第二节　媒体组织结构

一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。

所谓的组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作[1]。就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。（见图13-1至图13-6）

如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为就如同金刚石和石墨同样由碳原子构成，一个无坚不摧，一个柔弱无骨，结构不同使然[2]一样，每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。

一、媒体组织结构的原则

媒体组织结构是执行媒体发展战略的核心力量，是媒体稳固发展、开拓市场、打造竞争力的基础。建立高效、简化的组织结构有以下几个原则：

（1）围绕提高企业应变能力、价值增值能力进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；

（2）组织结构扁平化，尽量减少中间管理层次，加强企业内部部门间横向的联系和合作；

（3）围绕企业面向市场的营销目标，构建、调整企业供应链，建立产品上、中、下游的协商合作乃至战略联盟。

在实际的运作中，我们会切实感受到合理有效的组织结构对媒体的重要性，管理层级过多，部门壁垒森严，造成了目前我国媒体行业效率低下、资源重置和浪费，迫切需要优化内部组织结构，来大大解放媒体的生产力。

二、媒体的三大职能部门

根据职能的不同，一般将媒体组织结构分成三个部门，分别是采编、营销和管理部门。采编部门是信息产品的直接生产部门。生产的流程大致为，采集信息、筛选信息和播出信息。因此，采编部门相应地设置记者、编辑、技术人员等职务。在采编部门这一平台上，汇集了新闻信息产品生产链的重要环节，如信息采集、采编网络建设、流程设置、传递方式等。采编平台，是媒体对信息产品进行规模化、系统化生产的基本手段，是现代媒体运营的核心内容。

采编部门的内在工作环节相应地将部门划分成几个子系统。这些子系统构成了该部门的内在架构。信息时代媒体采编平台的内在架构应当包括：统分有序的巨量稿件路径系统、先进通信信息技术所支持的采编流程、高素质的采编队伍和完善的组织机制，其核心能力主要体现在对信息产品的整合力上。

如今的受众对于信息的获取早就不满足一种媒体，他们需要听觉和视觉的多重享受，对信息全面的分析和判断，最终得出自己的观点、结论。所以作为新时代的媒体采编从业人员，应该借助更多元的工具，尽可能将所有重要信息传递给每位受众，通过建立稿件的数据管理库多平台传播，增强信息的可接受性，让受众可以产生继续关注的热情，从而增加他们的信息接受度。

由此我们可以看出，建立现代化的稿库式发稿机制意味着，面对海量信息，需要有一个针对各种用户，多层次地对信息进行规模化整理、存储、发布的平台。这对于采编平台的高效率运行具有举足轻重的作用。一是完善采编平台内容运行机制，使得写稿、供稿、发布如流水线一样批量和高速进行。同时，丰富而便利的库存造成信息加工的交叉效果，即媒体人能够花较少的时间，将媒体产品进行音频、视频、文字等多方面的技术上的整合，包括历史素材、科学知识、前人成果等多方面内容上的整合，有利于催生高质量的信息产品。二是最终形成客户导向的市场机制，全新的发稿机制也建立了客户信息库，提供客户的阅读习惯、反馈意见、知识结构等信息，使为客户提供个性化服务成为可能。总之，一整套高效率的稿库式发稿机制是采编部门组织构架的核心。

相对采编平台，营销平台更多地与市场接触。在定期的选题论证会上，采编部门提出选题设想，营销部门就会提出一系列的问题，如受众是谁、在哪里，我们能否到达、怎么到达，我们是否有足够的资金进行销售活动等等。只有这些问题得到圆满地解决，选题方案才能得以通过。

媒体的产品具有双重性。媒体卖的不仅是信息，还将读者作为资源卖给广告商。因此，营销行为相应地分成发行和销售。具体来讲，营销平台担负的责任包括，一是战略上增强竞争力，如宣传、促销、建设发行渠道、寻找联盟等；二是要扩展专业优势，如媒体专业运营、广告专业销售、客户专业服务等；三是要建立品牌优势，做好品牌传播、品牌沟通、品牌提升等工作；另外，非常重要的一点是要针对客户广告营销的趋势和需求，在体育营销、娱乐营销、活动营销、互动营销、目标受众锁定以及数据库营销等新兴领域迅速跟进。

