第三节 媒体领导人物
案例12-1：
华人文化投资咨询有限公司董事长黎瑞刚
一、黎瑞刚与上海文广新闻传媒集团（SMG）
黎瑞刚1969年生，1994年毕业于复旦大学新闻系，获新闻学硕士学位。后供职于上海电视台，从事新闻和纪录片的编导工作，创办《新闻观察》栏目并任制片人，同年被评为首届上海文化新人。
在中国媒体，黎瑞刚的履历颇为特别。1998年至2001年，任上海广播电视局总编室副主任，并调往市政府工作。2001年夏至2002年4月，在美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究传媒管理和经营。2002年，33岁的他从美国访问学习回国后不久，担任上海文广新闻传媒集团总裁，2011年调任上海市政府副秘书长、市委办公厅主任。一年之后的2012年7月，他又切换跑道，出任上海文广新闻传媒集团的母公司上海文化广播影视集团党委副书记、总裁。
2014年11月22日，黎瑞刚站在上海国际会议中心，这里是百视通、东方明珠合并一事的投资者交流会。他给投资者们描绘了一幅蓝图：一家集合“内容、渠道、服务”于一身的千亿文化传媒帝国。当百视通新媒体和东方明珠宣布的合并，他被媒体冠以“体制内的创新者”。
上海文广新闻传媒集团（SMG）被中国传媒产业年会评选为“中国最有投资价值的传媒机构”。SMG旗下媒体品牌的电视频道有：东方卫视、新闻综合频道、第一财经频道、生活时尚频道、电视剧频道、体育频道、纪实频道、新闻娱乐频道、文艺频道、音乐频道、戏剧频道、东方少儿频道（哈哈电视）、炫动卡通频道；广播有：上广新闻频率、上广交通频率、新娱乐调频、上广戏剧频率、东广新闻、都市792、动感101、经典947、第一财经、LOVE RADIO、上海体育；报刊有：第一财经日报（合办）、每周广播电视、上海电视、竞报（合办）、哈哈画报、OK！（通过控股入主）；新媒体（包括手机电视）：上海东方龙移动信息有限公司；数字付费电视：上海文广互动电视有限公司（30套）；宽频网站：上海东方宽频传播有限公司等。
SMG在黎瑞刚上任后，取得了系列突破性发展：
（1）矩阵式管理。将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
在横向上，有办公室、总编室等传统职能部门，同时还新增了对外事务部、资产管理部等。
在纵向上，SMG还成立了以同一内容为特征的事业部，如综艺部、音乐部、大型活动部以及新闻中心和体育中心等。
（2）完成系列品牌运营。如对东方卫视、第一财经、CHANNEL YOUNG等频道的改版运营。
（3）国际化合作之路。如东方CJ家庭购物频道；SMG与CNBC亚太结成战略合作伙伴，SMG与环球唱片成立的合资公司上海上腾娱乐有限公司（SUM Entertainment），在东方卫视共同推出了《我型我秀》电视选秀节目。
（4）开拓新媒体业务。如东方宽频网络电视、数字付费频道、“东方龙”手机电视，并获得国内第一张IPTV牌照。
二、黎瑞刚的创新领导力
2012年，在黎瑞刚的打造下，上海200亿元“东方梦中心”诞生，这是一个包含了剧场影院群落、文化创意产业、会展观光景点、餐饮商业设施等在内的大型都市文化集聚区，占地23公顷。它不是主题公园，而是要打造世界级的动画创意产业基地，汇聚的是企业，是文化创意设施。中心完全对游客免费开放，打造成独具魅力的“西岸文化走廊”。美国梦工厂CEO卡森伯格透露，东方梦中心同时也涉足版权发行、衍生消费品、网络游戏、音乐剧等的现场娱乐领域，形成以动画为核心的完整的家庭娱乐产业链。
分析黎瑞刚的领导素质，他总有非同凡响之所想、所为，大体而言其个人特征包括：
（1）知识结构：偏爱人文社科、兴趣多样；科班出身，专业功底扎实；熟悉媒体，本来就是媒体人；赴美研修传媒运营管理，收获颇丰。
（2）个性速写：坚韧、独立、自强，业务水平高、颇具才华；具有叛逆思维，勇于开拓，思想活跃；低调、勤勉工作、富有激情和责任感。
