六　设计测试

“设计定义”可以说是在提出各种假设，“设计测试”则是在验证这些假设，两者往复循环，使得假设成分居多的“设计定义”变得越来越清晰、越来越肯定。

1.设计测试的架构

设计测试主要测试两方面内容:设计方向和设计的可行性(图9-9)。如果方向正确、又可以执行，设计自然就不会有什么问题了。

图9-9　设计测试的架构

设计方向测试

设计方向的测试有三个角度:用户喜好、专家意见和设计师洞察。

用户喜好:其主要是将设计方案展现给用户，看能否得到用户的认可及认可的程度。用户喜好的测试需要注意的一点是尽可能用接近实际产品的测试原型来测试用户，不要让用户依靠想象来进行测试，这样的测试结果才会更有参考价值，因为用户想的往往和设计师想的相去甚远。

专家意见:这里的专家不是指学术上的专家，任何对你的产品很熟悉尤其是对产品的所在行业很熟悉的专业人士都可以称为专家，他们的意见往往是一针见血的。对于专家的意见采集主要是通过“访谈”的方法来完成的。

设计师洞察:还是老福特的那句话:“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我:‘一匹更快的马。’”有些设计可能突破性太大，拿给用户和专家，他们很可能是理解不了的，也无法给你有参考价值的意见。所以，设计师要对自己的洞察力有信心，不要轻易地被用户和专家的意见带跑了。

设计可行性测试

设计可行性的测试包括两个方面:可用性测试和可实现性测试。

可用性测试:其主要是从人的生理和心理角度来验证产品的操作效率和准确性是否带给人良好的体验，这方面的测试是以科学实验为基础的，有较为客观的测试方法的流程。具体可以参考Elizabeth Goodman，Mike Kuniavsky，Andrea Moed所写的《洞察用户体验:方法与实践(第2版)》。可用性的测试往往需要设计师制作“交互设计原型”，也就是真的能拿来让用户或者被试使用的设计原型，这样才可以测试产品的可用性如何。

可实现性测试:这里主要是从工程技术和商业运作两方面来验证产品的可实现性。工程技术的验证需要设计师提供产品的“功能原型”来交给工程技术人员进行验证。商业方面的验证可以使用《商业模式新生代》一书中所给出的商业模式分析模板来加以验证。

2.设计原型测试

设计原型测试通过对用户使用产品场景的模拟和测试来帮助设计师探寻不同阶段设计方案的可行性和方向正确性，为设计师进一步深入发展方案提供依据。设计师会根据测试的需要制作各种设计原型(从较为粗糙的低保真原型到接近真实产品的高保真原型)来进行测试。设计原型测试可以运用在整个项目设计周期中，一般有功能原型、交互原型和风格原型(具体解释参见第五章和第十三章相关内容)。

设计原型测试的通用流程主要分以下几个步骤。

步骤1:确立测试的目标及问题假设。

步骤2:制作设计原型。设计原型不追求完整和完美，关键是要能把设计师的意图表达清楚，但要测试的部分要尽可能地接近真实产品，并保证被测试的人能够理解。

步骤3:设计测试的场景。这一步不能忽略，人在不同的场景下所表现出的行为是有很大的差别的，设计师要提前构想好要测试用户在多种场景下使用产品的行为方式。

步骤4:邀请用户(或用户扮演者)完成一系列的使用产品的任务，此时重点观察用户的行为而不是其语言。设计师根据用户的行为来进一步修改设计原型，不断地重复这样的测试过程，直到得出一个令人满意的、能够进入下一设计阶段的方案。

步骤5:整体评估测试过程中得到的结果，以保证测试的目的和问题假设得到了真正的回答。

设计原型测试需要注意以下几点。

·设计原型的“最小可测化”原则。设计原型不一定是各方面都很完美的，只要能够完成测试目的即可，这样可以提高测试的效率和降低测试成本。

·“风格原型”则要尽可能接近真实的产品。风格原型包括二维的设计效果图也包含三维的实体模型，由于设计师的表现天性，其往往会把效果图和模型的某些方面进行夸大，以更加突出其想要追求的美学特征，如果是设计师之间的评审和交流这样是没有问题的，但对于用户来说这样的做法往往会给用户误导，难以得到真实的评价。

