如同之前章节所描述的创新，解决了从0到1的过程，让人们将一个创意转化为可运转、可复制、可行的商业机会；从1到10的过程则是激动人心的执行过程，让商业机会顺利地转化为商业价值和盈利方式；企业不断地成长与发展，解决的是从10到100的过程。在这个过程中，企业需要形成机制化。所谓机制化，是指“法制，而非人治”。工作细分化，工作可定性，是这个时期的典型特点。

我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。

——《道德经》

为什么需要机制化？

经营是一种人为活动，既然是人为活动，就无法通过个体的状态来确定。职场中经常见到这样的情况，某个员工昨天还在正常工作，今天因为家里的一些事情产生了情绪而无法高效工作。虽然最近时常提及的人性化管理要求管理者对于这样的情况“以人为本”，但是工作就是工作，我们无法期待员工把个人私生活所产生的情绪和工作完全分开。因此，机制化的目的即是需要通过制度把重要的工作要素标准化，以确保每个人的工作状态可以“自治”，尽量避免情绪所产生的工作效率影响。

人类既强大又虚弱，既卑琐又崇高，既能洞察入微又常常视而不见。

——〔法〕德尼·狄德罗，哲学家

理想企业的机制化状态为“永续经营的公司”，也可以理解为“基业长青”。要达成这个目标，必须构筑得以持续推行的体制。所谓“无为而治”，即领导不在，工作照样可以推行。在创业初期，初创团体依靠持续的热情和高度的理想主义可以持续推进项目，甚至达到超高绩效水平。然而在招聘人员越来越多、每位员工期待目标不同的状态下，建构一套完整的公司体制就可以有效地解放领导层，让他们去思考更重要的事情：公司未来的发展战略，获取更有效的资源等等。那么，如何来制定机制化呢？

机制化的制定：5W1H

机制化的制定，需要考虑清楚以下问题：

1.谁来做？ （Who？）

2.做什么？ （What？）

3.何时做，哪里做？ （When & Where？）

4.如何做？ （How？）

5.哪些完成？哪些没有完成？（Which？）

以一个销售人员为例，在公司招聘之前，就需要考虑清楚他的“5W1H”。

1.谁来做：日常的销售工作，由销售部经理带领销售员进行。因此，销售部经理的工作任务和销售员的工作任务是不同的。

2.做什么：一名销售员的主要工作包括：负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划，根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率，与客户保持良好沟通，实时把握客户需求，维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户等等。

3.何时做，哪里做：主要工作时间是每周上班的时间（上午九点到下午六点，午间休息一小时）。当然，客户维系等工作，也会涉及八小时以外的时间，由于和个人业绩挂钩，不算在加班范围内。

4.如何做？对于工作内容进行定量的描述，例如，本月销售额达到年销售计划额的10%以上，每天电话沟通客户20个以上……

5.哪些完成？哪些没有完成？一般由部门经理以及人力资源部进行绩效考核使用，以考察单位时间内工作效果如何，为下一阶段的工作计划制订提供指导意见。

机制化的有效工具：企业组织结构、员工工作手册

从宏观上来讲，企业机制化的主要工作在于对不同的部门进行结构化，这样才可以有效地安排企业各部门和职位的设置，并且了解到部门和职位之间的关系。

对于一家初创企业，人员较少，工作关系相对简单。常见的组织形式是直线型的组织结构。所谓直线型组织结构是指，企业内从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的领导，部门领导者对所属部门的一切问题负责。

设计企业组织结构图需要考虑以下问题：

第一，清楚企业内部有哪些工作职能，应该划分成哪些部门，设置哪些职位；

第二，确立各工作部门和职位之间的关系，是从属关系还是并列关系，并考虑并列关系的部门和职位之间如何协调和配合；

第三，确立各部门和职位的工作职责和内容；

第四，考虑各部门和职位应该设置的人员以及人员数量。

运用机制化的第一个有效工具——企业组织架构，从宏观上了解目前所需要设置的部门以及人员后，才能结合现状，寻找合适的员工。这里就需要使用第二个工具：员工工作手册。

员工工作手册也称为工作说明书（Job Description），从微观上说明每一个职位该做的工作内容。这样有助于员工清晰自己的工作定位，并且有助于企业衡量员工的工作绩效。

标准的员工工作手册应包含以下内容：

1.该职位名称；

2.该职位具体的工作内容；

3.该职位的上下级隶属关系；

4.该职位员工应具备的工作技能和素养。

问之以是非以观其志；

穷之辞辩以观其变；

咨之以计谋以观其智；

期之以事以观其信；

临之以利以观其廉；

醉之以酒以观其性；

告之以祸以观其勇。

——诸葛亮

通过工作手册，经过严格的招聘流程，企业人事部门和职能部门可以选拔合适人才进入公司，让员工明确其工作内容，详细说明员工的工资和福利。尽可能地让其融入工作团队，产生企业归属感。制定合适的考评标准，依据标准实施奖惩，提供未来提升和发展的空间。

商业行为准则，就是公司用正式的书面形式，告诉员工什么可以做、什么不可以做，如果非做会受到什么样的处罚等，公司通过这套准则让员工明白，这里的企业文化认为，什么是道德的、什么是不道德的。

——《杜拉拉升职记》

扩展阅读：制定目标SMART原则

在制定工作内容和考核标准时，目标的细化和具体化非常重要。例如：“在本月完成A产品的研发工作。”

这是一条对于研发部某员工的工作目标，但是你会发现，这一条目标的完成标准是无法界定的。例如，什么是完成研发工作？具体完成的标准是什么？是产品部经理验收合格，是自己认为研发完毕，还是这个产品可以顺利上线？还是其他？

一个无法定义的目标是无效的目标。因此，目前企业管理中常见的目标制定原则是SMART原则。SMART告诉我们，一个好的目标具备以下五个要素：

S （Specific），代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M （Measurable），代表可量化的，指绩效指标是数量化或者行为化的；

A （Attainable），代表可实现、可达成的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R （Relevant），代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况，小目标是服务于大目标的；

T （Time-bound），代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

因此，如上的目标就需要调整为：

“结合上个月的工作内容，在本月31日前完成A产品的研发工作，以最终部门经理验收合格为准。”