10 包藏祸心的“毛遂”

华生，美国白人，1962年出生，身高185厘米，年轻时一头浓密黑发，长相俊朗，谈吐儒雅，看模样就猜到是学者型高管。

2001年，我认识他时，他是环球公司第二大客户山班公司负责日常营运的常务副总裁。山班公司交付我们生产的，都是波音飞机的零部件，精密度要求高，量大，品种多。和这样重要的“米饭班主”打交道，我格外小心，但凡出现问题，如质量检验不过关，交货延误，都亲自出面。和我一样，华生身为主管，必然到场。他是工程师出身，熟悉业务，对细节具有异乎寻常的敏感。只要责任在我方，他一定抓住不放，要我们赔偿全部损失。有时，我方工程师坚称质量事故的责任不在我方，是因为客户的图纸存在瑕疵。围绕这一类争端，往往由我和华生协调。几年下来，和华生见面频繁，常常因公事而争红了脸，过后又言归于好。他为公司利益总是寸步不让，虽然教我下不了台，但我暗里欣赏他对雇主的忠心，这样的“管家”哪里找？另一方面，我发现他天生地缺乏一般美国人的幽默感，待人接物出语生硬。我和同事们背后给他起了一个绰号——“六点零五分”，因为他和我们这样的供应商说话，从不正眼看对方，总是身板笔直，头斜成时钟“六点零五分”的角度，双手插在胸前，一副看不起人的神气。不出我所料，他被山班公司聘用才几个月，就升为山班公司的第一把手——总裁，那一年，他刚满四十岁。

2007年，华生对我的态度发生了耐人寻味的变化，不再盛气凌人，常常摆出笑脸。有一次，他去上海考察我公司下属的工厂，回来路过旧金山，要求来我办公室坐坐。谈话时，他尽和我套近乎，详细了解我创业起步时的状况，资金怎样筹措，合作伙伴哪里找，我一一直告。他对两位他和我都熟悉的白人格外感兴趣，一位是从前在丹拿荷集团任采购经理，后来辞职，去中国打天下的连克斯巴利先生，另一位是山班公司前总裁麦克林塔克先生。（麦克林托克离开山班以后，长期待在中国，与环球公司合作，任将美国公司科技产品介绍到中国生产的中介）。华生对我说，听说这两位离职以后，都叨了中国的光，在太平洋彼岸成了百万富翁。“他们一不懂半句中国话，二不认识多少位中国人，凭什么混得风生水起？还不是因为你？你说说看，他们到底是怎样和你联手的？”他的语气虽带着讨好的成分，但我和他是供应商和客户的关系，我以为他的出发点是维护公司的利益，生怕这两位离职者泄露原公司的商业机密，所以不敢乱说。他从我的回答中听出顾虑，干脆挑明：他要和我合作，“去中国发点财”。我以为他是逢场作戏，并不放在心上。

2007年秋天一个早上，华生从旧金山湾区的半月湾拨打我的手机，邀请我过去和他共进Brunch（早餐和午餐合二为一）。那时是九点，他要我十点半到达一家酒店内的餐馆。我先是一惊，华生向来“无事不登三宝殿”，找我，不是质量就是交货出了问题；而且，他只通过我的助理通知我。这一次在周末直接找上我，是不是发生紧急状况？我在路上给公司内负责与山班公司联系的销售助理打电话，问她是不是订单出了问题。她说近一段时间出的货，不但准时，而且完全合格，山班刚刚表扬过。我疑惑，华生卖什么关子呢？

在餐厅，华生热情地向我介绍他的太太和两个未成年的儿子。然后，他支开家人，与我在餐厅外边的露天桌子旁喝咖啡。他说：“连科斯巴利这家伙如今是富翁了，唉唉，我自惭形秽啊！”我说：“他怎么能和你比？你是企业堂堂一把手，有高薪，有实权，有地位……”

“说我过去比他强没错，他当年不过是个采购经理，我指的是眼前，我肯定不如他。”他说。

我说：“不会吧？连科斯巴利离开丹拿荷，是嫌工资低，待遇差。”

华生道：“今天我们不谈公事。我们结交六年多了，以朋友的身份坦率地谈，你不反对吧？”我表示同意。

他说：“我想学他们，搭中国的快车。可是，没你这兄弟扶持，我上不去。”他喝了一口咖啡，斟酌措辞，继续说：“这六年，我们之间闹过不愉快，但都不是为了私人。至少，经我的手，给了你许多许多订单，为你今天的成功出过力。希望你像帮助连科斯巴利一样，使我改变命运。我当不成富豪，也给两个孩子留下点财产。”他动情地指了指在草地上玩耍的两个儿子。