（3）领导风格：大刀阔斧的革新派，同时也是目标型实干家，并建立起适度权威。
作为一个体制内企业家，黎瑞刚现任华人文化投资咨询有限公司董事长，正在成为一个资本运作高手。他说华人文化投资基金（CMC）投资三个方向，一是媒体和娱乐，偏重内容，比如灿星、梦工厂合作动画等；二是互联网与移动，偏重平台；三是生活方式。CMC在国内已投资十几家公司，包括联众游戏、财新传媒、寺库（奢侈品电商）、格瓦拉（在线购票网站）、盛力世家、IPCN（版权引进）、乐华娱乐（代表作《致青春》）等。
“我们的打法跟一般基金不一样”，他解释说，“有的基金可以投上百个项目，有几个成功就可以了，我们是每个项目都希望它成功。”早些时候，他想投资小马奔腾，但后来放弃了[1]。
他还出海海外。华人文化控股集团（CMC Holdings）领投4亿美元入股曼城俱乐部，收购曼城俱乐部母公司城市足球集团（City Football Group）13%的股份，黎瑞刚成为城市足球集团董事会七名成员之一。东方卫视综艺节目《加油！好男儿》和《中国达人秀》全部出自他手，其主创是黎瑞刚用十年时间精心“孵化”的团队。而黎瑞刚的第一笔投资打造出的《中国好声音》更是火遍大江南北，颠覆了以往电视综艺节目的粗制滥造和低成本，创造出了收视率“破五”和广告破10亿元的奇迹。
SMG成功塑造了“百视通IPTV”、“东方卫视”、“第一财经”和“OCJ东方购物”等媒体品牌，作为在全国首家完成广播电视制播分离改革，与此同时，集团收入也在他就任期间从18亿元增至近170亿元。2011年8月，黎瑞刚调离上海文广系统，任中共上海市委副秘书长、上海市委办公厅主任。但仅一年后，黎瑞刚就离开体制，专注于CMC的运作。
黎瑞刚抓住时代赋予的机遇，勤奋好学，擅于思考、勤于思考，不断进步；最后爱这个国家、爱这个民族、爱自己的职业，对自己所做的事情充满热爱。
黎瑞刚曾为《年轻的战场》填词：
今天我终于站上这年轻的战场 请你给我一束爱的光芒
今天我终于走向胜利的远方 我要把这世界为你点亮
我的梦想在每一个醒来的早晨敲打我的心房
告诉自己成功的道路还很漫长
我的梦想在每次把握机会表达自我主张
展现给你年轻但一样宽阔的胸膛
我的梦想在每一个失败时刻迎来祝福的目光
懂得幸福就是彼此依靠的肩膀
我的梦想在每一次付出汗水创造生命绽放
告诉世界我们这一代自信的力量
所有历经风雨的温柔与坚强 所有青春无悔烦恼与成长
所有奔向未来的理想与张扬 所有冲破捆绑的热爱与癫狂
今天我终于站在这年轻的战场请你为我骄傲地鼓掌
请你给我一束爱的光芒
今天我将要走向胜利的远方
我要让这世界为我激荡
我要把这世界为你点亮
案例12-2：
凤凰卫视创始人刘长乐
一、刘长乐其人
刘长乐，凤凰卫视创始人，1951年出生于上海，祖籍山东省，现任全国政协常委，凤凰卫视控股有限公司董事局主席、行政总裁。
刘长乐2012年以33亿元财富位居“胡润中国内地财富榜”第518位，2011年以44亿元财富位居胡润中国内地财富榜第397位。1980年，刘长乐毕业于北京广播学院，随后进入中央人民广播。他还是香港城市大学荣誉文学博士，中国传媒大学博士生导师。
刘长乐在国内及海外的投资项目包括广播、石油、基建、物业发展、贸易及文化事业。1996年3月31日，刘长乐创立凤凰卫视有限公司，并自此成为凤凰集团的董事会主席兼行政总裁，一直至今。刘长乐对传媒事业的热忱和成就获得海内外各界广泛好评。
刘长乐创办的凤凰卫视于2000年6月30日在香港联合交易所创业板挂牌上市，易名为凤凰卫视控股有限公司，以“拉近全球华人距离”为宗旨，全力为全球华人提供高质量的华语电视节目。庞大的全球市场加上成功的扩展策略，令凤凰卫视得以发展为多频道的平台，旗下的凤凰卫视中文台、凤凰卫视电影台、凤凰卫视资讯台、凤凰卫视欧洲台及凤凰卫视美洲台和凤凰卫视香港台，覆盖亚太、欧美、北非90余个国家和地区，在香港也进入了有线电视和NowTV宽频网，成为公认的在全球最有影响力的华语媒体之一。此外凤凰卫视还拥有凤凰周刊和凤凰网，使集团成为一家在国际社会享有盛誉的多媒体跨国机构。
