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如上一章所说，创业者由于自身的特质和机会，决定开始创业行动。

创业伊始，第一位创业者，即团队创始人的机会相对丰富，但是资源不足。他需要连接更多的资源。而在建立创业团队方面，应通过能够寻找到的人脉资源，发现创业合伙人（合伙团队），并结合合伙人的经历、资源以及对于企业未来的愿景，进一步寻找自己的核心团队。在寻找核心团队的过程中，不仅可以依靠团队内部的资源，还可以积极借助外部的资源，形成创业团队的利益共同体，最终完善你的创业团队。

大部分创业团队的形成过程包含以下步骤：

第一，从创始人到合伙人：寻找志同道合的互补者，说服其共同前行。

第二，从合伙人到核心团队：根据目前团队现状，充实、完善你的团队。

第三，从核心团队到创业团队：积极借助内外部资源，对团队进行有效的管理。

从创始人个人，到慢慢寻找合适的志同道合者，才能更好地取己之长，补己之短，共同进退。

选择合伙人至关重要。你不能随便找合伙人，必须是那些跟你价值观接近、能力互补、有类似的目标、可以沟通、可以一起工作、可以共苦、更可以同甘的人。

创业带头人精心设计公司愿景并带领、激励、说服和诱导骨干人员参与实现企业目标的能力是决定整个企业成败盈亏的关键，也是决定企业最终是大获全胜还是变卖公司以偿还个人承诺的高额负债的关键。

“优势互补，经历相同”

研究发现，那些“优势互补，经历相同”的人更适合做合伙人。优势是指能力和素养方面的差异性，也可称之为异质性（Heterogeneous）。例如，作为锤子科技的CEO，擅长公开演讲的罗永浩，首先想到的就是要建立强大的技术团队。技术方面，确实不是他的优势领域，而做手机之类的科技公司，没有技术就会成为行业的“笑话”。同样，雷军更擅长于产品的构想和运营，而在公开演讲方面，他需要一个可以成为左膀右臂的人。正是因为每个人都不完美，才让我们相互依靠着生活。

——2015年4月，雷军在印度的小米发布会上的开场白，其不标准的英文发音引起了网友的热议和吐槽。

另外，创始人和合伙人经历相同或者类似，即为同质性（Homogeneous）。有过相同或类似经历和经验的人，可以更好地沟通和决策。这里，很多创业成功的经验告诉我们：有过共事经历的人们更适合成为创业合伙人。新东方的“三驾马车”、暴雪娱乐科技公司的三位合伙人都是大学同学。大学生创业案例中，切糕王子阿迪力和他的两位同学，“饿了么”创始人张旭豪和他的同学们，也都是因为相互熟悉而成为创业合作伙伴。同学，同事，包括朋友、夫妻，都有可能具有良好的同质性。

创业团队最好是自然的结合，并且有深厚的历史，像是前同事、大学同学等等。

任何资源不会凭空产生，除非你主动采取行动。下面列举一般意义上寻找创业合伙人的渠道/途径：

·在网络上对外表达自己的需求；

·参加创业大赛；

·结识投资人并寻求其引荐；

·参加私董会等创业者俱乐部；

·主动联系周围的人脉资源；

从成功率上来讲，哪一种方式的有效性更高？

一般来讲，主动联系并寻求周围人的帮助，更符合“优势互补，经历相同”的寻找合伙人的基本策略。

其优势在于，理想的合伙人已经认识一段时间，有的还是有过共同经历的朋友。相较于其他形式，你对熟人环境中寻求到的合伙人了解程度更高，合作也会更有效。

这些“潜在”的合伙人都在哪里？他们往往“潜伏”在你的熟人社交网络中，例如微信“朋友圈”。你可以主动把你的创业想法表达出来，这样有兴趣的朋友会主动来问你。“姜太公钓鱼——愿者上钩。”即便你“朋友圈”内的朋友没有兴趣，他们也可以告诉周围的朋友，推荐有意愿的人前来沟通交流。甚至由于你的主动呼唤，也许有一些意外的资源和惊喜。