我问：“你身为分公司总裁，还嫌过得不好吗？”

他露出一言难尽的神情，说：“你对丹拿荷企业里我这一级别高管的想象，和实际距离很远。不瞒你，我去年的报酬一共是37.6万，税后净收入20万多一点。老婆不上班，儿子都上私立学校。每年全家外出旅游两次，还得付房贷。目前日子还不错，可是，退休以后怎么办？你有所不知，在丹拿荷，到了我这个位置，再想改善待遇就很难了。奖金和业绩说是挂了钩，可是百分比极小。这样成熟的上市公司，股票的期权也没有多大的价值。总之，我想过了，待在那里，发财是不可能的！”

他挑明了，我也没有顾虑了，坦白告诉他：“你所提到的两位熟人，目前都不是环球的雇员，我和他们一直是销售与代理人的关系，他们从我公司赚的是佣金。他们两位代理的不只环球一家，从别的中国公司赚到多少佣金，我不晓得。连克斯巴利从我这里拿的不多，不如他在丹拿荷时赚的工资。麦克林托克的收入当然比他高，人家从2001年起到今天，当我公司的代理六七年了，积累了很多客户资源，不过，从我这里得到的，也远远不到你所想象的100万。”

华生专注地听，想了一会，说：“我和你开始全新的合作——我进环球当雇员，你知道，我有家室，我的工资是全家唯一的收入。”

原来如此！我这才明白他几个月来心里盘算什么。我问：“你期望拿到多少收入？”

“凭借我在两个大企业工作多年的经验和人脉，将来为环球带来巨大利益是没有疑问的。”他就是不明说“要多少”。

我打开天窗说亮话：“我要的是公司的快速发展，将来扩张到十倍，百倍的规模，简单地说，我要巨大的产值。你能够帮助我实现吗？”

“当然可以！”他没有半点犹豫。仿佛得到这一切，如探囊取物。

他推心置腹地说：“王勇，也许你至今还没完全了解，你的公司具有怎样惊人的竞争力，你的优势在于远远低于美国同行的价格，还有业已成型的质量管理体系。美国制造业对你们的需求，何止现在这么一点点？因为工作关系，我和丹拿荷集团上百个分公司的总裁经常一起开会，跟他们有密切的互动。另外，我在发思科（美国著名齿轮电机公司）担任过多年总经理，如今许多营运主管是我从前的部属。我不但能够让环球拿到丹拿荷其他数以百计的分公司的订单，还能够扩展到发思科。其实，丹拿荷算什么？在美国，比它大的企业有的是。”他掐着指头又数了一些企业界的庞然大物，“我是土生土长的美国白人，又有与环球公司打交道的经验，由我出面，宣传环球公司的优势，人家容易相信。”他又摆出“六点零五分”的姿势，我想起他得意忘形之时泄露的心理秘密——他是美国主流社会金字塔顶层一分子，他所属的阶层，人数仅占美国人口总数的5%。既然是名副其实的“上帝的选民”，世间所有好处，他理所当然地占有一份。

我虽然被他的气势迷惑了，但隐隐感到他夸大其词，追问：“你能不能提出具体数字？”

他谦虚地说：“我不想说大话，保守一点，只要给我时间——三年怎么样？我给你带来一亿美元的年销售额，其实，超过这个数，轻而易举。”

豪语与我的野心一拍即合，我喜形于色，说：“我们是小公司，比不得你的东家丹拿荷，出不了那份高薪，这样吧，我付你基本工资，让你一家衣食无忧。如果你能实现‘一年一亿’的承诺，我保证，佣金不低于100万，乃至150万。”他的眼睛闪着泪花，两双手紧紧握在一起。

这以后，我还和华生面谈了几次，把他跳槽以后的工资奖金、医疗保险都商议妥当。

从2008年年初起，华生辞掉山班公司总裁一职，进入环球公司，担任总裁。按我公司的配置，总裁在执行长之下，是第二把手。

我向他作了明确的说明，我作为第一把手，工作重心放在即将大展拳脚的太阳能面板业，鉴于这一新领域，需要投入巨额资金，我将要为争取融资耗费大量精力。为此，他的职责有三：第一，接替我，掌管制造业。为设于中国的制造业工厂拉生意，是他的首要使命。为了让他多外出接洽客户，他可雇用处理日常事务的助理。第二，希望他把管理美国企业的先进经验引入，帮助环球的管理团队提高水平。第三，如果我分不开身，就由他代替我去华尔街游说，给投资者解答问题。说到第三条，他露出得意的笑容，说：“呵呵，这可是我的强项。”我连连点头，确实如此，他最拿得出手的就是口才，演讲实在漂亮，每一次都赢得喝彩。

