第六章 内部危机
攘外必先安内，这句带着讽刺的话放在崛起中的格力身上，却显得无比
的合适，有一个很有意思的说法是，世界上伟大的企业，往往都是内部管理
高效、内耗较小的。危机在此时爆发，正好可以进行一番梳理，然后再以一
种全新的姿态上路……
第六章
内部危机
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突然的跳槽事件
危机来源于内部人员的自我膨胀，由
此可见， 正确认识自己是一件多么重要
的事情……
在1994 年的空调大战中，格力抓住时机迅速崛起，成为了知名品牌。
正当董明珠计划扩大战果的时候，一件来自于格力内部的突发事件扰乱
了一切：秋冬之际，主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里，
使得格力的销售系统几乎完全瘫痪。
当时正是11 月，格力空调1995 年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国
的数百名经销商会集一处热闹非凡，看起来一派欣欣向荣的景象。
然而第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器
原负责分管销售的副总经理为首，包括8 名业务员、2 名财会人员在内的11
名人员忽然集体亮相，并将前天参加格力电器订货会的340 名经销商中的
300 名带到了竞争对手那里。
事件一出便引发了轩然大波，影响十分恶劣。一时间，格力电器内部人
心惶惶，严重影响了企业的运作。
任何事情的发生都有其原因，本次事件也非无端无由，其发生还得从朱
江洪的一个决定说起。
那是在激烈的空调大战后，一切都走上了正轨，在此情况下，为了公司
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
长远的发展，朱江洪做出了一个比较重大的决定，即将销售人员的提成比率
由原来的1％下降到0.28％～ 0.38％。
这一决定一经提出，便立刻引起销售人员的极度不满。
销售人员们认为，1994 年格力打了一个漂亮仗，形势可谓一片大好，
连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳自然应该是主要的，在企业利润
不断提高的情况下，居然大幅度地降低销售人员的待遇，这无论如何都令人
难以接受。
简单来说，就是实际情况和自身期望之间出现了偏差，从而引发了
矛盾。
趁着格力内部出现不稳之时，中山的一家企业抛出了橄榄枝，向格力的
那位副总承诺：只要销售额超过3 亿元，企业最多可以给业务员3％的业务
费，外加2％的广告费，一共比格力电器的提成高出10 倍左右。
这一诱人的开价成为最终的诱因，格力电器经营部的人员于是集体跳槽
出走。
其实从中立的角度讲，朱江洪是一个比较宽容厚道的人。格力开始创
业的时候，一个销售人员的工资待遇是老总的20 倍甚至30 倍，全单位买了
一部砖头一样的手机，也直接配给了采购部。若是别的领导绝对不会这么大
方，但是朱江洪就能做到把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上
下班。
正是这种对下面一视同仁的态度，使得朱江洪能够做到不偏不倚。在他
看来，企业能够取得现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包
括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个质量低下的产品，就算销售人
员使尽浑身解数吹上天去，也永远不会有市场。而若是质量优异，走到哪里
都不愁没有人要，也不用请吃请喝到处推销。所以，销售策略很重要，但产
品质量、款式、技术更加重要，若没有这些硬件，要取得销售成功是绝对不
可能的。
第六章
内部危机
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格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出
了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是因为产品好，而完全是销
售人员的功劳。
客观来讲，1994 年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力
的一些销售人员并没有考虑这些，反而认为是他们个人的能力左右了企业的
发展。
负责销售的格力副总认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是
充分条件。质量好的产品并不一定畅销，而营销的作用就在于将好产品推向
市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身
