我就是拿着望远镜也找不到对手。

——马云

评估市场，你需要问自己以下几个问题。

卖什么？

明确你在卖什么比如何去卖更重要。

在这个时代，一切都可以作为商品而出售。因为，商品是由需求驱动的，有需求自然便有了产品。

人类有了衣食住行的需求，于是便有了各种款式的衣服、鞋、房子、交通工具的出售；

人类对于衣食住行有更个性化的需求，于是便有了定制的产品出售，这时售卖的就不仅仅是产品本身，而是附加某种服务和身份的产品；

人类对于衣食住行不仅仅享有服务，还希望从中得到某种心灵上的满足，例如一个有故事的橙子——褚橙，一款有历史的表——百达翡丽。

从概念上，我们就会了解到，任何产品的“定价”都是依照创业者的个人理念而制定，而消费者拥有的仅仅是选择权：选择消费与否。这也就是虽然很多人无法理解一个限量级定制皮包卖到千万级别，但是仍然让市场趋之若鹜。这是商家和与之匹配的消费者之间的一场狂欢。

同理，在“卖什么”的问题上，你需要考虑以下的细节问题：

你的项目准备以什么为主要的卖点，是某种产品，还是服务，抑或是背后的某种心理需求和价值？

也许你准备售卖的产品包含了以上诸多元素，你需要思考的是其中的核心价值是什么？就如同同样卖手机，小米手机的核心在于高性价比，苹果手机的核心在于通过软件整合并凸显身份，锤子手机的核心在于工业设计的美感……产品定位就是找到你产品的“身份”。

你的产品是否具有不断更新和迭代的能力？任何产品都是有周期的。一般而言，产品的生命周期分为五个阶段：开发期、导入期、成长期、成熟期、衰退期。产品在开发期的销售额为零，需要公司不断投入资金；在导入期，产品还没有渗入市场，消费者不熟悉产品，销售十分缓慢，利润偏低甚至为负，需要企业加大宣传力度与推广力度；进入成长期，产品销售额迅速增加，利润也显著上升，企业需要提高市场占有率；成熟期产品的利润出现峰值，达到顶点后开始下降，企业现在要做的是改进产品的质量、服务，形成独有的特色挤占市场；进入衰退期，产品有了其他替代品，或者消费者的需求发生了变化，进入了负增长阶段，利润下降。因此，你的产品是否能够随着环境变化而不断地更新与迭代？美拍推出1.0产品时，只有一些喜欢尝鲜的玩家会使用。而随着其不断地更新和迭代，尤其是其后的“小咖秀”引发了大规模的关注，才使其成为一款“爆品”。同样，有的产品在最开始是看不出盈利的价值的，例如苹果公司的iTunes，只是一个整合的软件，但是随着用户量的增长，软件本身产生了“第二轮攻势”：通过与Paypal的连接，苹果的APP商店创造了下载量每年30亿次以上的价值。

卖给谁？

考虑完卖什么之后，自然就要问自己以及团队，你们准备把产品卖给谁？

关于用户的分析，传统上认为，一个好产品应该是大部分人都喜欢的产品，然而根据杰佛里·摩尔的《跨越鸿沟》，产品的推广往往优先于“天使客户”，即能够满足核心诉求的消费者（Moore，2006）。求大求全的产品设计思路，已经过时。

因此，创业者必须细化市场，选择最有利的目标群体作为创业的目标市场，以提供令人满意的商品。购买者对于产品的各种性能、样式、价格存在着不同的敏感度和偏好。一般来讲，市场细分的要素有以下内容，见表9-1。

对于卖给谁的问题，腾讯公司开发出一套有效的思路：人物角色模型（腾讯公司用户研究与体验设计部，2013）。

角色模型是针对目标群体真实特征进行的勾勒。模型根据基本属性、使用习惯、目标需求等特征将用户进行分类并形成典型角色，每个角色都代表一群真实的人物，人物角色概括了用户调查发现的一系列数据和信息，并且栩栩如生。