管理部门负责组织内部协调。有效的管理能使得企业高效率运转。在媒体内部，需要有一个部门进行组织内部工作的协调。媒体机构越大，协调的管理显得更为重要。

三、中国传媒产业组织结构重塑[3]

中国媒体管理是一个十分复杂的问题，触及中国社会政治生活的各点、线与面。可以说，中国所处政治、经济、文化以及社会传统等点、线、面，共同组合成为传媒生态圈的外部环境，而中国媒体本身的内部组织结构则在这一生态圈中栖息。

（一）中国媒体现行组织结构分析

新中国成立到党的十一届三中全会，延续30年的媒体组织结构为：

上述媒体组织架构清楚地表明，媒体处于中国共产党的绝对领导之下，由党委或编委会（社委会）集体领导，社长、总编则实行党委领导下的社长负责制或总编负责体制下的法人代表制，由他们负责指挥领导采编、经营与管理各业务部门的工作，秘书长起助理与协调社长、总编作用。

随着市场经济的发展，中国经济体制、政治体制和业内改革力度的加强，各媒体逐渐将经营部分与采编操作相剥离，根据自身的运行方式采取相应的局部突破，出现一些合资和股份制的媒体，大体有下列组织结构：

中国现行的媒体体制框架下，媒体的所有权与经营权没有完全分离，难以实行编辑独立与经营独立，在统一宣传党的指导思想与路线、方针、政策时，可以集中财力、人力，迅速形成强有力的舆论引导环境。但在产业思路下，造成的问题却是总编辑与总经理之间在各行其职时矛盾重重，整个管理流通环节上不舒畅，管理效率低下。

随着媒体产业的发展、媒体集团化与经营细分特色化水平的提高，中国媒体的组织结构大体呈现如下特点：

（1）媒体的组织结构表现出多样化的趋势。有全球性的媒体机构，有各类广播影视集团、报业集团、出版集团与发行集团，还有一些规模小的行业性媒体机构。它们的组织结构之间各有其独特性。

（2）随着媒体社会化程度的提高，媒体表现出坚定的制作与播出分离，平面媒体采写与发行、广告经营剥离的特点。这种产业化的趋势使得广告业、媒体节目（栏目）制作等能“创收”，有赢利的部门迅速发展，这强烈地冲击着原有媒体的组织结构形式，使得原有注重宣传、社会整合功能的媒体简化原有组织机构，由以宣传为中心轴铺设组织结构，向以资本运营为中心轴发展的裂变。

媒体产业化经营使得其组织结构发生的转变，可从媒体发达的美国媒体组织结构上分析可知：

从结构图中可以看出，集团总裁位于整个组织结构命令链（chain of command）的最高层，他的权威能够通过一定的控制跨度（span of control），在分工明确的部门里得到相应的发挥。这是一种股东控制模式。

而中国媒体组织结构中，中共中央或地方党委宣传部门处于命令链（chain of command）的最高层，他的权威通过一定的控制跨度（span of control），在以宣传为分工标准的流程里行使职能，是一种以政府控制的模式。

明显可见，中国媒体多年以来的组织目标是以宣传为主，忽略媒体的资本经营，这就导致随着媒体产业的发展，其组织结构与组织目标间的不适应与冲突，这种以国家行政机构方式的组织结构，显然不能适应媒体发展的需求。

再者，中国媒体多年以来的组织结构控制跨度宽，机构庞杂、分工不明确，部门重复建设，职权、职能不清，界限模糊。这就造成管理成本高，效率低下，资源浪费现象严重。

更为突出的局面是，这种组织结构中集权化（centralization）程度高，决策权集中于党的宣传部门，基层部门自主权力相对弱，参与程度低，因而媒体人的工作积极性难以充分发挥。这种组织结构适应性与灵活性差，难以适应市场经济发展的需要，特别是经营能力薄弱。这严重阻碍了中国媒体产业的集团化、产业化发展的步伐，也给各类民营媒体、新兴媒体的突破性发展带来机遇。