价也在企业之间的相互挖掘中不断提高。
显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同不相为谋，分道扬镳
也在情理之中。
空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空
调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，因此，要运用销售提成的方
式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入了一种误区，过
高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身
价抬得太高。
受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至唯利是图、自我膨胀，以
为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。
至于是不是要和企业共同发展，是不是因为在企业各部门的通力协作下
才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成，这样
的思考从来不会出现在他们的脑海中。
如此一来，营销队伍自然会随时跟企业叫板，随时处于潜在跳槽状态，
并将企业置于尴尬境地。
在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力数一数二的“金牌业务员”自
然也在别人的挖掘之列，而且对方开出的价码是年薪200 万元，价格不可谓
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
不高。但是与那些辞职的业务员形成鲜明对比的是，董明珠坚定地拒绝了这
个“邀请”，义无反顾地站在了格力和朱江洪的一边，并竭力劝说准备跳槽
的业务员重新考虑。
很显然，董明珠有着自己的原则，归结起来有三点：一是企业没有对不
起大家的地方；二来朱江洪是个好老板；三是大家长期在一个公司，已经有
了感情。
三个理由，显示了董明珠自身的价值观：比起利润，她更看重发展潜
力；比起待遇，她更在意企业领导的好坏。
尽管董明珠做了相当的努力，经营部仍然还是有很多人跟着那位副总出
走了。这次事件的发生，在业内产生了很大震荡，也对格力的正常运营
形成了冲击。
公司的高层领导尤其是朱江洪，终究为以前忽略经营部付出了高昂的
代价。
朱江洪为人宽厚仁慈，是出了名的好心肠，他不搞什么平衡权术，一心
只把精力放在产品质量和新产品技术开发上，市场开发统统交给副总负责。
此事之后，朱江洪认识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。
既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首
先从经营部开始。
负责经营部重建的人选，朱江洪第一个想到的就是董明珠。董前几次的
表现让朱江洪对其十分信任，认为其强势的风格正合适收拾如此艰难的局
面。
于是，朱江洪第一时间就给董明珠打了电话，让她回总部接手混乱中的
经营部。
从董明珠自身的利益来看，回总部接手烂摊子并不是一个好的选择。毕
竟安徽和江苏两省都已经打开了局面，作为业务员，如果能够继续留在江苏
和安徽市场发展，肯定能得到更多的利益。
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内部危机
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但这时企业内部管理已经出现了危机，销售管理混乱，如果从企业长期
发展的角度去考虑，显然是走到经营部长这个岗位上更能发挥作用，公司同
样需要董明珠更大的付出。
在责任与梦想的驱动下，董明珠打算回去试一试。
……
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
临危受命
在危难时刻接过担子，无关权力，只因
责任……
朱江洪决定用民主选举的方式在企业内部选拔经营部部长。
民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理
能力、综合能力，等等。结果出来后，董明珠的得票数最多，另外，公司这
几年对工作的各项考评中，她的得分也最高。
这样的结果其实也在意料之中：一是其业绩突出，年年都是销售状元；
二是其对事业极端忠诚，在集体辞职事件中，仍坚定地站在格力电器这边；
三是其具备驾驭事务的才能，在淮地、南京、江苏虽遭受各种艰难险阻，却
都能够取胜。
作为一个年过30 的女性，董明珠认真的工作精神是很多男人都无法企
及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很单纯，就是无论在哪里