——殷文婧《人物角色模型（Persona）的使用》

例如，设计一款类似于360安全卫士的产品，你会发现，常见的用户类型包含了电脑使用的高手，对电脑使用略懂一二的民间高手，而大部分都仅仅是使用者，也可以称之为“小白”用户。在三类群体中，电脑安全管家类的产品是基于“小白”用户开发的，可以凸显“按一个按钮，就可以搞定一切电脑安全问题”的特性。因此，你需要对这一类人进行详细并且“栩栩如生”的描述。

王倩是一位会计，24岁，工作中使用电脑已经2年多了。对于电脑的了解，仅限于大学所学的计算机基础和日常工作用的统计软件，而在工作中使用电脑，最让她崩溃的就是死机、反应慢等问题。她只能找技术部的员工来帮忙，当然，这也会降低她的工作效率。

“如果能够有人一直帮助解决电脑软硬件的一切问题就好了。”这是大部分这类人的内心期待。

通过人物角色模型，我们可以发现以下的几个要素信息：人口信息、现状描述以及内心诉求。这也是需要描述到的三个基本方面。

人口信息：通过人口学信息，真实地呈现出目标群体（市场细分）的形象；

现状描述：表现出当下问题的“痛点”，能够让人们产生共鸣；

内心诉求：表现出客户内心的声音，这一点是驱动客户愿意进行购买行为的核心要素。

案例：宝洁公司失败的市场细分产品——润妍

宝洁素以产品多样化著称。宝洁实行的是多品牌战略，同一领域开发了多个产品，比如潘婷、海飞丝、飘柔，同属于宝洁旗下洗护用品但针对的客户群体不同，在产品细分与市场定位上取得了很大的成功，但宝洁也有过失败的市场细分案例。

润妍是宝洁市场细分的失败产品，润妍主打东方人市场，是宝洁第一款专门针对东方人发色、发质特点推出的洗润发产品，该产品强调中草药配方。宝洁认为，随着新千年的到来，东方人会重新追求自然黑亮之美，美发产品的潮流也会转向追求自然美，所以产品的宣传重点在于滋润，为头发提供全面、自内而外的养护。

染发潮过后，东方女性重新开始追求自然之美和内在美。染发、烫发不止会改变发型，还可能引起脱发和过敏反应，更严重者会损害肝肾等机能。而随着时代的发展，女性也更倾向于天然的黑直发，在此基础上宝洁推出了润妍。

虽然宝洁是第一次推出针对东方女性黑头发的产品，但是在这之前同类型的品牌和产品已经有很多了，润妍又是刚进入市场，根本不具有品牌优势。从已有的产品表现可以看出，这类产品的诉求大多不清晰，而润妍的宣传诉求则呈高屋建瓴之势，目标清晰明确。

2000年，润妍上市，面对的客户是35岁以下的成年女性，刚推出市场就以不可抵挡之势迅速席卷东方市场，给了洗化行业极大的震撼，因为主打“东方女性的黑发美”，而且又含有中草药，所以宣传设计只用了黑、白、灰、绿这几个颜色，黑、灰为主，画面极具东方色彩，广告更是十分具有创意，用具有东方底蕴的黑发少女来展示黑发的美丽，飘落的树叶（润妍的标志）、飘扬的黑发和少女的明眸结合在一起，形象地展现了“尽洗铅华，崇尚自然真我的东方纯美”，润妍的广告形象代表了当时中国洗发水市场的最高水平。

然而热销的态势只保持了很短的一段时间，仅仅两年，润妍就被宝洁打入“冷宫”，直至慢慢撤出市场，到现在提起这个品牌，大部分人表示没有听说过。

为什么润妍不能成为宝洁的第五大品牌？实际上润妍从一开始就是一个延续产品，我国洗化市场关于“黑头发”的概念一直都存在，有一部分人群已经对“黑发”产品有认知并习惯使用这类产品，“黑发”产品比较成功的如重庆奥妮，其率先喊出“黑头发，中国货”，“植物一派，重庆奥妮”，取得了理想的效果，并由此开创了国内品牌挑战宝洁的先河。其后，夏士莲推出了一款新产品——黑芝麻黑发洗发露，高强度的广告攻势迅速吸引了消费者的关注，并对宝洁的洗发水产品造成了不小的冲击……这些产品都有一个特点，在产品概念上将洗发水划分成为两个系统——植物系统和化学系统，不幸的是，宝洁一直就是以其化学成分被消费者熟知，自然而然地被划分到化学成分阵营，这个划分有效击中了宝洁的要害。