华生上任之初，作风还算扎实，先用心调研市场，对销售部门做深入了解，再拟定出书面规划，还改革了现行规章。对于关乎销售员和助理切身利益的佣金分配制度，他借鉴美国大企业，做了激进改革。还以“标准化”为理由，全面调整了产品价格。

我遵从“用人不疑，疑人不用”的古训，在华生掌管的领域，不加以干预。我认为，管理一如写文章，风格各有不同，只要写得精彩，要的是结果。尽管我不同意他的一些做法，特别是价格上的升降。他力主本公司所得利润过高的，要减价；而利润率低的，则要提价。我提醒他，“一刀切”看似便于管理，但未必奏效，原因在于我们这一行业品种繁多的特殊性，老客户所下的订单多年来已趋于固定，形成习惯，降价与否他们均不在意。至于一些技术含量低，工艺简单的产品，利润率虽偏低，但必须顾及竞争对手极多，稍不留神就失去客户。除非对方主动提出，我们以坚持薄利多销为宜。可是华生不听，结果引起反弹，制造业方面产值超过山班的最大客户麦卡林电力，接到提价通知后，再三提出警告。华生一意孤行，对方一怒之下，一年之内取消一半订单，交易额从2008年的230万美元急降到2009年的109万美元。事后我采取紧急措施补救，但无法挽回，这种锻件产品，精密度很低，有能力生产的厂家太多，人家已物色，培植好新的生产商，而且价格比我们涨价前更低，订单早已转给别家。到了2010年，环球彻底失去这个大客户。

没多久，我就发现，华生根本不是销售与管理俱佳的高级人才。过去，我佩服他重视细节的作风。他还是山班公司总裁时，我去他公司下属的工厂，面谈某种产品的质量问题，他到场亲自检验，一旦抓到工艺流程的些微瑕疵，就喜不自胜，将把关的工程师叫来，一一指点，得意非凡地说：“连我都发现了，你怎么看不到？”把人家训得无地自容。如今，我却认为任其膨胀，这种领导作风是贻害全局的。当过维吉尼亚州长的美国著名政治家坡拉特说得好：“所谓执行力，乃是快速决策并派遣他人实施的能力。”沉溺于细节，越俎代庖，以出部属的洋相为能事，捡了芝麻却丢了西瓜。

过去，我以为华生这种在超大型企业待过的高管有几把刷子。如今，他照搬丹拿荷的规章，在环球这样的小公司，对所有客户实施无差别待遇，难免处处碰壁。比如，销售部门和上海鹰泰的工程师费尽心机，才从通用电气这一全球首屈一指的企业拿到大宗订单，利润虽低，但是我们因此成为这个制造行业“巨无霸”的合格供应商，意味着将来的合作天地广阔，我们一定要加倍珍惜。可是华生来公司一个月后，发现为通用电气加工利润太低，一定要上调价格。我把获得这个客户的艰难程度，来龙去脉，详细向他介绍，告诉他通用有上海本地雇员管理这个产品，对价格极其敏感。可他还是以正统美国大企业高管的口气说：“你不是要我将环球公司打造成真正的美国上市企业吗？凡是具规模的企业，对利润率都作严格管控，低于最低标准的，宁愿放弃。再说，你怎么知道提价就一定会丢掉客户呢？精度这么高的产品，供应商能说换就换吗？有时候就得硬。山班不是你的重要客户吗？以前你为山班的生产精铸件，不也对我发过脾气吗？我不是只能让你吗？为什么？如果我不让步，合格供应商得在美国另找，价格要加倍。”我把华生要涨价的想法告诉张大庆，他跳起来，“我跟你打赌，你上涨一分钱，通用就会逐渐离开。这个产品我们与通用搞了好久，该试的都已经试过了，好容易安定下来了，你不要让他瞎掺和。”我坚决制止了华生涨价的轻率举动。中国人在逆境、绝处，要通达权变，他对这一套嗤之以鼻，斥为“不懂美国式管理”。