·测试过程中多专注用户的行为，对于一些不太理解的行为不要中途打断，可以先记下来在事后通过访谈来进一步确认用户的真实意图。

3.产品可用性测试

可用性测试主要用于验证产品在使用过程中的效率和准确性方面的问题，这牵扯到用户的感知(能否感知到产品所展现的各种信息)和认知(能否理解这些信息)能力。它一般用在设计后期已经有较为完整的产品概念的时候，但我们建议可用性测试可以更早一些引入到设计进程中，一些有特点的功能模块都可以更早地展开可用性测试。当然，其也可以用来作为竞品分析时的一项测试。

产品可用性测试主要分以下几个步骤。

步骤1:招募测试的被试。被试的选择要尽可能地是日后产品的主要用户，以保证数据对后期设计支撑的有效性。被试人数不一定太多，每次6～10人即可。

步骤2:明确要测试产品的功能特性，功能特性要尽可能地独立，这样有利于测试中数据的采集。功能特性的选择可以按照以下分类:

·常用的基础功能特性

·新的功能特性

·不常用但重要的功能特性

·容易出错的功能特性

步骤3:确定测试的任务流程和测试的指标，一些常用的测试指标是:

·完成任务的速度

·完成任务的时间

·完成任务的数量

·犯错的数量

·犯错的时间

·对任务完成的满意度

步骤4:设计测试场景，以保证用户的行为更接近于正式的产品使用场景。

步骤5:实施测试，并记录用户的各种行为及相关数据。

步骤6:测试后访谈，测试中的被试是在怎样的情况下出现了错误?为什么出现错误?对各种信息是怎样理解的?为什么有这样的行为反应?……访谈重点关注的是用户的行为背后的原因及个人体验。

步骤7:测试后数据分析，并从中提取出用户行为趋势。

4.用户喜好测试

用户喜好测试有两种:一种是在设计前期的研究中研究用户的喜好倾向是什么;另一种是用设计师的具体方案来测试哪种设计概念是用户更认同的。对于前期用户研究中的用户喜好测试建议使用市场上现有的各种真实产品，而不要凭空去问用户喜欢什么。那种不是面对真实产品的想象，用户是很难表述的，同时设计师也很难理解用户的陈述。

后一种测试主要使用“风格原型”的测试。风格原型包括从二维的效果图到非常真实的产品外观模型甚至是用各种“虚拟现实”设备制作出来的三维虚拟模型，其都是在努力展示产品的最终真实效果。有了真实感的风格原型，用户的喜好意见才是更有意义的。“风格原型”的测试既可以测试早期的概念方向，也可以用来测试后期更为完整的设计方案。具体的测试流程如下。

步骤1:设计概念定位。设计师根据前期的设计研究来提出未来可能的几个设计概念方向。这几个方向要尽可能覆盖未来的各种可能性，同时也要能够明确地区分出来。比如，有较为保守的概念，有突破性较强的概念，有复古一点的概念，有现代一点的概念……这种概念的选择要求设计师对产品的未来有一个初步的规划，从而选择几个他认为有可能的概念定位，然后再掺杂一些陪衬的概念以尽可能地覆盖多种可能，同时也避免用户猜到设计师的倾向性。

步骤2:根据概念定位制作“风格原型”。如果是早期的概念可以使用效果图，如果是后期的方案建议制作更为真实的高保真风格原型。

步骤3:将风格原型展示给用户，让其从中挑出喜欢的原型，并为喜好程度打分。一般早期概念主要是测试用户的喜好程度，到后期较为完整的设计原型测试应更多询问用户是否购买的态度及购买的可能性。有条件的在这一阶段可以结合“眼动仪”来研究用户对每一风格原型的观察行为，其有助于更深入地了解到用户的浏览模式和注意力分布。

步骤4:整理用户的数据，并可以通过访谈来进一步确认用户喜好的原因。

5.新产品发展战略评估矩阵

新产品发展战略评估矩阵(图9-10)是从动态发展的角度来看新产品的“在场意义”。

因为当前产品的开发周期明显缩短，不再像以往那样非要把产品打磨完美才肯正式推出，快速迭代成为开发的主流，这就使得早期产品往往只是具备主要功能，一些次要的功能可能会放到下一版的开发中。这种做法虽然可以降低成本，并能快速地到市场上验证产品的存在意义，但对于设计师来说他还是要规划好产品的未来发展战略。

在这个评估矩阵中包含了近期和远期战略:“远期战略”是产品的终极目标，是产品的“初心”和项目不断推进下去的原动力，远期战略相对是静态的，一旦确定就不会轻易改变。近期战略分为一期和二期战略，是产品近期迭代的战略规划，这样一方面可以让设计师聚焦于当前的设计重点(一期战略)，另一方面也可以帮助设计师保持开放的视野，对产品环境的变化保持警觉(二期战略)。近期战略会更多地响应于市场的反馈，是动态调整的。