二、刘长乐的创新领导力
刘长乐在解释凤凰卫视成功的原因时这样说道：“凤凰卫视在中国内地的成功，起决胜作用的不仅是资本，更重要的是可以被内地观众接受的电视产品和文化。”
首先，开辟政经新闻市场，坚持专业主义。刘长乐以其对内地市场的理解，认为在发展中国家，人们更需要新闻而不是肥皂剧，提出“凤凰卫视应该在政治新闻需求方面开拓市场”，针对精英受众，国际新闻大做和台湾新闻多做是凤凰的两大卖点。专业主义代表着一种风范指标，比如道德的引导、文化的追求、文明素质的提升，这方面对专业电视人影响非常大。
其次，熟悉法律，走差异化之路。熟悉法律，在政策与市场之间寻找平衡。媒体也是一种商业，要适应市场就须熟知市场规则，用好政策，把节目做到最好，以突破观众的视点禁区。产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。
第三，谨慎对待娱乐节目。凤凰欧洲台对精英路线的坚持是最彻底的，凤凰中文台的“贯彻”并不彻底，中文台既有严肃类的纪录片，也有相当八卦的娱乐节目。凤凰从台湾电视媒体引进了一些知名娱乐节目。
刘长乐是一名务实的管理者和事业家。
刘长乐拥有丰富的人际关系和公关能力。“他是一个有梦想的人，更是一个能够圆梦的人。公关就是他实现梦想的手段。”从某种角度来说，市场，而非“背景”或“关系”，才是最根本的一个催化剂。
他节约资源，尽力扩张品牌。新闻素材，既可以制成“时事直通车”，也可以在“凤凰早班车”中播出，可以在网站上让网民分享，还可以放在《凤凰周刊》，或者干脆直接出一本书。
刘长乐善于把握预算和吸引广告。经济行为执行之前的预计的花销和收入计划都是预算的一部分。一位凤凰人说，“刘老板要的是结果，但绝不会给你更多的预算。”凤凰卫视广告收入中的70%~80%来自于内地的广告客户。
刘长乐善于用人，深具人格魅力，发展“规模经济”，提供高薪并配售股权奖励。凤凰20%的人来自于中国内地，70%左右来自香港，10%来自台湾地区和国际上其他国家和地区，运作机制和管理办法经过了5年的磨合与调整。
他还关注公共慈善事业，认为“媒体更应传播慈善理念，发挥媒体作用，把慈善这样一种崇高的道德意识推行开来，在整个社会营造出一个乐善好施的氛围”。并成立“凤凰慈善关爱基金”。
对凤凰的未来，刘长乐充满了信心。在接受《人物》杂志的访问时，刘长乐如此归纳凤凰涅槃的方向：
第一个目标，“拉近全世界华人的距离”；第二个目标，“在全世界的媒体中间为华语争取空间”；第三个目标，“覆盖全世界”；第四个目标，凤凰可以做成多语种的频道，最起码要增加英语和粤语两个频道。
案例12-3：
QQ帮主——马化腾
一、马化腾其人
1984年随父母迁居深圳的马化腾，1993年毕业于深圳大学计算机专业，随后进入了润迅公司，开始做软件工程师，专注于寻呼机软件的开发，被提升到开发部主管。1994年马化腾在做软件工程师的同时，开始进入股市炒股，10万元的股票炒到70万元，经过此后一系列的股市操作，完成了原始积累。1995年，其与同伴一同开发“股霸卡”赚到了一大笔资金，同时开始接触互联网，自己投资5万元在家中架设了惠多网深圳站，出任站长，并结识了丁磊。1996年，马化腾开始思考独立创业。
1998年马化腾与大学同学一同创办腾讯，开始研发无线网络寻呼系统。三个月以后，马化腾研发出如今红透中国的IM软件——QQ的前身OICQ。1999年OICQ的用户人数已经超过500万，但由于没有运营商愿意接手，马化腾无法承担高额的运营费用，决定将OICQ出售，于1999年10月获得110万美元的投资。2000年8月，腾讯与中国移动合作，开始扭亏为盈，当年就实现了1000万元人民币的纯利润。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制等多种业务。2001年3月，由于ICQ的版权官司，OICQ软件正式改名QQ。2004年6月，腾讯正式在香港上市。