他终于踢到了铁板。那一次，他去上海考察业务，碰巧张大庆要接待一位美国客户，商谈一笔订单。华生闻讯，要求参加。张大庆同意了。这次商谈，没有获得预期的结果，教张大庆又失望又愤怒。他不得不“冒犯”这位顶头上司：“你从前是环球的重要客户，发脾气，寸步不让，这一套加诸我们，我们忍了。可是，现在你的角色完全不同，你和我一样，要毕恭毕敬地对待共同的上帝，怎么能够用老一套？这家客户，我们小心翼翼培养了一两年，才争取到他们来这里，眼看要签合约，却被你的傲慢态度毁了！”可是华生照旧闯祸。

本来，张大庆在上海管好几个厂，员工七八百，还要和质检工程师一起把关，忙得四脚朝天，还是飞到美国来，专门和我谈他和华生的关系。他强硬地提出，他不能向华生汇报业务，把华生放在他上面，他什么也干不成。要么我回去当他的上司，要么他离开。

我只好好言安慰，告诉他，公司的快速扩张，带来许多问题，我的工作量太大，兼顾不过来，请他体谅。我也答应做华生的工作，让他收敛。

华生上任六个月，两位为环球工作了八年以上的客户服务部骨干，不满华生的分配佣金新方案和对客户的一些“改革”举措，愤然离职。

华生对山班公司的前任总裁麦克林托克，从一开始就抱有很深的成见，一个劲地抱怨：凭什么他拿这么高的佣金？我说，过去定下来的不要动，他接来的新订单，可以适当降一点。华生还是动了刀子。

不知内情的麦克林托克以为我和华生合谋，给他难看，作出过度反应，扬言和外面销售代理们联合控告环球公司，还撬掉了公司一个较大的客户。我一时意气用事，各不相让，和麦克林托克彻底决裂。这损失是双重的，麦克林托克是环球起步时给予很大助力的贵人，我和他有深厚的交情，如今却成了仇敌；同时，环球失去麦克林托克所掌握的客源。检讨这一令人痛心的纠纷，我有一部分责任，但更要归咎于华生的乱来。

他还多方刁难太阳能分公司团队。

按照分工，太阳能分公司是我管辖的，但财务长巴拉特辞职，由华生担任总公司临时财务长那段时间，华生看了各分公司的财报，盯上王建军团队的收入，气不打一处来，对我多次抱怨：为什么他这个第二把手，薪酬远远低于分公司的头头？我把前因后果说清，他的语气稍有收敛，但在我背后，说尽王建军他们的坏话，声言：在美利坚合众国的领土上，他身为多数民族的精英，受到不可容忍的“反向歧视”。

明的不敢来，就来阴招。他以财务长的名义，手拿上市公司运作法规，以“贯彻行为准则”为幌子，三天两头给王建军他们发电邮，查问接待客户的费用标准是多少，和商业伙伴、政府官员交往，送礼有没有限额，王建军出于对总公司领导的尊重，已一一作了详细说明。可是华生上了瘾，一而再再而三地盘查、审问，教这个团队不胜其扰。

为什么王建军团队这么厌弃华生？他们在2010年为环球创造的产值是1.53亿美元，为2011年制订的目标是2.5亿元以上（我向股民所作的预测是3亿美元，因要加上制造业以及美国公司直接做的一些贸易业绩），也就是说，他们每个工作日，不但要拉到100万美元的订单，而且要确保全部质量合格。三位精力处于巅峰状态的年轻人铆足全力，飞遍全球，日程的密集，工作的超负荷，可以想见。但居心叵测的华生不给予支援和鼓励不算，反而以滋扰为能事。王建军忍无可忍，给我写信，要我出面干预。

我找华生明确地表示态度。首先，我强调，我作为上市公司董事长和执行长，在公司运作上必须严格遵守美国和中国的法律，不扣不折地履行上市公司的道德责任和社会义务。我会督导国内工作的所有同仁也这样做，这是没有疑问的。同时，我们要明白，我们是办企业的，不是专搞刑事调查的，正业是做生意，出了问题，只要拿出证据，至少，有触犯法律的嫌疑，我才出面处理。但不要没事找事，以无中生有的理由去为下属制造麻烦。

华生不以为然，先来个“有罪推定”，振振有词地说：“打死我也不相信，他们有这么大的能耐，拉到的生意一年以亿元计！而且，订单不是来自中国国内，而是来自欧洲、美国和日本。循规蹈矩的生意人绝对做不到，他们不用肮脏的非法的手段，可能吗？”