做事都要把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，董明珠才被公司领
导所认可。
早在1992 年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。
当时董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。
不过因为安徽市场开拓正紧，她最后并没有接受这一要求。
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时过境迁，很多事情都发生了变化，1994 年，董明珠回来当部长有了
更大的推动条件。因为格力的业务员集体跳槽，需要人去“救火”，再加上
被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠那迎难而上的心思也动了。她想到的
不是简单逃避，而是留下来重建。
如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万元，当部
长每年却只能挣几万元，还得罪人，二者舒适程度不可同日而语。
但从另一个角度来说，值此最有挑战性的时候回来当部长，一是可以为
企业创造品牌，带领队伍；二则是能够给予自己更大的舞台，在梦想的道路
上更进一步。孰优孰劣，聪明之人自有见解。
随后，在朱江洪发动的内部民主选举中，董明珠高票通过，开始带领遭
受劫难的企业绝处逢生。为了协调高层领导里的不同声音，她还特地在副部
长的位子上待了几个月，做出些成绩后才转正。
集体离职事件的确使格力受到了不小的打击，但是事物都是分两面的，
从另一方面来看也不无其积极作用。
比如，众多业务员的突然离职使格力比别的企业更早、更深切、更清
晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用与可能导致的风
险，因此，在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主
义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威
力来求发展。
第二个也是更重要的积极作用，就是把才智过人的董明珠推上了格力营
销的领导岗位，与朱江洪组成了黄金搭档。这次事件后，格力便进入一个崭
新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和
策略来开展营销工作，使格力走上了一条有自己特色的、不断走向成熟和成
功的营销之路。
就这样，1994 年10 月，董明珠结束了3 年的金牌业务员生涯，回到了
珠海格力电器总部，开始了她的领导之路。
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
当然，和以前接过南京市场一样，董明珠提出了一个要求，她对朱江洪
说：我回来当部长不是为了权力，而是为了做好一件事，只要不是为个人谋
私利，希望我做的任何一个决策都能得到你的支持。
董明珠深知，收拾烂摊子需要的是强力的手腕，其间免不了得罪人，所
以，来自朱江洪的绝对支持是必须要到手的。
朱江洪毫不犹豫地答应了。
从此，一个企业甚至整个行业，都将因这个决定而改变。
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内部危机
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大刀阔斧地改革
面对烂摊子，不仅需要能力，更需要
魄力……
假如有一张桌子，上面杯盘狼藉，要想短时间内让它变干净，应该怎
么做？
很显然，答案是掀掉桌面，清除沉疴。
放在现实当中，此举谓之改革。
董明珠上任伊始，面临的问题便与此类似。
营销队伍的建设、体制的改革不是这位新部长一句话就能实现的，而更
多的需要在制度建设、思想沟通、业务管理、渠道建设等方面付出大量心血
和精力。
所谓一分耕耘一分收获，有些时候必须要全身心投入，才能改变现状。
虽然没有了高额的业务提成收入，但董明珠依然在部长的位子上干得有
滋有味。
表现在外就是拼命地工作，每天只睡几个小时，有时还要通宵，中途睡
一会儿醒来继续熬夜，连梦话说的也是自己的工作。
有时有了什么想法，即使是半夜，董明珠也会立刻跳起来，拿起本子记
下，甚至还会给朱江洪以及其他同事打电话一起讨论，“淡季返利”等许多
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。
格力电器是国有控股的企业，拥有所有国有企业的通病，其内部关系网
和人事关系的盘根错节也如同其他国企一样复杂。
过去企业规模不大时，这些问题还不明显，然而随着格力空调知名度的
不断提高和企业规模的不断扩大，内部营销和管理方面的问题便再也藏不住
了，体制的弊端日渐显现，看似大好的局面随时可能丧失殆尽，恰如烈火烹