2003年马化腾挖来了网易及TOM前内容总监孙忠怀，推出门户qq.com，同时也推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。2004年QQ游戏的最高同时在线人数达到了100多万，超过联众成为最大的休闲游戏门户。2005年3月，腾讯控股正式宣布收购Foxmail软件。2005年9月，腾讯推出C2C电子商务平台“拍拍”网和搜索门户“搜搜”，2006年5月居中国互联网之冠。
二、马化腾的领导艺术
到底是马化腾推动腾讯前进，还是腾讯的发展在推动着马化腾的成长？
熟悉马化腾说他是个崇尚共享、自由精神的人，不单纯强调“我”的价值，他知道团队的意义。
马化腾拥有务实低调、克制耐心的个性魅力；在合伙创业中，他与伙伴各展所长，各管一摊，在困境中寻求机遇，坚韧实干；在盘活扩张过程中马化腾借鉴创新，理性做大；在人力管理方面他进行绩效考核，激活组织并在业务管理中强调部门协作，增强沟通。
马化腾是时刻警醒的战略保守派、专注细节的完美主义信徒。务实、低调、克制、耐心这些词语是多年来媒体和业界同行一致贴在他身上的标签。一位长发的年轻人，身着喇叭牛仔裤，戴一副墨镜。在公司里，女员工喜欢叫马化腾“小马哥”，男员工多叫他英文名“Pony”，是小马驹的意思。
当年相邀4位伙伴共同创业，由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行。马化腾自愿把所占的股份降到一半以下（47.5%），而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。马化腾和四个伙伴约定各展所长，分别管理技术、业务、行政和信息部门。
三、马化腾市场策略
（一）困境求生
腾讯公司成立3个月后，小企鹅“嘀嘀”的叫声开始响彻中国的大江南北。然而，对OICQ的大量下载和暴增的用户量让公司难以支撑。马化腾想到的是卖掉OICQ套现。“将目光放在了海外风投的身上。OICQ的庞大用户数和运营模式相当具有吸引力。”
（二）盘活扩张
模仿别人的会员制——移动QQ；“玩也是一种生产力”——人民币兑换Q币；借鉴别国经验——对抗MSN；上市——公司和个人走向新阶段；扩张业务范围——qq.com；游戏平台；邮箱；品牌租赁——QQ产品。
马化腾的扩张理念是：“产品研发（过硬）+借鉴创新（理性）+机会把握（适当）”；优秀的人力管理，腾讯进行了一系列大规模的架构调整。原微软MSN部门高级项目经理熊明华加盟腾讯，与张志东共同担任联合CTO。3个月后，腾讯任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁，同时吸纳一群业内资深技术和管理人员担任副总裁。原有的几位中层提升为部门的副总。此外，还有其他一些中层的调整变更，一些经理被提升为部门经理。5%末位淘汰制度也从2004年开始执行。此外，腾讯实行季度奖金年后发放的“年薪制”。
腾讯的业务包括无线、电子商务、游戏、搜索等等，每个业务领域都有各自的行业规律与产业链。腾讯不断增设的新部门细分四个业务系统——无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务。
除去完美主义本色及对工作的偏执，马化腾极尽精明：在网络业内最容易被跟风的一些问题上，他总能保持反大众智慧的思考。
2014年7月2日，微信证实将推出新的公众账号体系“企业号”，凡注册并通过认证的“企业号”，可以将员工个人微信号导入，即可在微信上完成打卡、报销、会议、汇报等企业内部沟通和管理工作。有媒体称马化腾“下手”真快！微信商业化，马化腾在下一盘很大的棋。