“黑发”产品成功是否真的是因为其黑发功能呢？调研表明，人们之所以选择这类产品只是因为明星效应和纯天然植物的概念。黑发是东方人与生俱来的特质，东方美也是我们具有的特质，宝洁想通过认同感和情感归属感来打响“黑头发”的产品，但真正驱使消费者购买黑发产品的原因还是利益。洗发水面向的大多是普通的家庭使用者，这部分人群讲求实用性，并不追求潮流，所以“黑发”产品符合他们的心理预期。而润妍面向的客户却是发型发色一年一换的潮流引导人群，所以定位于这样的目标群体也是润妍失败的主要原因。

夏士莲基本和“润妍”同时推出，“润妍”悄无踪迹，但是夏士莲到现在还拥有稳定的顾客群，就是因为它借助了奥妮遗留的市场，用低价迅速占领市场，这也就是为什么看夏士莲广告的有24%左右的人愿意尝试购买，而同样情况下购买润妍的人却不超过2%的原因。

竞争与优势是什么？

没有西岸的狼群，也就不能有羊群的身体强健。没有天敌，羊群自然会衰弱下来。你活着，我可以活得更好。

——马云

任何行业都会面对和你做着同样事情的人，或者你们的客户是相似的企业。竞争无处不在，竞争决定了你未来的高度。

以银行业为例，传统的银行是彼此竞争的关系，它们是直接竞争，即满足的需求和从事的业务相同。随后，银行结合互联网技术推出了网上银行，利用技术优势，形成了一定的竞争优势，即当下无直接竞争的其他组织。随后，支付宝颠覆了传统的银行体系，无论是第三方支付还是“余额宝”的推出，这种潜在的对手竞争是传统银行业始料未及的。

然而，故事还没有终结，2014年，微信支付的红包产品，再一次“跨界打劫”了传统行业，原先看似不相关的社交软件却深深地撼动了银行业这棵大树。

同样的故事也发生在Airbnb对传统酒店行业，Uber对传统的出租行业……移动互联网时代，连接成为王道，跨界才能产生巨大的价值。

关于竞争，我们来介绍一下经典的波特五力竞争模型（Michael，2004）

传统的波特五力竞争模型认为，竞争来自于：现有企业之间的竞争（不同的银行业）、潜在进入者（第三方支付产品）、替代品（即其他可以替代同等需求的产品，例如面包店某种意义上可以替代饭店，游戏厅某种意义上可以替代电影院一样）、供方和买方五大要素。其中供方是指上游供应商，提升价格就会影响你的收益率，买方是指购买一方。如果买方和供方拥有讨价还价的能力，那么你的企业竞争力自然下降。

除了波特五力竞争模型这样的传统思考方式，从当代的商业竞争趋势来看，每个行业纷纷“抱团取暖”：优酷与土豆合并，滴滴与快的合并……如果想要在竞争中生存下来，你不仅仅要考虑如何与别人竞争，也需要考虑通过合并、战略合作等方式存活下去。除此之外，合作不仅包含了同行业之间的“抱团取暖”，不同行业之间的合作也会成为一条有序的产品“生态链”，从小米手机到小米充电器，从高科技产品到家装服务（小米旗下的“爱空间”公司），人们越发意识到，所谓的竞争，事实上是一个非常辩证的关系：竞争不仅仅存在于同行业之间，也存在于与其他行业之间；通过合作，可以很好地规避竞争；通过竞争，也可以很好地促成合作。