油、鲜花着锦。
董明珠在做业务员时就有一种隐隐的感觉：格力的销售从头到尾都很凌
乱，常常发生经销商打款过来提不到货或者货发出去找不到单的事情，这不
但严重影响了公司的经济效益，也给市场造成了伤害。
比如1994 年销售旺季，董明珠在江苏盯着市场，别的业务员却个个都
在厂里盯着发货。
这是因为按流程，发不发货都取决于经营部的路子。
江苏的一家经销商汇了1200 万元的货款到格力，却迟迟提不到货。董
明珠气急之下，火速打电话上报，结果在朱江洪亲自过问后，以最快的速度
往江苏紧急发货整整30 车，这才解了燃眉之急。
上任之后，董明珠发现了更多的问题，如查账时发现账册上的应收款高
达5000 多万元，而且相当一部分如同一团乱麻，根本无法追回。
经营部的工作范围是发货并了解各区域市场情况及业务员的工作情况，
这一块可以说完全没有头绪。
以前实行的赊销政策其实完全不合理，那些心术不正的销售人员正可在
其中浑水摸鱼。
在这种制度下，货在销售人员的手中，主动权自然也就在他们的手里。
因为没有完善的管理制度，业务员就各显神通，利用所有能钻的空子谋
取私利。
当时格力在全国各地设有很多仓库，却并没有设置专门的仓储管理员，
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于是进货、发货往往都是业务员个人说了算，很多时候，产品出库甚至都没
有出库单，仅凭一张白条就可以拉走。
比如，有一次明明给济南一家企业发了100 多万元的货，可格力竟然没有
收到任何有效凭证，而且无法查出是谁的责任，这笔货款就这样白白流失了。
此前，由于公司过于依赖销售人员的个人能力和素质，一旦企业对销售
人员的管理稍有不慎，立刻就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和
分配政策触及了销售人员的利益时，他们就会丢下这个烂摊子一走了之。
格力集体离职事件正印证了这一点。
还有一个突出的问题就是，经营部和财务部彼此脱节。
货款总是难以及时回到公司财务部，每每都是先进了业务员私设的账
户，体外循环一番后才能回到公司。
经营部也总是不清楚客户有没有打款，无法及时给客户发货。等发现了
问题再找业务员时，业务员就推说自已没有拿到钱，商家却说钱已汇了。两
边互相踢皮球，一阵扯皮。至于货发到哪里去了，商家付没付钱付了多少，
只有业务员自己清楚。
这种情况下，无论经营部如何改革，即使坚持先付款后发货的模式，若
货、款不能同步结清，效果自然也不会好到哪里去，由此对销售管理形成的
压力或困难也是可想而知的。
此外，还有公司的销售费用使用不当的问题。
过去经营部曾经花了450 万元在机场租了一个广告牌，没想到牌位却是
背朝着人流方向的。钱花出去了，目的却没达到，等于是白白浪费。
以上种种问题纠缠在一起，犹如一团乱麻。
要想真正解决问题，需要的是一把锋利的快刀。
董明珠为此做好了充分的准备，要将改革进行到底。
……
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
关键的财务权
紧紧抓住关键点，以此作为牢固的基
础，才能稳步推进改革……
企业有什么问题，管理者一般都了解得最清楚。
如格力电器在某些方面的问题，朱江洪就心知肚明。
然而知道归知道，他的长处是在技术方面，对于这种管理上的积弊，他
却无可奈何。
于是，扭转局面的重任就落在了能干又严厉的董明珠身上。
在经营部长的位置上，董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新，包
括改革回款制度，她将自己做业务员时期探索出来的模式完全拿来，规定经
销商必须先打款才能提货；并全面导入营销依靠大户的模式，彻底改变过去
靠销售员包打天下的局面；还创造性地制定了“年终返利”的营销政策。
当然，一切行动的实施均离不开宽厚的总经理朱江洪的支持。
在传统国企时代，格力和其他很多企业一样，推销产品只知道运用人海
战术。
大量的业务人员被派出，穿梭于厂家和商家之间，厂商关系由此变得十
分复杂，而业务人员的个人素质和行为也对企业形成了一定的经营风险，从
而使得销售管理的难度和成本不断增加。
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内部危机
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有集体辞职事件的教训在前，董明珠有理由得出结论：应该限制营销业
务员的权力。在她的想法中，格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术
人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。
同样，业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽
然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。
在这个角度来考虑，董明珠突发奇想：既然业务员和经销商在为企业服
务的本质目的上并无二致，要是能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业
的延伸，那么，让经销商替代传统观念意义上的业务员并非不可能。
有了这样的认识，董明珠遂在销售队伍建设上选择了精简化原则。
所谓精简化原则，就是要靠制度来发展经销网，而不是靠一两个能干的
业务员。
为此，董明珠进行了大幅的人员调动，仅保留了23 名业务员，每人负
责一个省，只负责协调，不负责发展经销商网络。
此举等于剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为
自已谋利益的权力，防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。当然，由于
利益冲突，也招致了部分销售人员的抵制，在23 名营销人员中被开除和主
动辞职的就有10 人。
尽管如此，这一制度仍被强制性地坚持了下来。
到2001 年，格力的业务员进一步下降至15 名，省下来的业务人员费用
全部拿来贴补经销商。对业务员考核不再以销售额衡量，而是看与经销商沟
通的工作量，以及市场调研、价格监督的工作量如何。
为了管理散落在各处的销售队伍，董明珠还下了死规定：凡格力的业务
员不许拿回扣，就算是拿l 分钱，也要立即开除。
为将此规定贯彻下去，她还专门设计了调查表，要求业务员认真填写什
么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明，事后随机
随时抽查。
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
而为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出
现漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的对外财务权都收归到她手中。
下级向上级伸手要权向来是大忌，但朱江洪并没有因此生气，在听完董
明珠的理由后，反而当场表示了同意。
得知此事后，财务负责人表示十分不满，对朱江洪说：那她不就没人控
制了吗？
朱江洪想想觉得也有道理，转而问董明珠：你把财权拿走了，那谁来监
督你？
董明珠则信心满满地回答：谁都可以监督，随时来查账都可以。
值得说明的是，董明珠所要的财权并不是财产的使用权，只是知情权和
过程控制权，具体地说就是了解企业的到款状况，由她来控制这个过程，目
的是进一步加快经营部的反应速度。
为此她还提出：财务也可以不归自己管，但每日经销商进出款必须要让
财务部门随时告知经营部。
在和朱江洪当面探讨时，董明珠可谓直言直语：我要这个权力绝不是为
了自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果你不支持，那我就没
信心在格力做了。
话说到这个份儿上，朱江洪不支持也得支持了！
经过一番考虑，尽管内心已经相信了董明珠，但为了平衡别人的情绪，
朱江洪还是采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董
明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
从董明珠几次向上提要求和要权的经历来看，在职场工作，需要勇于向
上级提出要求。
很少有哪个上级会主动关注下面的具体需求，更不会主动铺好升迁之路
等着谁。如果有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。
在这一方面，女性比起男性往往有着明显的劣势，她们大多天生较为被
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动和谦逊，比更容易错失该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至
受到不应有的打压。
职场即战场，竞争和提要求是不可避免的，能倚靠的只有自己的坚强意
志。没有信心和勇气的人注定和晋升与权力无缘。
董明珠执掌经营部一年，格力销售额达到28 亿元，从业内第八位跃升
到第二位，在她的带领下，经营部彻底地改变了过去的工作作风，推出的
“淡季返利”“年终返利”“模糊返利”等组合营销策略成绩斐然。
1996 年，董明珠又被提升为销售公司总经理，接管公司整体的售后和
广告业务。
……
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
整风与自我净化
只要将规则厘清并定好，然后强力推
行，团队总会走上自我净化的道路……
董明珠性子一直很随和，这在她当业务员的时候就有所体现。