案例12-4：李彦宏
一、李彦宏其人
李彦宏1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间，李彦宏先后担任了道琼斯公司高级顾问、《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者、INFOSEEK资深工程师。
李彦宏最先创建了ESP技术，并将它成功地应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项具有应用价值的技术创新。1996年，他首先解决了将基于网页质量的排序与基于相关性排序结合的问题，并因此获得了美国专利；1998年，李彦宏根据在硅谷工作以及生活的经验，在大陆出版了《硅谷商战》一书。1999年底，李彦宏携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度网络技术有限公司。一年后，百度成为全球最大的中文搜索引擎技术公司；2001年被评选为“中国十大创业新锐”之一；2006年12月10日，李彦宏当选美国《商业周刊》2006年全球“最佳商业领袖”。2010年11月18日，作为百度CEO的李彦宏上榜《财富》年度商业人物。2012年3月8日，李彦宏列2012福布斯全球亿万富豪榜第86位。
他是一步一个脚印的渐进实用的理想主义者，或者理想的实用主义者，缜密的自我设计里有对环境的敏感和参照，亦步亦趋里不忘自信自我；而且，在每个阶段，都有充分自觉的目的性，有播种有收获。
二、李彦宏的创新领导力
李彦宏首先有着专注的固执，不服输的态度，“越是大家不看好的事，我越是要做成”，“我自己喜欢做什么要比别人怎么看我更重要”。对信息检索技术行业长达19年的专注，百度业务近乎于单一的专注——专注源于对自己和所在领域的了解和自信，更是一种“睿智”的领导风范。
其次是睿智的固执，目标明确，市场定位准确，头脑冷静、不跟风、不抢超；听大多数的意见，和少数人商量，自己做决定；向前看两年，不要过早地追求盈利。百度商业模式转型成功源于坚持，这种睿智的固执，始于专注，发于远见，更有在诱惑面前沉得住气和在重大压力下坚持己见的勇气。
再次是务实的固执：“这个项目多久可以完成？”，“六个月”，“四个月行么？给你加50%的报酬”，“对不起，我做不到。”这种务实和稳重从创业开始一直伴随在李彦宏经营百度的全过程之中。
李彦宏以义得利，财富共享。
首先是利源于义——李彦宏和“百度”的民族情怀。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在、灯火阑珊处。王国维的《人间词话》里成大学问大事业者，人生必经历三境。百度公司的名称由此而来。百度强调创造中文之美，专注中文搜索，而不是中文版的Google。
其次是收获源于给予，“你给社会创造了这个价值，你就会获得这个社会更好的认可，其他的东西是随之而来的，不用自己花太多的时间去想。”
第三是从收获财富到分享财富，创始人占股约22.9%，把股权分给更多的员工。员工与老板利益、地位共享的平衡感，提倡“简单、可依赖”的百度精神，赢得员工高度信任。
从李彦宏身上可以看到一种美国硅谷派的创业及管理风格，从创业选址到技术创业型的专注，从刚柔并济的管理方式再到中西合璧的企业文化，永远保持创业激情。
在他的身上，中国传统文化美德犹存，稳健谦和的性格，儒贾侠商的继承与发扬，负责知足的态度，引领着他一步步走向成功。一个理工背景出身，对中国传统文化有着广播兴趣，稳健、务实、腼腆的创业者，在所谓“无商不奸”的今天，仍坚持着信义与利益并存、取财与分享同在的为商风格。
注释
[1] 体制内创新者黎瑞刚想用硅谷方式打造东方好莱坞[J].商业周刊，2014-12-02.