招一些创业疯子，精英不要。① 会写PPT但是不会写错别字的营销策划经理；② 对自己要求很高、对其他一切要求不低的产品经理；③ 热爱生活（必须有强迫症）的设计师；④ 能把公众号玩出花的运营经理；⑤ 为了做好事情不惜一切代价的COO；⑥ 深深体会人和价值观是核心生产力的人力资源合伙人。请直接联系我。另外十个疯子在（建外）SOHO等你。

如何才能听到“我愿意”

如何让合伙人愿意加入未来不确定的创业团队，是一件极具策略性的工作。如何让你的合伙人说出“我愿意”，仿佛确定恋爱关系一样复杂和充满挑战。追求是需要策略的，主动追求也会面对被拒绝的风险。所以你需要制订一系列的“追求”计划。

你需要慢慢地吸引来这些潜在合伙人，了解他们的生活状态、工作状态、心理状态等。合伙人不仅仅包含了利益关系，更多的是需要走“心”的。聊聊对人生的规划，问问需要帮忙的地方，通过内心的交流和对于自身生活现状表达的不满，可以更好地找到说服他成为合伙人的机会。当然，有时策略地激发到你潜在合伙人的“痛点”，也是有必要的。乔布斯因看中前百事可乐总裁斯卡利的管理能力，诚意邀请他加入苹果公司。对于不缺钱、不缺地位、唯独缺乏激情与梦想的斯卡利，史蒂夫·乔布斯是这样让他说出“我愿意”的——

斯卡利最后还是有一点犹豫，他试探性地提议说也许他们应该只做朋友，他可以作为局外人给史蒂夫·乔布斯提出建议。斯卡利后来讲述了接下来那个最为激动人心的时刻：“史蒂夫低着头，看着自己的脚。在一段沉重的、不舒服的沉默之后，他向我抛出了一个问题，让我几天都无法释怀，‘你是想卖一辈子糖水呢，还是想抓住机会来改变世界？’ ”

斯卡利感觉就像有人往他的肚子上狠狠揍了一拳。除了默许，他无言以对……斯卡利回忆说，“四个月来，我第一次意识到自己无法说‘不’ ”。

刚开始是凝聚志同道合之人，随着事业的发展，合伙人慢慢增多。一般三个人以上的组织就可以称为一个核心的创业团队了。从合伙人到核心团队，创业者需要明晰两大问题：核心团队需要哪些类别的人才构成？如果当下条件不允许的话，哪些人必须是“自己人” （即不能交给外人的）？

领军人物好比阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，带上两个0就是100，三个0是1 000。

核心团队的人员构成

回想唐僧师徒这一理想的创业团队，由不同类型的团队代表人员构成。普利蒂奇结合霍兰德的职业“特质——因素论”，将职业的分类整合为四类（Prediger，1992）。在这个基础上，我们将创业团队中的人员分为五大类型。

核心技术掌控者：他们的核心竞争力来自于技术/能力，有着更为高深的专业水平和专业知识。例如特斯拉公司，在智能汽车领域，专利技术使其具有不可替代的竞争力。同样，团队也需要这样的一类人员。

人际关系润滑剂：这类人的核心竞争力在于融合团队的关系，产生强大的“现实扭曲场” （有效地影响他人，为己所用），让人们更有激情地为团队贡献力量。

日常事务管理者：这类人看似“隐形”，却有着非常稳定的个人特质。烦琐的事务性管理，细节的过程控制，都需要他们细心敏锐的关注。

创新创意设计师：团队想要发展下去，就需要不断地锐意进取，用不同的视角去看待问题。这一点使创业团队始终保持敏感性，保持警醒。而这些充满发散思维的创新者，就可以很好地应对不断变化的环境。

核心目标把控者：作为团队的灵魂人物，他们永远清楚自己要带着团队去哪里。因此，清晰的目标，坚定的意志，使这类人成为团队的最终领导者。在团队中，也许他们的技术能力并不突出，事务工作做得不好，但是他们一定可以凝聚团队，使团队明确方向。

一个团队最好是三个人，有一个素质全面的灵魂人物，有一个懂技术的人才，还有一个懂财务和管理的人。

创业初期最为艰苦，即便你的创业团队再缺人手，也需要确保创始人的管理权、核心技术和财务三项内容是由最信得过的人来执掌的。这些并不建议都由创始人一人来承担。“专业的事由专业的人来做”，创始人务必要根据自己的优劣势来梳理自己以及现有的人才。