我知道，“拉不到生意”是华生的“死穴”。他要求加入环球时夸下的海口，他和我都记忆犹新。他就职以后，为了拿到佣金，也给他从前建立的方方面面的关系，打了无数电话，发了许多函件。可是，无不是石沉大海，一年下来，一宗订单也没拿到。我早就向他指出，他的失败在于态度傲慢，客户难以接受。他过去对环球以及其他供应商，一律拿出“六点零五分”的姿势，颐指气使，不可一世。那时，人家求他，他是“朝南坐”的，有耍威风的资本。可是，如今轮到他求人家了，依然故我，不碰壁才怪。

出于种族优越感也好，当美国企业高管形成的思维定式也罢，华生不作反省，不思进取，反而妒火越烧越旺，眼红部下们赚得比他多。

我说，“你最好少呷醋，想想自己，为什么收入少。”他明白我暗示的是什么，翻脸不认账：“我不是销售人员，我的背景是工程师，本行是企业管理。程序的完美，运作的规范，才是我的关注点。销售员有这本领吗？他们只会说大话，引人上钩。”

我开诚布公道：“你当初许诺要带来多少生意，后来没一样做到，我没怪罪你，因为我顾及到，无论你还是我，那时都缺乏经验，低估了难度。今天你既然如此不满，辞职算了。”

他说：“我早就不想干了。像我这种极端尊重法规，对‘什么该做，什么不该做’心中有数的人，你是不会重用的，因为你只懂‘白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫’。我跟随你怎么会有前途？可是我有家室，我来这里，放弃的年薪是数十万，你要我走，得赔偿损失。”

我说：“跳槽是你主动要求的，我一点责任也没有。”

吵归吵，我并没有要他辞职，他也按兵不动。我忍让，为的是过上太平日子。一来，环球公司转上纳斯达克全球主板，条件已完全具备，只差临门一脚。华生若离开，董事会又要重组，节外生枝，会影响升级的进程。二来，我的工作压力太大了，需要有人分担。太阳能分公司那一摊，订单潮水般涌入，现金流是它的生命线，我必须备下尽可能多的钱。我已为它耗尽私人积蓄，只能靠融资。为此，要和基金公司保持密切联系，把功夫做足，一旦启动，要以最快速度把钱拿到手。过去，我起用华生，还有一个动机，那就是：国内分公司陆续收购厂家，一个又一个工厂并入，从清点资产，建立制度到进入营运，事情极繁琐，技术难度高，我要让这位专管制造业的总裁，以专业知识和经验把关。但他每一次插手，都招来国内下属的埋怨。分公司的头头说他实事没一件拿得起，只会胡说八道。

因此，我退而求其次，只让华生做一件事：公关。我开玩笑，称他为“全职吹牛皮者”（Full Time Bullshiter）。我向他交代：“我每两个星期去一次纽约，以后改由你去，最好一个星期走一趟，你是白人，英语呱呱叫，演讲满堂彩，到那里见基金经理，开展销会，向股民推销，办这种事，你肯定比我强得多。”一直阴沉着脸的华生露出笑容，爽快地答应了。

我体谅华生的难处，要做出补偿，向他提出：中国的大企业要向国外采购大型设备，由他出面寻找供应商，如果交易谈成，丰厚的佣金归他。由于这一差使耗时长，也许要两三年才得到成果，我每月给他增加4000元工资，将来如成事，则从佣金扣除；若不成，也不追回。华生想，年薪数十万的工作不是到处都有，便接受了条件。

然而，华生的妒火无论怎样都难以熄灭。每一次财务人员为太阳能分公司的主管计算佣金，他看到数字，私下总要对人狠狠发泄：要是在美国的正规企业，这种歧视可能存在吗？

眼红太阳能分公司三个主管高薪的同时，华生还在公司内结帮拉派。他代理财务长期间，因并不胜任，只好请一位自称在大型企业“联邦快递”当过会计的陈姓女子任财务经理，负责日常事务。不料陈某是江湖骗子，把账目弄得一塌糊涂，英文也差劲，像样的财务报告做不出来，被审计公司投诉多次。这种局面直到公司雇请了在大公司当了二十六年首席财务官的杰里出任财务长，才改过来。杰里好几次对我说，陈某不能留。但华生下死力保陈某。原来，华生和陈某结成小帮派，华生将高层机密泄露给陈某，再合谋制造麻烦。这是华生为夺权埋下的伏笔。