用互联网思维做远离互联网的事情。

——李善友，中欧创业营发起人

思考一下：

·就今天而言，你的企业项目对手有哪些？（直接竞争和间接竞争）

·结合竞争对手，你的创业机会的优劣势是什么？

·结合未来的趋势，你的创业机会未来很有可能遭遇什么样的竞争对手？

·今天，你有哪些可以应对的方式？

我根据长相选择朋友，根据人品选择熟人，根据智力选择敌人。（I choose my friends for their good looks，my acquaintances for their good character，and my enemies for their good intellects.）

——〔英〕奥斯卡·王尔德，作家、诗人、散文家

商业发展周期是多久？

如同生命一样，无论是企业还是产品，都有一定的生命周期。产品从无人问津，到不断地更新、调整而变得越来越强，成为主打产品、明星品牌。随着时代变化，也许几度更新，再获新生，或者走向减产，降价，无人问津，最终成为经典的产品或被人遗忘。

创业学家杰佛里·摩尔在《跨越鸿沟》中，用正态分布的方式描述了一个产品从最初的天使用户到被主流群体广泛接受的过程。他把消费人群分为五类：天使用户、产品/技术的优先使用者、大众、保守主义者、顽固分子。不同的人群有着不同的典型特点。

天使用户：如同麻省理工学院教授冯·西波尔所说的“领先用户”一样，他们愿意尝试新鲜事物，对于某种产品有着强烈的好奇心和热情。当使用到好产品的时候，他们愿意把自己的用户体验告诉给周围的人们。

产品/技术的优先使用者：这些人具备一定的社会地位，和天使用户在日常生活中保持着社交上的连接，因此很容易受到这些人的影响。这些人对新鲜事物相对容易接受。

大众：人群数量最多。如同勒庞《乌合之众》所描述的一样，大众更容易受到群体情绪和氛围的影响，更愿意跟风，当一个产品/服务吸引眼球的时候，人们自然而然会产生趋同效应，即倾向去使用和体验。购买产品一方面能满足日常需求，另一方面也满足了社会的身份认同感。

保守主义者：相对理性客观的一群人，属于对于环境和现状比较保守的人士，墨守成规，对于新产品不敏感。

顽固分子：对于现实生活已经满足，不想要改变，经常有“我觉得现在的生活挺好的，什么都不需要”的内心感受。常见于高年龄段人群。因此在产品的推广上，保守主义者以及顽固分子并不是主导的消费力量。

如果你发现了这样的用户规律，就可以清楚，产品应该从某些群体的需求入手（也就是之前所说的寻找你的天使客户，设计你的人物角色模型），单点突破，挖掘细分市场。如iPhone最开始的产品目标就关注于追求高科技、不同凡响的人士，所以传统领域会有很多诟病的声音，譬如：哪家愚蠢的公司会用玻璃来做手机？这样的手机太不经摔了等。然而天使用户从iPhone中，感受到了高科技带来的智能感和极致的用户体验，他们会自发将产品推广给身边更多的人。所谓病毒式营销，就是展开无尽复制的口口相传。人们会更信任周围人的推荐，一些时尚达人、社会名流使用该产品会带动一批人也使用同样的产品。甚至这款手机会赋予使用人独一无二的价值感（曾有一段时间，大家选择iPhone的来电铃声，都会集中使用“巴林斯琴”这首曲子，这一点显而易见地凸显了使用背后的身份感）。持续地更新，发布新产品，终于从iPhone 3G开始，苹果智能手机成为世界领域的“街机”，也帮助苹果帝国创造了巨大的繁荣。

对于市场的不断发展，你需要思考：

·目前你的产品/服务主要提供给哪个群体？

·对于这一群体，你主要的策略是什么？

·为了更好地跨越到下一个群体，你准备做些什么？

扩展阅读：天使用户创造了什么

2011年，谷歌Gmail工程经理马克·斯奇贝克（Mark Striebeck）宣布“麒麟”计划成功。“麒麟”计划是谷歌推出的新举措，这个计划帮助谷歌顺利进军社交网络。

而这项计划能够成功，正是谷歌最死忠的最初一批用户——“天使用户”起到了关键性作用。在着手进行整合之前，斯奇贝克团队先对Google用户做了一份问卷调查，并收到了来自产品最早期的“天使用户”们提供的可靠建议，比如，用户可以用 Gmail向Google +发布内容，阅读其他用户对内容的评论等等。