在核心人员分配任务时，你可以思考以下问题：

·优势：结合你的个人特质，作为领导者，你最大的优势是什么？

·短板：回顾你的过往经历，创业过程中，最大的阻碍/短板是什么？

·目标：你需要寻找哪些类型的人成为你的合伙人？

·方式：从哪些途径寻找？你的策略是什么？

·需求：那些合伙人希望从你身上/创业事业中得到什么？你会如何影响他们？

·结果：什么样的情况下，你能清楚地知道自己已经找到了想要的核心团队？

作为一个初创团队，你们会面对很多从未预料到的挑战。顺利应对过后成功的喜悦，往往是相似的，而无法应对时所产生的阻碍，则各有各的不同。

从核心小团队发展到更大的利益共同体时，你需要重新定义的是你心中对于团队的理解：团队不仅仅是你办公室里的这几个人，你的团队包含的范围非常广，甚至是整个世界。这是很多创始人无法达到的思维境界。一旦发现，你的团队可以无比辽阔，很多问题会迎刃而解。

曾经有一个大学生的创业团队，创始人是“孙悟空”类型——舞蹈水平极高的专业技术者。他带领着一个学弟、一个学妹共同创业，后两个人既是他的合伙人，又是他的“徒弟”。这样的师徒制小团队，很多时候会感受到创业前景无望。因为每次外出商业演出，他们都会觉得演出方对待他们不友好。于是他们认为，演出方无非是“赤裸裸的资本家”，只是劳务关系而已。经过创业指导，他们发现，其实演出方也可以成为自身创业团队的利益共同体——创业团队负责演出，并且帮助演出方进行良性宣传；演出方提供更高一些的报酬，更重要的是，与之长期进行合作。渐渐地，这个创业团队有了三家固定的演出方，不仅演出量增加了，而且创业团队领导者带领的“徒弟”也更多了，收入以及社会影响力都得到了提高。

作为初创团队，一般而言人员构成上应包含核心员工、董事会、管理团队、顾问委员会、贷款者/投资人和其他行业专家（Barringer & Ireland，2011）。其中前三类常见为内部团队，而后三类为外部团队。这些人士形成的利益共同体，为创业团队的事业保驾护航。

从开始有个人的创业想法，到管理核心团队这个阶段，你可能会考虑到是否需要成立董事会（Board of directors）了。董事会是由公司股东选举产生以监督企业管理的个人小组。一般而言，董事会有三项职责：任命企业的高级职员（核心管理者，诸如首席执行官CEO、首席运营官COO等）；公布企业红利；监督公司重大事件。这一切的目的都是为了更好地保证企业运转。一方面，可以更好地确保公司经济正常运转；另一方面，也确保了企业能够精简运营成本，将金钱用在更需要的地方。作为新创企业，董事们所获得的往往是公司股票或在职福利。

外部团队中，顾问、贷款者/投资人和其他行业专家的想法和帮助至关重要。

专业顾问凭借过往经验和理论实践的结果，为你的创业企业提供良好的专业性建议和有依据的成长方式。而贷款者/投资人，不仅仅为你的创业企业带来资金，也可以根据他们的创业经历（大部分的投资人都是连续创业者）提供经验和人脉资源的帮助。这一点如同ebay早期，奥米亚和斯克尔从资本市场中获得的最宝贵的东西并不是金钱，而是投资人的经验和人脉。

ebay是一个新兴事物：这家公司可以通过自我筹资实现增长，而风险资本只是用来获取关系和建议的，其他方面并无所求。

除此之外，其他方面的行业专家也至关重要。企业咨询师（Consultant）、企业教练（Coach）从不同的角度给予创始人、创始团队有价值的信息。咨询师更倾向于提供专业的建议，而教练更倾向于通过提问和促进行动，帮助创业者发现企业成长中所面对的种种困扰并促使他们找到解决问题的答案。作为初创团队，你可以在你的财务计划中拨出一笔固定的费用，聘请专业的咨询师或者教练，他们都可以帮助你从“旁观者”的角度清晰地发现团队成长中面对的问题和挑战。而对于初创团队，更经济节省的建议是：通过周围的人脉圈，找到“外脑会”来帮助你。

