如何开启你的创新？看乔布斯如何回应这个问题。

一次，媒体访问乔布斯：“我们得知您认为这次的新产品麦金塔电脑（Macintosh）是非常伟大的创新产品，然而有人说贵公司的产品抄袭了之前其他公司的设计，不知道您怎么看待这个问题？”乔布斯回答：“毕加索曾经说，‘好的艺术家抄袭，伟大的艺术家偷窃’。我想这可以回应你们的问题。”

之后有很多人进行了考证，但无法确定这句话是否是毕加索说的。即便如此，我们相信乔布斯也会说，“那就算是我说的名言吧”。因为很多看似伟大的创新，其实都有其日常生活中的素材和模仿的来源。

创新确实蕴含着伟大的价值。由于缺乏创新而导致破产的“百年老店”不胜枚举，例如柯达、诺基亚。而有的企业正是因为尽全力在市场中找到创新点而存活了下来。OMGPOP公司在临破产之前，推出的《你画我猜》 （Draw Something）引爆了市场，帮助其扭亏为盈。其游戏的创意也是来源于该游戏设计师波特从他儿子的经历中获得的启发。

“我儿子和他朋友玩接球游戏，如果接球100次中间却没有落地，我就奖励他们冰激凌。那一刻我突然意识到，需要双方共同努力的游戏才是激动人心的。”波特发现了这类互动式的游戏对于玩家的价值。

而之后，中国厂家引入了该游戏，因为语言不通的问题，中国厂家直接汉化了该游戏。2012年，《你画我猜》在中国也获得了巨大的商业成功。

“C to C”已经成为创新领域的一个专有词汇，我们称之为“Copy to China”，即以下介绍的“模仿式创新”。很多外国的模式都会被中国的创业者直接复制，进行本土化，这一点饱受争议，却也是当下时代的特色。

模仿式创新：复制、粘贴

所谓模仿式创新，是基于已有的商业模式所进行的创业复制和本土化过程。分析互联网科技这十几年的发展你就会发现，外国成功的商业模式，最开始都会直接复制到中国。而近几年，本土化的趋势会加强，即不仅仅是复制，还要适应环境。这也就是为什么滴滴出行的使用率高于Uber的原因。本土企业对于消费者的了解程度相对更高。

微创新：加法、减法

模仿之后，慢慢发现产品中需要调整的细节点，进而产生“微小”的创新，可以称之为微创新。如同杀毒软件盛行的21世纪初，各软件公司纷纷效仿，同质化极其严重。另一方面，流氓软件也是用户使用的一大痛点。这时，创办“3721”网站的周鸿祎发现了这一市场，调整了市场策略，免费为用户提供杀毒和流氓软件清理服务，短时间即积累了大量的用户，成为微创新创造价值的典范。而这部分，也是很多外来厂商所无法立刻适应转型的“蓝海”。

微创新基本上是在原有项目上进行的加减法。增加一些功能，减少一些冗余，都可以有效地让目标客户感受到新产品的价值。当传统书店都走向绝境的时候，我国台湾的诚品书店采用了加法的经营方式：书店中增加了提升生活品位的区域。卖书不再是最主要的盈利点，因为书籍确实很难产生盈利空间。除了书，要“让人们可以体验到生活美学的创意空间”，巧妙的布置，精心设计的空间布局，在书店入驻大批的家居设计、美学设计门店，一方面给予这些设计师和艺术家一个展示、销售的平台，另一方面，加盟费也成为确保书店运营的主要收入来源。最重要的是，这些生活美学展示店和诚品书店的整体风格保持一致，如同诚品书店的英文词汇“Eslite” ——精英，代表了一种城市中追求更好生活品质的阶层。台湾地区很多青年人，会把去诚品看书、结识好友，看作自己身份的象征。品牌带来的价值也就显而易见了。

做减法的书店当属森冈督行开办的独立书店——森冈书店。面临同样的问题——没有人来买书，森冈开始思考出路。他发现了两个现象：一方面，大部分读者并不知道自己需要什么，他们觉得自己该读书了，然而面对类目繁杂的图书，他们挑挑拣拣，不知如何下手。另一方面，每天有很多新的“作家”诞生，每天有大量的新书上市，品质良莠不齐。读者经历内心的斗争与挣扎，千挑万选却有可能买回家的是一本烂书！

于是他决定扔掉所有的烂书，只留下最好的给读者。他大胆地提出了“一册，一室”这个概念：开一家书店，只卖一本书。用调查的方式，一周只卖一本书，当然，选择哪一本是他最核心的企业价值。因此，读者来到书店，能选择的只是：买，或者不买。事实是，绝大多数踏入这家店的读者，走的时候都会买上一本。

就这样，森冈的读者越来越多，“一册，一室”的概念被广泛接受。许多出版商都找上门来，请森冈书店推荐他们的书。有些公司的领导一下买下几百本发给自己的员工。森冈书店奇迹般地在开业半年后就开始赢利。

