商出来的结果。人们必须对“什么可以代表成功”有一致的见地才行。这种由人们共同认可的衡量标准是有时效性的，而且当各方商量好时间期限后，任何人都不能在任务执行的过程中任意修改这个时间（但遗憾的是，实际上人们经常这样做）。日后，就可以把获得的结果与约定的标准进行对比，如果结果好，那就可以照此方案继续进行。如果结果不好，就说明执行的过程中存在问题，需要加以改进。采用这种方法衡量成功，是因为通过对比才可以看出绩效结果。也就是说，给成功定义一个标准，可以看出绩效的高低。

成功可能意味着一些抽象的事物，例如行事依据以及采取某种领导行为的原因。衡量成功与否不一定必须采用数量标准，它也可以是质量标准。就好比一个人的整体情况如何，是无法由财会人员依据数据资料来进行评判的。成功还可以指实现某个预先设定的标准。例如，在公众眼中，企业具有怎样的形象。要打造良好的企业形象，为了实现这个目标你可能需要数十年的努力。假如大家都认同，还可以为成功赋予过程方面收益的含义，而不单单指结果方面的收益。这里所说的过程是指为了获得成果所采用的方法，即成功之路。然而，很遗憾的是，在人们心中设定的价值排行榜上，那些无形价值的排名都比较靠后。我们在对各种价值进行权衡的时候，要考虑的关键因素是“这价值背后隐藏的是什么”，比如我们赚取的金钱就是对成功的回报。

有些人会想到“冰山理论”。简单地说，冰山理论就是指人们看到的往往只是冰山一角。而90％的山体——也就是造成结果的过程——隐藏在水面之下，泰坦尼克号的悲剧就是因为没有看到冰山，而忽视水下冰山造成的后果很可能比这还惨。因此，如果仅仅因为结果是可度量的就一味关注结果而忽视了那些虽然重要但难以度量的过程，就可能会由于短视而蒙受损失。也许有的读者会提到菲亚特——克莱斯勒（Fiat und Chrysler）集团总裁塞尔焦·马尔乔内（Sergio Marchionne）的“九盒矩阵”（Neun-Box-Matrix）评价体系来反对我的观点。事实上，管理学界对该体系的评价一直褒贬不一。在九盒矩阵中有两个坐标，其中一个表示员工的“潜力”，另一个表示其“绩效”。由于该矩阵是把对卓越绩效的期望与现实获取的成功看成相对事物，因此采用这种方法衡量的成功便具有了相对性。但我认为：如果长时间照此方法区分员工的潜力与绩效，这样的经理其实是在拿着雇主的钞票烧钱。

为了不致遭到误解，我再次声明：毫无疑问，拥有很大的潜力和管理能力对于企业领导来说是很有助益的，但这并不是领导工作的根本。采用相对化的方法能让人获得一定的心理安慰，可它对我们的工作没有什么实际帮助。归根结底，企业向我们支付报酬是因为我们为企业赢得了成功，而不是因为我们具备可能带来成功的潜力和能力。这对经理们来说可能不太公平，是的。但就我来说，确也是事实。如果你感到难以苟同，建议你想想，那些失败的经理人是怎样胡作非为的。而他们之所以还能在领导的位置上一坐多年，就是因为企业中的其他人是和他绑在一条绳子上的，是下属们共同承担了上级错误领导的后果。