扩展阅读：外脑会——创业者私人董事会

私人董事会的形式起源于1957年，由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（Robert Nourse）与其他四位CEO定期的圆桌讨论演变而来。后来这样的商业模式转变成了今天的伟事达公司（VISTAGE）。

私人董事会是一种新兴的企业家学习、交流与社交模式，其完美地把高管教练、行动学习和深度社交融合起来，核心在于汇集跨行业的企业家群体智慧，解决企业经营管理中的比较复杂而又现实的难题。一般由咨询管理机构发起，由资深教练负责运营。其特点在于私密性，只有少数非竞争性行业的企业家参加，且运作保密性强。

一般人们也会称私人董事会为“外脑会”。外脑会会借助不同领域创业者的经验和想法、高管教练的精准有力发问、投资人的资源等诸多要素，帮助企业家解决自身企业发展中的阻碍。

在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉白天的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从白天工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。

促进创业团队持续成长的动力，来自于有效的激励与鼓舞。

帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在其著作《团队的五种机能障碍》中，利用生动的事例表明了影响团队建立的五种阻碍：信任的缺乏、冲突的恐惧、投入的缺失、责任的逃离、结果的忽视。五种障碍相互关联，一个运转不良的团队往往从信任的缺乏开始，后面的四种障碍都会变为恶性循环（Lencioni，2002）。

信任的缺乏：团队成员害怕成为别人攻击的对象，害怕彼此敞开心扉去表达，害怕坦然面对自身的缺点和不足。没有信任，所有的工作都难以开展。

冲突的恐惧：团队会进入一种温吞水的状态。团队成员不再针对如何解决问题而针锋相对，更多的仅仅是无关痛痒的想法。

投入的缺失：无法产生建设性的冲突时，团队内部的情绪投入程度低。因此在面对任务时，没有足够的投入程度，出现“当一天和尚撞一天钟”的状况。

责任的逃离：当所有人都不承担创业者的身份时，大家都会逃避自己的责任，即便你想要做一些事情，也会因为这样的氛围选择放弃。

结果的忽视：没有人再看重成败，也没有人重视团队的共同荣誉。这时每个人都会急于关注下一份工作了。

因此，想要建立良好的团队，激励团队，可以从这五种障碍中寻找正向的力量：

·你的团队成员是否相互信任，或者说你是否营造了彼此信任的环境？

·在你的团队中，是否可以容纳一定的辩论和思考，还是家长作风强大到不允许出现其他任何声音？

·赋予每个人身份和价值，让每个人可以找到自己的定位，积极投入其中。

·当你的团队成员投入于其工作任务时，是否可以做到“责任到岗”，为自己所做的事情负责？

·当每个人都为自己的工作负责时，大家就会朝向同一个方向去努力。

那个共同方向，我们一般可称之为“团队目标”或“共同愿景”。

虽然报酬确实是激励团队很重要的要素之一，但是激励团队不能仅仅依靠于物质福利。对于一个初创团队，你需要有一定的精神影响力，甚至如同乔布斯一样，拥有一定的“现实扭曲场”。除此之外，很多领导风格都可以帮助到你，也许你需要专断的风格，也需要刘备般的以情动人……影响团队，激励前行，就是对创始人的修炼。

总结起来，常见的团队激励方式有四种。

现实激励：主要依靠现实福利来激励你的员工。这一点最为常见，不过仍然需要注意的是，好的薪酬制度能够体现企业管理的成熟度，同样也可以确保对团队中重要的成员有激励效果。差异化的薪酬，按业绩提供报酬而非“一刀切”。另外，从固定的薪酬体系中寻找一定的变通性，把握“平等中的不平等”的尺度，是领导的艺术。

抛开现实激励，团队的业绩表现更强，团队的凝聚力也会更高。谁不愿意在一个明星团队中寻找自己的归属感呢？

精神激励：精神上的激励，指的是不需要物质层面的鼓励，同样可以让人们产生受鼓舞的精神力量。人类社会的发展进程，更多地依靠精神力量和价值观输出的感召力而前进。作为“一穷二白”的创业团队，修炼自身的“画大饼”能力，也是衡量一个团队能走多远的关键要素之一。