他利用主持董事会的机会，煽动其他董事，阻挠股权转让。本来，满两年以后，总公司必须将太阳能分公司49%股权转给王建军团队，这是上届董事会形成共识，在协议书上签了名的铁案。但华生和斯坦格勒勃沆瀣一气，坚持要推翻原议，把股权转让重新定为三年以后。我说这是自毁信用的行为，王建军他们肯定会做出强烈反应，断断不可。他们荒唐地提议，让前董事会的原班人马再讨论一次，可是前董事巴拉特早已离开公司。

斯坦格勒勃身为独立董事，他所兼任的是审计委员，股权方面是无权置喙的，可是他偏偏对审计以外的“薪酬标准”抱着浓烈的兴趣。最喜欢干的，不是正业而是上网浏览各上市公司高层管理人员的薪酬表，下载下来，给华生他们传阅。我是看透他们的底牌的——务必给他们大幅加薪，“向其他上市公司看齐”。加到哪个数字？至少100万美元。如果公司不同意，他们就作梗到底，把协议撕毁。他们哪里会对“中国人开的公司”存一点爱惜之念？他们来这里，只想擭取最大利益。如果目的达不到，他们要么把公司拖死，要么取而代之。如果夺权成功，他们第一件要务是为自己大幅加工资。

华生在董事会上，制造“反向歧视”的话题，逐个数落王建军、张大庆、宁兆伟、冯滔的不是，说这么一群“连英语也说不好”的外国人，把持一个美国公司，是何等不可思议。其实，他心里清楚得很，这四个人，虽然英语是第二语言，但能把这么多宗大生意弄到手，还与欧美客户进行细致的技术讨论，靠的就是漂亮的英语。

我的忍耐终于到了极限。有一天，我把华生请进办公室，关起门，几个月来累积的愤怒爆发了：“你口口声声说你多优秀，其实公司内所有人，连司机和清洁工都比你强，他们是外国人，可是都能用英语与美国人作有效沟通，你呢？能说十句中国话吗？你老说你属于5%人口的精英，拿到手的薪水少于中国人，是逆向歧视。我说公平得很，为什么？就是为了你讨厌的‘猫论’。别忘记，邓小平就靠它，使得中国彻底变样。不错，我们是荒野里的野猫，毛脏，身上有味道，可是，方圆500平方英尺之内，老鼠一现身就丧在我们的爪子下。你，还有你的伙伴呢，是富贵人家的波斯猫，经常洗澡，喷香水，漂亮是漂亮，瞪着红眼珠，惹人爱怜。可是，就算是患残疾的老鼠，到了眼前你们也逮不住，废物而已。我们为什么赚得比你多？因为我们比你聪明，勤奋，你要么认命，要么振作起来，此外，还有出路吗？”

华生耷拉脑袋，不发一言。他知道我指的不但是他，还有斯坦格勒勃。他知道我对他已生反感，抛弃他是早晚的事。但他不会就此罢休，他要加快打倒我的步伐，把公司的权力夺到手中。

作者生活照

2010年元旦过后，第一天上班，我就请第二把手华生，把有关将太阳能分公司股权转让的文件准备好，提交董事会议决。按原先的决定，我身为董事长和执行长，掌管日常营运；他作为我的副手，负责主持董事会。

这一段时间，华生对股权转让，态度不阴不阳，表面上没有反对，给董事会全体成员发的电子邮件，还引用我对太阳能分公司王建军团队的评价，承认他们对环球公司的重大贡献，主张总公司应按照原来的协议办事。但他很快又向我报告，说一部分董事有意见，理由是：同是环球公司的雇员，但工作地点不同，中美两地的生活指数有差异，美国的雇员的待遇相对应高一些。现状却是颠倒过来，王建军他们拿了这么多，还要吃股权这块大饼差不多一半，太不合理。

我向全体董事申明：王建军团队并不是环球公司的雇员，而是合伙人。事实是明摆着的：首先，他们创办太阳能分公司之初，并没有从公司领取工资，他们的全部开销，都来自他们所创造的利润。其次，这个分公司的营运，从来不要总公司负担费用，他们扣除了总开支之后，再以51:49的比率，与总公司分成，总公司拿了大头（开始时的协议是五五分成，后来为了和49%股权转让同步，改为这个比率）。