由于和大多数人都能相处得很好，因此，几乎所有人都说董姐最好说
话。如此一来，经营部的人自是认为她回来当部长对大家都会好。
有的业务员甚至私下对董明珠表态：你要是当了部长给我们照顾点儿，
我们年底的时候一定会对你有所表示。
这些人自信满满地以为，董明珠当了领导之后自己就可以得到更多的倾
斜，然而事与愿违，他们等到的反而是更加严格的管理，也可以称为董明珠
上任的“三把火”。
公司的一些人把这“三把火”称为抓内勤、查账、整人。
董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就
越多。当你得罪了某些既得利益者、维护了大多数人的利益时，就肯定有人
要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己、挑战自己很重要。
木秀于林，风必摧之。董明珠自此落得个“霸道”“凶蛮”“不念旧情”
的坏名声。
有人觉得董明珠太碍事，打算联合起来轰她下台。
第六章
内部危机
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遇到这种时候，董明珠前期提的要求开始发挥作用，格力总经理朱江洪
总会站出来给予其最坚定的支持，甚至还亲自出马做她的平级或上级的
工作。
随着时间的推移，“整风运动”得到了绝大多数员工的认可，格力员工
对她的反感觉也变成了敬畏。
董明珠做事雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指
出来；凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。
董明珠一直强调，诚实十分重要，要求员工哪怕错了也要讲真话。她对
说假话的行为更是深恶痛绝，尤其是工作中由于说假话而导致的错误决策，
最不可饶恕。
有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余便不把工
作放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以了。董明珠
对这种人的态度是一定要清理出队伍，理由是：“你不想再发财了，就让别
人来发财。”
她的严格要求完全一视同仁。
比如，在经营部里，迟到、早退、喝茶、看报、吃零食、聊天等现象一概
被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的则要盘起来，不许戴首饰。
有人说这管得太宽了，还说董明珠将自己的审美观强加给人。
但董明珠并不理会别人的议论，依旧我行我素，甚至经常把人训得直掉
眼泪。
靠着坚定的执行力，最后终于达到了令行禁止的目的。
上任伊始，董明珠曾下发规定：“上班时间不许吃东西，一经发现，第
一次罚50，第二次罚100，第三次走人。”
开始，人们以为只是说说而已，但很显然，董明珠是动了真格儿的。
有一次，一位员工从家里带来了很多零食，看下班时间差不多到了，就
拿出来给大家吃。
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恰好董明珠从旁经过，发现了这一情况。对此她感到十分生气，刚颁布
的规定就有人不当回事，即使当时只差几秒钟就响起了下班铃声，董明珠仍
然宣布每人罚款50 元，带零食的人罚100 元。
在场的人全都目瞪口呆，没想到新的规定竟然会严格到这种程度。她们
感觉有些受不了，纷纷提出建议，说都是多年同事了，还是算了吧，以后会
注意的。
董明珠没有退让，连说不行，表示只要违反原则，再小的事都是大事，
都要管到底。
众人无奈之余，心中默默给董明珠打上了不近人情的标签。
罚完之后，董明珠并没有就这么算了。因为那个带零食被罚100 块的人
一个月才挣800 元钱，家里也非常困难，一下子扣掉100 元，会给其生活带
来很大麻烦。
规则需要遵守，但人情也不能不讲。
晚上董明珠找到那个员工，从自己腰包里掏了100 元给她，对她说：这
是我个人给你的，和罚款不是一回事，你的罚款已经上交了，规定不能废。
那名员工听后，触动很大，连连表示以后不会再犯同样的错误。
坚守了原则，又兼顾了人情，董明珠用实际行动赢来了他人的认同。
从此以后，经营部的人开始严格遵守定下来的规范。
在企业管理上有一种观点，即大罪可恕、小罪难逃。很多时候，企业员
工犯了大的过失反而可以得到宽恕，因为没有人会诚心去犯那么大的错误，
往往是客观因素所导致的。但是像上班天天迟到之类的小过失并不能原谅，
因为这是在挑战管理，日积月累会动摇整个企业的根本，所以大罪可恕、小
罪难逃。
1994 年年底，董明珠因摔断肋骨住进了医院，同事们一起去医院看她，
董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行了批
评和罚款。
第六章
内部危机