我们（锤子科技）发展慢，（员工就会有所懈怠，因此我）必须要给员工讲故事……你知道，安抚人要有说服力……我和员工说“无论我们做得有多好，这个世界并不欠你一个马上的成功”这类说教，效果不好……员工会说，“老罗你说的都对，但是慢就是慢”……所以我回去就要找一些（让员工感觉）“还有这样的事”的故事……首先人类发明了面包，后来人们发明了伟大的东西叫切片面包。切片面包在发明之后的15年才慢慢流行起来。所以我就叫那些嫌（企业成功）慢的员工一起吃饭，假装不经意地聊起这个事情，然后他们就说：“啊，还有这样的事情！”然后陷入了深深的思考。然后我（假装）赶紧转移话题，我说“咱们不说这个，哎，不说这个”，效果非常好。后来，这些员工就说：“哎，老罗我很理解你。”

理性激励：作为创始人，你要对自己的创业项目有着理性、清晰的评估，进而才会产生坚定的自信心。要通过书面的文字、清晰的发展计划和理性的表述来影响、激励员工。这样的激励方式，能够更好地打动“理工科思维”的员工。他们更倾向于对于创业项目前景的客观化评估，而非“画大饼”的影响。

感性激励：人性化管理，说到底，就是把你的团队成员当成“人”来看待。尊重他们的情绪感受与真实期待，并给予他们不同年龄阶段、生活背景以及诸多方面的个性化满足。“罗森塔尔效应”发现，当人们意识到别人对他的正向期待和肯定时，个体会产生巨大的工作动力和正向力量，进而达成更高的学业水平、绩效表现。这也是以情动人的关键，例如海底捞的人性化管理。

案例：人性化管理典范——海底捞

张勇作为海底捞的创始人，始终把 “员工第一”的理念放在自己的心中，并且持续实践，同时要求所有的管理层必须执行。对于他而言，人比制度更重要。工资制度、晋升制度、新员工培训制度、接待制度，都仅仅是文字，更能打动别人的是精神的力量。因此，作为管理者，与其自己以身作则去感动影响顾客，不如每天去感动员工。因为员工的归属感和被尊重的感受，可以有效地传递给更多的客户。

因此，你会在海底捞餐厅看到很多其他餐厅看不到的奇迹：

“服务好”永远是顾客提到的第一个词：候餐区的各种娱乐服务，就餐时的贴心服务，就餐后的快乐体验……

对于员工，就餐高峰期，海底捞的安检员（相当于电工职责）也会自愿帮忙端盘子传菜；

传菜员每传出去一趟菜，都可以捎带回来一筐脏盘子，工作效率自然提升；

就餐空闲期，传菜员、服务员、保安都会在洗碗间刷碗、洗盘子；

所有的管理层（店长、大堂经理等）以身作则，总是冲在最忙碌的前线。

那么，海底捞人性化管理的具体做法是什么？

抓住员工的内心诉求：海底捞的服务员大多数都是外地打工人员，来到异乡，难免感到孤单、被冷落和被歧视。因此，张勇先把他们当成“人”来看，切实让员工的心里暖洋洋的。

提供免费员工宿舍：解决员工的基本需求。同样的还包括员工的子女教育、基本假期。

给员工父母发工资：让员工感觉回到家乡是有面子的。

父母免费探亲：达到条件即可前来免费探亲一次（一年），形成公司内部的员工激励机制。

管理层用心：对于员工的福利，很多时候店长发的并不是奖金，而是细心留意员工最近需要什么，鞋破了，买双鞋送去；换季了，送件保暖衣给员工。让员工感受到温暖，员工自然也效仿，把温暖传递给顾客。

海底捞的人性化管理应了中国的俗语，“人心都是肉长的”，你只要用心对待一个人，他便会把这份关爱传递给更多的人。

当今的世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的创业资本，而真正缺乏的是出色的团队。如何创建一个优秀的团队将会是你面临的最大挑战。