（二）战略创新的中国媒体组织结构

1.战略分析基点

中国媒体横跨信息服务业与文化产业，具有经济组织与公共事业组织双重属性。对中国经济制度和政治制度的敏感性强，且受影响程度高，这就决定了中国媒体必须在战略发展的条件下寻求行之有效的组织流程，找寻出一条适应中国特殊背景的独特组织轨迹。

考虑到这种适应性，就是要求在设计组织流程时能明确大体的方向，这样才能在实施过程中随时根据变化的情况做动态调整；再者，在做设计时，要充分考虑到人的因素，关注到人的潜能开发，在用人、授权以及激励方面探索一条行之有效的方式。这正如著名经济学家凯恩斯所认为，经济学是一门有关手段而不是目的的科学，其宗旨在于解决“经济问题”，以便人类能够“明智、惬意和富足地”生活[7]。

在考虑到媒体组织结构合理化的同时，必须将这一设计放入媒体产业的整体竞争与协调发展氛围中考虑。媒体集团的总体发展多是依靠并购与结盟来寻求扩张，而具体的媒体机构则是在不断创新与寻求支持中向前迈进。要采取多角度观察、分析，用一种战略的眼光才能看得高、看得远、看得透、看得清。

用一种战略的眼光去看待问题，实际上也就是将眼光放到媒体组织的外部环境，关注到那些会对媒体的组织活动和绩效产生或显或潜影响的外在力量因素。

当代形势发展迅速，外部环境充满着许多不确定性，特别是中国转型期的复杂性更高。这可借用二维矩阵模型来表示。该矩阵分为四个单元，单元1所代表的是最小的环境不确定性；单元4代表最高的环境不确定性。管理对组织成果的影响作用在单元1中最大；在单元4中最小（见表13-1）。[8]

各种环境的不确定性直接影响着组织的成败。战略管理下思考问题就是要将这些不确定性降至最低程度。

企业战略规范着组织结构的形式，组织结构反过来也抑制着战略的实施。企业战略决定着企业发展的一系列目标、方针、政策，但只有与之合适的组织结构才能将战略得到实际的贯彻和实施。不同的战略发展应有不同的组织结构[9]。

2.中国媒体组织流程的重塑

如上所说，中国媒体产业的组织流程是一个非常复杂的问题，触及中国政治、经济、文化等生活的方方面面，而且，同其他产业不同的是，其同时具备社会整合功能与资本运营功能，有着自身的独特性。

中国媒体的产权由国家代表全体人民所有，所有权完全属于国有。媒体企业是党和政府的宣传机构，即党和政府的喉舌，媒体至今仍定位在“事业性单位，企业化管理”，不是真正的企业。政府明确规定不允许社会资本和境外资本注入媒体，不实行股份制，也不能直接改制上市。由于事业单位的特殊性，在报业方面实行主办单位、主管单位制，在广播电视方面实行政府台制。在20世纪80年代之前，新闻单位的经费多由政府直接拨款。目前，部分入不敷出的新闻单位仍由地方政府拨款，保证其正常运作，而大部分传媒企业已不再需要政府的财政支援，完全依靠广告收入和其他经营收入。

因而，中国媒体企业实行的是多头管理、行业所属、部门所有、条块分割的四级办报台体制。从国家级讲，党的中央宣传部门负责宣传内容和舆论导向，新闻出版署负责报刊和音像图书的出版管理，广电总局负责广播电影电视事业的管理，教育部负责教育电视管理，外宣办（国务院新闻办）负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺术娱乐业管理，信息产业部、国家工商行政管理局等负责相关产业的行政管理。省、市、县也大致参照上述模式按行政区划多头管理，并明文或非明文地规定不准异地办报办台，广播台不准办电视台，电视台不准办广播台，报纸、通讯社不准办广播台电视台。