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公是公，私是私，董明珠将两者区分得很清楚。
董明珠觉得在工作中一定要得罪人，才能有成效。如果不得罪人，根本
不见成效。有些人犯错很多是因为不知道自己错在哪里，要让他知道自己做
错了，就不会再犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角
度出发，害怕因伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时
候，永远都是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就去争取。
董明珠面对的人事纠葛非同寻常，她不断和别人进行着斗争：和不诚信
的经销商斗，和公司里有来头的“皇亲国戚”斗，和公司高层领导斗，和已
有的陈规陋习斗。
严厉处罚下级或平级不算什么，敢跟上级较量却是特别需要勇气的。董
明珠不是专捏软柿子，必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生
产部门、运输部门发生摩擦，甚至还会顶撞自己的上司。她批评起部下毫
不留情，与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打
工，格力是国有企业，否则的话她早就被开除了。
她的“斗争哲学”是：在斗争中成长，在斗争中壮大。
1995 年年初，董明珠遇上了一个棘手的问题：关系户的处理。
经营部里有相当一部分人是靠着关系进来的，这些人管理起来相当困
难，有时连分管的领导拿他们也没有办法，因为得看上级领导的脸色办事。
董明珠的前任是个做事十分圆滑、八面玲珑的人，总是盘算着不得罪
人，然而总是事与愿违，管理不好。
所以说，要整顿这个部门必须要找到一个突破口，必须得专门找钉子
碰，即找个有关系的人开刀立威。
之后恰好有一个人跳了出来，正撞在了枪口上：此人的工作中出现了多
达500 万元的货账不符。
董明珠明知他和总经理朱江洪关系密切，但依然决定对他罚款并扣一级
工资，而且要在全公司通报。在她看来，这是一个机会，有这么一个现成的
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
出头鸟，还是关系很“硬”的关系户，如果能够处理掉他，对其他人将会起
到非常好的警示作用，然后所有的人都会知道纪律执行的严格与一视
同仁。
决定做出后，便迅速引发了反弹。
第二天，朱江洪把董明珠叫过去，问她：这几天闹的处罚的事是怎么
回事？
董明珠没有隐瞒，将情况进行说明之后，十分强硬地说：这样的行为，
扣一级工资100 块钱还少了，如果我有权决定的话，就把他开除了！
为人宽厚的朱江洪感觉这样处理太严厉了，建议说：顶多罚款加警告就
行了，没必要做到降级通报的地步吧！
董明珠毫不退让，反驳说：这不是个人感情的问题，站在个人的角度我
完全可以做好人放过他，但是从企业的角度必须处理！要知道，经营部已经
有了要送礼才能拿到货的风气，这样下去只会对公司贻害无穷！
朱江洪听了这话，沉默了，事情暂时就算过去了。
事后，格力分管人事的领导出面劝告董明珠：人事工作要慢慢来，不能
急，急就要出问题；别人都对你有意见，要与人搞好关系，弄不好你这个部
长会当不下去。
董明珠则执拗地表示：如果为了搞好人际关系放弃原则，弄得公司不能
发展，难道就是好事？我从上班第一天起就准备好了明天下岗，既然不是为
了钱回来而是要做事业，那就要坚决履行自己的职责。
话不投机，自然也就没了下文。
小小的处罚事件，背后却是暗流涌动。
经营部上下对于董明珠都有意见，但是效果十分明显，大家知道了董明
珠“铁面无私、六亲不认”，曾经的陋习很快便消失殆尽，部门也在较短的
时间内整肃一清。
……
第六章
内部危机
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不向潜规则妥协
改革必然会遇到阻力，对此，不妥协便
是最好的回应……
内部理顺之后，董明珠终于可以放心大胆地开始改革了。
首先，是制定了三大原则：一是先付款后发货；二是格力职工，包括业
务员，自已决不做空调；三是不设分公司。
其中，首要任务是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。
回顾当初耗时颇久的催款经历，董明珠深知其中弊端，发誓一定要打破
这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。
拖欠货款是行内普遍存在的现象，尽管是陋习，却为很多人沿用，改变
起来颇为困难。为此，董明珠郑重向经销商发布宣言：凡拖欠货款的经销商
一律停止发货，补足货款后先交钱再提货。
宣言一出，顿时如同捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷越过董明珠，
直接向格力老总朱江洪告状，怎么能这样做生意？