华生被我催得急，就说先由薪酬委员会做主。我说不能等，他就假惺惺地说要花时间去说服他们。我对华生说，你要是无能，就由我来。

2010年3月1日，星期二，我召开了包括三位内部董事和四位独立董事在内的董事会电话会议，焦点是股权转让。我从头到尾回顾了太阳能分公司的历程，以无可辩驳的具体数字，说明王建军团队在环球的地位与作出的贡献。痛切地指出，太阳能分公司与总公司的合作，是百利而无一害的互利，这种承包，他们拿得再多，也比总公司少两个百分点，我们不能只见树木不见森林。

与会者听了我的长篇发言之后，轮流表态。杨铭和董朵拉完全支持，不在话下，连薪酬委员会主席也不再持反对意见，以电子邮件告诉其他董事，她同意按时转移。华生说他也没有意见，反对到底的强硬派是斯坦格勒勃。玛利亚女士没有主见，但平时和华生及斯坦格勒勃走得近，墙头草倒向他们一边，不过没有说出来。

会后，我逐个给董事打电话，把事实和道理说了一次又一次。我以为，障碍在于斯坦格勒勃，玛利亚和华生三个，尽管华生在会上当着我的面表示同意。他们骨子里怀着强烈的妒忌——我们是白人，美国主流社会的中坚，凭什么薪酬比“外国人”王建军等分公司主管少这么多！不好意思明说，就拿融资说事：“我们在华尔街两次融资，拿到1400万美元，全用在太阳能分公司，要不他们怎么会有今天？他们要对得起股民。”我指出，不错，这两笔融资都拨给他们，用于周转，买地，建厂房。可是，我们没吃一点亏。两年来，他们上交给我们的可观利润，不就是投资的回报吗？何况，更丰厚的回报在后面。还有，我们凭什么资本去融资？还不是太阳能分公司一年三位数增长的业绩？过去，没有这家分公司，我们一分钱也拿不到。如今环球公司的产值、利润、市值一年年成倍地增长，令人目不暇给，主要功劳归于这个分公司。按这个趋势，环球公司将是华尔街耀眼的明星。长远来看，转让股权，是对股民负责的做法，各方面都从中获得好处。我们还犹豫什么？他们似乎都被我说服了。

可是，我低估了华生的野心。我终于明白，三位白人董事背后的华生，才是最危险的人物。如果说，前一段时间他没拿定主意，对我的指示还佯装听从的话，那么，现在他下狠心了。因为他知道，我和他的冲突已公开化，我看不起他，不信任他，他在我手下无法为所欲为，发不了大财。过去他不另谋高就，是一时间找不到年薪数十万的高管职位，如今更不想走了，他瞅准“股权转让”可以成为手中一张牌，他要利用董事会这个“牌局”，和我决一死战，把董事长和执行长的大权夺过去，自己坐庄，到那时，尽管给自己加工资。

我不想和他闹僵，多次和他谈话，劝告他花点心思，在销售上取得突破，直接的好处就是大量佣金到手，我好兑现承诺。他的口气比过去更强硬：“告诉你，我不是兜生意的角色，我是综合型高级技术型管理人才，特长在于掌控全面，当然也管销售，却不是亲自去拉订单。我不像你，也不像王建军、宁兆伟、冯涛、张大庆，你们靠忽悠人家吃饭，我干不来！”

为了尽快启动转让程序，我开了多次董事会。华生对付我的招式益发狡猾。讨论时，他也会说点场面话，如“王建军团队劳苦功高，转让股权尽管不算合理，但可以接受”。我看到大家的意见趋于统一，要进行正式表决，华生节外生枝，冒出一句：“董事会不能说了算，我们是属于全体股民的上市公司，必须代表投资者的利益。转让涉及公司的财产达几千万美元，处理这样的大事，必须慎重。搞不好，小则违反证监会的章程，大则触犯刑法，要坐牢。”吓得大家都退缩了。

又拖了一个多月。董事会的反对派把球再次踢给薪酬分配委员会，主席伯恩女士无路可退，主张聘请一家专业评估公司，针对股权转让的利弊作一次系统的调查和分析。我照办了。评估的结果很快出来：转让股权将大大提高公司的市值，股价将水涨船高。他们无话可说，就以沉默对付，要把我拖死。

王建军团队终于失去耐性，给我发出电邮，摆出两条路：要么立刻办，要么他们全体辞职，与总公司彻底了断。我向证券律师求援。律师做了通盘考虑，提出折中办法：退回到第一次协议的立场——仍然以三年为期，满期后如业绩符合预期，坚决移交。说是比两年期限多一年，但第三年已过去一半，只要再等半年。