在这种体制下，中国媒体的核心领导由行政权力任命，政府通过其主管部门任命报纸、电台、电视台的主要领导，台长、社长或总编辑负责媒体的日常运作，决定新闻媒体的方针，负责财政拨款。

在战略性地考虑中国媒体组织流程的设置时，还应考虑媒体目前产权和股权结构的关系。随着市场经济的迅速发展，特别是媒体朝集团化、规模化发展，为寻求产业扩张和资产重组而进入资本市场筹资融资时，媒体产权不清成为媒体发展的现实问题。

与此同时，媒体发展的投资风险加大，因为在国家和集团之间的责任权利没有明确界定，会带来一系列的问题。比如，集团的决策失误，造成国有资产流失，责任将无法认定。因为，决策者既是经营者，又是资产所有者的代表。

在许多媒体上市公司中，国家拥有高度集中的股权，是最大的控股股东。股权过于集中导致的问题有：国有股股东操纵公司的一切，董事、监事全由国有股股东一人委派，公司机构间无法形成制约关系。有的大股东自恃股份比重高，决策只从自身利益考虑，无视少数股东的权益。

从以上分析可以看出，国有媒体企业目前尚未完全改造为股份公司，尚未建立完善的现代企业制度。在中国目前的媒体管理体制下，媒体是一种非营利机构。按照经济学的理解，非营利机构是不以营利为目的、向社会提供产品或服务的组织。但媒体是介于政府组织、营利机构之间的一种社会组织。

以上是对我国媒体实际情况的剖析，在结合参考国外传媒集团公司的组织结构经验基础上，在一种战略层面上，中国媒体应设置以社委会、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层（包括采编和经营）、监督层相互制约的领导体制。具体而言，就是上级主管部门以及出资方委派代表参加社委会，社委会下设经理会和编委会，分别由总经理和总编辑负责，媒体的经营活动和新闻编辑出版分开。

社委会由国家和有关投资方委派，代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，对社委会负责，依照法律规定的职权和社委会授权，决定集团经营活动；编委会负责新闻的编辑出版，保证内容质量。监事会作为媒体的监督机构，由国家委派代表和职工代表组成，对媒体的编辑出版和经营管理进行有效监督。监事长和监事会成员不应在媒体内担任行政职务。要保证1/3的监事由职工代表大会选举产生，为职工负责。在可能的情况下，社委会可用高薪聘请专业人士充当外部监事。

上述传媒的组织结构应该说是建立在6个关键性因素基础上的结果。这6个因素：工作专门化（work specialization）、部门化（departmentalization）、指挥链（chain of command）、控制跨度（span of control）、集权与分权（centralization&decentralization）、正规化（formalization）[10]，是一种有机式的组织结构流程。而原先的媒体组织结构是一种集权性的决策机构，具有严格的层级关系，职责固定，是高度正规化的宣传机构，上述思路下的组织结构，是形成一种低度正规化下的分权决策，彼此间合作，有效的有机决策机构[11]。

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注释

[1] 斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2000：423.

[2] 参见芮明杰.管理学[M].北京：高等教育出版社，2001：88-109.

[3] 童清艳.战略下的中国传媒产业组织结构的重塑[J].当代财经，2003（12）.

[4] J.A.Brown，W.l.Quaal：“Radio-Television-Cable Management”，（3rd Ed）Boston：Mc-Craw-Hill，1998，p72-73.

[5] 转引自童兵.中西新闻比较论纲[M].北京：新华出版社，1999：97.

[6] 转引自童兵.中西新闻比较论纲[M].北京：新华出版社，1999：97.

[7] “思想与世界——凯恩斯传记作者谈凯恩斯”，载英国《经济学家》周刊，2000年11月25日。转引自项保华.战略管理——艺术与实务[M].北京：华夏出版社，2001：32。

[8] 斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[9] 苏东水.管理学[M].北京：东方出版社，2001：151-152.

[10] 斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[11] 芮明杰.管理学[M].北京：高等教育出版社，2001：85-86.