如今企业要开发一款新产品，不能再采用闭门造车的模式了，一群人研究了一段时间后开发出的新产品，消费者不一定买账。企业在推出产品的下一代版本或更新版本的时候，首先考虑的就是顾客的意见，粉丝参与产品开发推广中来的现象越来越多，在产品的整个生命周期里，随时都能听到粉丝的声音。尤其处于“互联网+”的时代背景下，“天使用户”的价值正逐渐凸显出来。比如苹果风靡世界靠的就是对“天使用户”高度的重视，史蒂夫·乔布斯说：“我们决不进行市场调查。”这一言论看似傲慢，实际上却体现了苹果对于其坚持多年的“天使用户”战略的自信。诺基亚、摩托罗拉等商业巨头的目标是大众市场，他们尽可能地满足所有人的需求，而苹果率先将目光转向了技术发烧友人群，因为这类人对于技术革新是最敏感的，这部分用户就是苹果的“天使用户”。随着社交时代的来临，“天使用户”的价值更加突出，“天使用户”会成为普通用户的表率，围绕“天使用户”的需求做文章，苹果手机就像时尚潮流一样占领主流市场，而诺基亚、摩托罗拉等老牌手机早已被市场淘汰，淹没在时间的洪流中。

当互联网发展到社交时代之后，社交网络让关系和口碑传播的效果急剧放大，普通人的消费更容易受到某个行业的领袖、专业人士的影响，埃弗里特·罗杰斯（Rogers）在“技术使用周期”理论中提到的“因好奇心而最先购买新产品的创新型用户”开始变得更加珍贵。对于初创企业来说，这部分人不仅是产品的最初尝试者，也往往是决定一个产品能否迅速热起来的关键，甚至还会是一个产品从雏形到成熟的重要推动力量。

所以，公司的重要任务就是发现并保留好“天使用户”，最大限度地激发“天使用户”的潜能。很多情况下，挖掘到“天使用户”不仅意味着赚到了第一桶金，也是创业成功的捷径。对于近年来国内迅速蹿红的社交问答类网站，最初的1 000个用户对于奠定产品基调十分重要，而“知乎”之所以迅速成为社交问答类网站，也离不开最初的“天使用户”的重要作用。

最初“知乎”的用户，有资深IT人洪波，有公众名人李开复，还有很多像他们一样在投资界、媒体圈有着丰富社会关系网的人，当然“知乎”能有这1 000个“天使用户”离不开最初将他们带入“知乎”的十几个人，而更往上的节点就是知乎的创始人——周源和黄继新。“知乎”最初的十几个用户大多是现实中的朋友，他们身上有很多共性，每个人在其专业领域有着自己独特的思考，大家讨论的话题并不局限在某一类人群或固定的领域，而是用一种十分认真的态度来交流，去竭尽全力讲清楚一件事情。他们热爱知识的整理和分享，对新生事物充满兴趣，对在网络上整理和组织高质量的信息充满热忱，自身也处于成长和学习的阶段，乐于与人进行知识和观点的分享，这些都深刻地影响了“知乎”的氛围。可以说，最初的这十几个人是“知乎”存在并发展的原始力量和推动力量，更重要的是这些用户对“知乎”有认同感，而且他们大多具有一定的影响力和传播力，对外具有很强的向心力。

“天使客户”帮助一个网站或者产品奠定了气质和风格之后，会吸引潜在的合作者，而这些合作者的扩大传播又会带来更多的优质客户。但是“朋友找朋友”并不是“天使用户”的唯一价值，“天使用户”最大的价值是提供了用户数据，通过分析这些数据，可以对产品做进一步的改进，满足顾客的需求，这样才能吸引更大规模的顾客。

当然，光靠“天使用户”为一个产品或者网站带来的认同感是不稳定的，最终还是需要提供更好的产品来留住更多的用户。让更多的“天使用户”爱上你是不够的，知道他们为什么爱你更为重要。