在信息丰富、多元甚至是过载的情况下，帮助客户去选择并凸显自身价值，这本身就是有效的商业价值。

颠覆式创新：乘法、除法

颠覆式创新，来自克里斯坦森的《创新者的窘境》以及《创新者的基因》等著作提出的思想（Christensen，1997；Dyer，Gregersen & Christensen，2011）。所谓的颠覆式创新，如同核能，它的变化是指数级的爆发式的增长和变化。长期对于某领域的投入才有可能产生如此透彻的理解。Dechen Yeshi的牦牛毛产品，不仅颠覆了人们对牦牛毛这种无用之才的理解，也让LV这样的世界顶级品牌重新看待传统手工艺者。牦牛毛让藏民拥有了财富和完整的产业，可汗学院、伊诺学校对于传统教育的颠覆，都是一种核聚变般的变化。

当我看到伊诺的时候，简直惊呆了。它既漂亮又开放，还不失现代感。有这么一所经济实惠的学校，教育质量又堪比富裕国家的学校，真的太激动人心了。

——可汗学院（Khan Academy）的创始人Sal Khan这样评价伊诺学校（Innova）

案例：伊诺学校的颠覆式创新

从设立之初到现在，伊诺已成为秘鲁最大的私营教育机构，拥有29所学校，近2万名学生以及1 200名教师，并在持续扩张中，不仅为学生提供优质的教学资源，而且收费低，费用仅仅是其他较好的私立学校的三分之一。

一项秘鲁教育部举办的面向全国公立以及私立学校二年级学生进行的数学和沟通能力测试的结果表明，2013年伊诺学生的数学成绩和沟通能力成绩远远高于全国平均水平，分别是其三倍、两倍。伊诺学校到底与普通学校有什么区别呢？

三大创新看点：

第一点，突破传统模式的空间设计。

区别于传统学校的水泥砖墙、枯燥而又乏味的设计，伊诺学校的设计者依靠美学的概念，将教室的墙壁以及书柜设计成可移动的，完全打造成开放式的空间。这种设计理念认为，只有当学生处于一个舒适而又开阔的空间，他们的创造力和想象力才会被激发，思想才会更为活跃。

第二点，培养混合学习模式。

不同于传统老师主讲的授课方式，伊诺更注重学生的“自主学习”以及“小组学习”能力，提供一半的时间供学生自主学习和与其他同学交流互动，相互探讨。例如，在自主学习过程中，每个学生有一个创新任务，要求他们充分发挥自己的动手动脑能力，完成任务便会得到奖励，即便没有完成也不会受到惩罚；在小组学习过程中，学校设计了许多户外课程，在亲近自然的同时，增进了同学之间的互动，培养了团队协作能力以及沟通能力。

采用这种混合学习的模式还能极大地提升教师的使用效率，在“小组学习”模式下，平均一个教师分到30个学生，但到“自主学习”时，一个教师可以照看60个学生，而且教室之间的墙板是可移动的，教师这个稀缺资源一下子变得更加可得了，也让这个学校的运营成本下降了。

第三点，开发教师资源。

伊诺还特别为教员们设立了网上教师资源中心，其中存有近2万个基于最新教学方法而开发的优秀教育方案，教师们可以通过这个平台进行学习与交流，大大提高了教师们的工作热情与积极性。此外，伊诺还积极与相关学校取得合作，为培养后备师资力量一起出谋划策。

模仿式创新、微创新、颠覆式创新是企业创新的“三部曲”。作为所谓“山寨之王”的腾讯，就经历了这样的变化。1998年创办QQ之后（当年还叫OICQ），很多人认为，QQ是无法与MSN和ICQ竞争的。然而到了今天，后两款软件基本消失。QQ的竞争优势来源于市场，也来源于其不断地“模仿式创新”和持续发展，最终获得了全球社交软件竞争的胜利。

而后，腾讯采用了微创新，即增加更多的功能和周边产品，如2003年的TM （Tencent Messager）、QQ游戏、QQ空间。针对大规模客户所展开的周边服务，帮助腾讯成为赚钱的公司。

2011年，颠覆式创新的时代到来，微信诞生了，对于移动互联网时代社交这个入口，产生了颠覆式的作用。就连马化腾也认为，如果当时没有开发微信，很难想象我们现在的企业是否能存活下去。事实上，正是因为微信，使得腾讯一举成为世界瞩目的创新企业。

有时你什么错都没有，就错在你太老了。

——马化腾，腾讯科技CEO

案例：创新的历程

QB美发店“无多余”理发服务

QB美发店成立于1996年，由一家店面发展到2003年的200多家。顾客数量从1996年的5.7万迅速上升到2002年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013年在亚洲开设超过1 000家店。

在日本，成年男子理发通常要一个小时左右。理发的过程中包含了一系列活动：要用许多热毛巾，按摩肩膀，顾客可以喝点茶和咖啡，还包括对头发和皮肤进行特别护理。结果造成理发的时间在总的时间中只是很少一部分。而且，这些过程也造成了顾客排队的现象。理发价格3 000～5 000日元。

QB美发店改变了这一切。QB美发店大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。然后，QB美发店进一步采取了举措，去掉了耗时较长的传统洗吹过程，引入了“空气清洗系统”。这些变革将理发的时间由原来的一个小时缩短到十分钟。而且，在每一间美发店门口都有一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，也不需要接待员了。

通过这种方法，QB美容店将理发的价格降到了1 000日元（9美元），同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50%，而每个理发师分摊的人力成本和营业面积都降低了。QB美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发服务，不仅为每个顾客提供了一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客户使用一套新的毛巾和梳子。