有一家河北的经销商欠了两百多万元的货款，仍然想继续从格力这里拿
货。董明珠知道后，立刻叫停，并明确告诉对方，必须将以往的货款先付
清才行。
这位经销商气不过，告到了朱江洪那里，朱江洪就劝董明珠：是不是可
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
以补完款后，先发货再收钱？
董明珠依然不松口。
几番交锋下来，那名经销商无奈之下只能妥协说：这次先打款。然后打
了100 万元的货款，要求进货。
董明珠二话不说就把这100 万元货款扣了下来，作为以前欠款的弥补，
至于货，得等剩下的欠款补齐了再发。
经销商一看这情况，顿时怒了，找到朱江洪发了一通火。朱江洪再找到
董明珠商量，最后互相退了一步，经销商再转了50 万元货款。董明珠则扣
了25 万元，碍于朱江洪的面子勉强发了25 万元的货。
后来，事情有了戏剧性的发展，这位经销商忽然事发，所有资产都被
查封，合作的事情就此不了了之。而董明珠则懊悔异常，深感当初应该连那
25 万元的货也不该发。
对于先货后款还是先款后货，董明珠始终坚持着自己的立场，甚至强硬
地对外放话：就算别人都是先货后款，我格力也偏偏不。即使100 次撞墙头
破血流，也要撞101 次，一定要把这堵墙撞倒！
于是自1995 年起，格力成了唯一打破了空调业内“先货后款”潜规则
的企业。此后，格力再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款
百分之百回笼的奇迹。
事实证明，由于格力本身的产品质量有保证、市场销售有保证，经销商
对其信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的“先款后货”不但没有得
罪经销商，而且屡创销售奇迹。众多经销商几经挣扎，最终仍不得不
妥协。
改革的第二个方面是在业务员这一块。
过去有这样一种现象，很多空调生产企业的销售人员经常会和经销商争
利，甚至销售人员自己另开公司。
在董明珠的强力推行下，格力开始发生了变化，不再单独依赖销售人
第六章
内部危机
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员，而是完全靠经销商。
比如在重庆，格力自己的员工只有6 个人，其中包括1 名业务员、2 名
开票员和3 名售后服务人员。人虽少，但并不影响什么，当地年销售额甚至
达到了3 亿元。相对比之下，春兰在重庆有自己的销售公司，有150 名营销
业务员，虽然有着不少的销售额，但是每年仅费用成本就要2000 多万元。
孰高孰低，一目了然。
除了以上两点原则性的改革外，另一项被打破的陈规是年底退货。这可
以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖
一台是一台，卖不掉的就年底一退了之。
这种情况下倒霉的自然是厂家，每每厂家收回的都是残次品。格力每年
至少为此损失几千万元。
1994 年格力销售额达了4 亿多元，退货却达到了1 个多亿，等于1/4
的工作白做了。
董明珠因此提出要废除年底退货制度。
这一制度一经提出，就有人立刻跳出表示反对，并摆出理由：经历连年
的价格大战，下一年是空调市场的“生死年”，格力要做的应该是尽一切可
能协助经销商，而不是对经销商施加压力、自断后路。
董明珠不为所动，在她看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对
厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。
1995 年年初，格力公司在董明珠的强势推动下立下规定：年底不允许
退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额0.2％的
奖金。
对于一个销售额1000 万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000
元，但一台不退的话就有2 万元的奖金，这就刺激着经销商要把空调全部卖
出去，并逼着经销商在售后服务中要有更强的责任感。即使用户在使用过程
中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货为由将问题推到厂家身上，而
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董明珠：中国工匠精神杰出代表
是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。
这项政策推出没多久就收到了良好的效应。
比如1998 年，格力销售额55 亿元，发放无退货奖金1000 万元，是
1994 年退货额的1/10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，也提
升了格力的品牌信誉。