此外，对发展战略的评估还要从企业内部和外部两个视角来加以审视。内部视角主要回答“为什么这款新产品会由你的公司推出来”，外部视角则是在回答“为什么在这样的时间点和市场环境下推出你的产品”。

内部评估的五个子项包含了公司和产品两个视角，并用核心竞争力来为公司和产品做总结;外部评估从宏观到微观分三个层面:产业趋势是从宏观的角度来看大趋势的;市场的机会与威胁是在描述当前的市场环境，属于中观;微观的就是具体的竞争对手和同盟者了。同盟者是一个比较有意思的概念，不是所有与你有相似目标用户的产品就一定是竞争对手，一些有相似理念的产品是可以考虑联合起来一起把市场做大的。最典型的就是麦当劳和肯德基，两者的店往往相距不到百米，似乎是白热化的竞争关系，但两者在一起实际上是压缩了周边的其他快餐店的发展空间。

图9-10 新产品发展战略评估矩阵

6.商业意义检验矩阵

商业意义检验矩阵(图9-11)是通过与竞品的对比来进一步检验新产品的竞争力的方法。

在这里将商业意义分解为比较优势、提供的价值、盈利模式、核心竞争力和成本分析几个要素。这些要素与前面阶段所确立的“产品存在意义”密切相关，重点还是在检验“在场意义”是否真的能让新产品在与竞品的竞争中确立优势。这些要素设计师也可以根据需要有所增减。

图9-11 商业意义检验矩阵

用户细分:任何产品都不会只有一类用户，对用户细分有利于用户不同价值观的呈现。此外，新产品和竞品的用户群也不会完全重叠一致，出现的细微差别往往会意味着新的机会出现，甚至设计师要有意地寻找不同的用户定义，这里展现了设计师对用户新的理解。

比较优势:新产品的比较优势应该不止一个，并可能对应到不同的细分用户，这样可以更加清晰地知道细分用户的着眼点在哪里。同时，这一点也为后期的精准营销提供了支持。

价值认同:比较优势是从产品的角度来描述的，价值认同则是从用户的角度看产品给用户带来的收益。将产品的比较优势转述为价值是很重要的，价值是将比较优势进一步提升和转化为用户容易理解和认同的表述，这样做可以帮助设计师更为准确地理解用户。比如，一款产品性价比比较高，那么用户是因为经济能力有限才购买呢?还是更认可适度消费的理念呢?又或者是对其生活影响大的一定用好的，影响不大的就用性价比高的呢?这些不同的价值观会最终反映在用户的行为上，设计师要仔细把握用户的最终价值取向才能赢得用户的青睐。

核心竞争力:在众多的比较优势中是什么决定了新产品相较于竞品的竞争优势?这是整个设计团队，甚至整个项目组的成员都要非常清晰的问题。核心竞争力是在与竞品的比较中凸显出来的，未必是用户最为认同的那一点价值。比如，小米手机诞生之初与其他手机相比最大的竞争力来自于“高配+低价”，而对于用户来说这只是一方面，更多的口碑来自于小米与米粉的互动所带给用户的被尊重感，进而是价值认同感。两者相互补充。当然，更多时候产品的核心竞争力和用户的价值认同基本是一致的。

盈利模式:直白地说盈利模式就是新产品怎样为企业带来实际的经济效益。设计师通过打造产品的竞争力来为企业获得盈利，而盈利模式的视角是高于产品层面的，其要把产品上、下游的产业都纳入到盈利模式的创新思考中。但随着产品的非物质化、服务化的倾向越来越明显，使得产品的产业链急剧缩短，互联网公司几乎就没有太多的上、下游配套企业，这给盈利模式的创新带来更多的机会，设计师也更有机会参与到盈利模式的创新中。具体的方法可以参考《商业模式新生代》。

最后需要提醒的一点是:设计测试看起来是一个很科学的过程，人们会下意识地更愿意相信其结果的，但在这里我们还是要强调设计师依然要保持自己对设计方向和细节设计的判断力，哪些要遵从测试的结果?哪些要坚持己见?都是要有自己的判断力。因为，设计中的很多东西都不是受单一因素影响的，而设计测试中为了结果的准确往往会限制测试过程中的影响因素，这样使得测试结果的应用面有限。当设计问题过于复杂时，甚至很难进行测试时，设计师还是要更听从自己的直觉。实际上，真正的终极测试是产品推向市场那一刻才开始的。