律师的专业意见摆上桌面，斯坦格勒勃、玛利亚和伯恩三位独立董事接受了。华生在“全体赞同”的气氛下，知道难以挽回，当着其他董事及律师的面，没有表示异议。

可是，王建军团队的怨气积聚到这一天，爆发了。他们说：“对这样反复无常的董事会，已绝对不能信任。他们借口诸多，无非是要赖账。我们不吃这一套！要么马上转，要么就走人！”

我成了风箱里的老鼠，在上海和旧金山来来回回地飞，疲于奔命。说好这一头，那头又变卦。每一次，我向董事会通报，王建军团队的态度如何强硬，我们已被逼到绝路时，能看到华生和斯坦格勒勃交换诡秘的眼神，一起发出冷笑。我晓得，醉翁之意不在酒，封杀股权转让，不过是他们实施取而代之的手段。

我生性好强，在难关前从来不呻吟，只思量如何冲过。但那一段日子，我身心俱疲，失去斗志，向董事会提出辞呈，建议让华生代替我出任董事长和执行长。我情急之下变得如此天真，要让华生置身我已待了太久的“压力锅”内，尝尝被王建军他们一天到晚追逼的味道，体验我所承受的千钧压力。我料定他既没有能力也没有意志，坐庄不久就自愿滚下来。

我错了！我这样设想的前提，是华生在乎公司的存亡，不忍心让它垮台。其实，他要的是私利，此外无他。事过以后，华生亲口向我承认，他们确实做好部署，夺权成功以后，华生任执行长，斯坦格勒勃当董事长。不过，时机未到，他们等局面更坏再下手。

不出所料，董事会不接受我的辞呈，这时节，谁愿意接下烫手山芋？

我苦苦思索，终于想了一个独立董事们无论如何无法拒绝的方案。我从总公司主管会计的报表上看到，到2011年四月底，太阳能分公司完成的产值已达5000万美元。于是，我召开董事会，证券律师也出席。我指出：“我们一直把转让股权的前提，定在他们所实现的业绩上。按原规定，第三年要完成5000万美元，如果他们提前完成，我们怎么办？”律师说：“他们什么时候完成就什么时候转让，不受时间限制，这样做是合法的。”我进一步说，六月份审计公司的审核报告出来，如果各项条件符合，我们就要启动。这两全其美的方案，连顽固派也找不出反对的理由。

次日，我和杨铭飞往上海，和王建军团队面商。他们情绪激动，说给我们骗怕了，怎么说也不信。我先代表董事会道歉，承诺尽力补救，重新建立信用。我苦口婆心地说，目前是四月，离六月只有两个月，到时超过5000美元的产值呈现在审计公司的财务报表，董事会马上转股权。如果他们一怒之下退出，总公司诚然遭受惨重打击，股票崩盘不在话下。然则，他们又有什么好处呢？股权没了，另起炉灶，找一个像环球一般的东家，容易吗？一顿午饭，从中午吃到三点钟，把王建军他们说服了。我紧绷多天的心理松弛下来，即使美国那边还可能有变数，暂时可以睡一两晚安稳觉了。

几天以后，我收到王建军发来的电邮，是一个以中文拟定的《股权转让协议书》，要我签名。他解释说，在中国境内办理股权转让，要经过两个步骤：第一步，向当地工商局申报，该局审查要用三四个月；第二步，向商务部申请办理转移手续，正式立案。它们认为，与其白白等几个月，直到美国的审计公司拿出报告，不如现在向工商局递交申请表，保证两不耽误。我想想有理。

可是，董事会会批准吗？华生和斯坦格勒勃两个铁了心的反对派，绝对不会通融。

王建军又来一封电子邮件：再等两天，到星期五还不见签上董事长名字的协议书，他们就决然离开，不再打招呼。

我明白，要华生和斯坦格勒勃点头，只有一个办法：让华生的年薪达100万（这是斯坦格勒勃从多个与我们规模近似的上市公司的高管收入中比较出来的“标准”），连房租也常常拖欠的斯坦格勒勃，年薪也要加到50万（他只是半工）。可是，这样卑鄙的人，我岂能迁就？

我拿出本公司律师依据证监会上市公司高管行为规范所制订的章程，细加研究，其中一条引起注意：“公司执行长可在必要情况下，行使股份转让的权力。”我只好背水一战，不这样做，后果是明摆着的：王建军团队带走太阳能分公司的消息，将在数小时内传遍华尔街。环球公司的股票上市已好几年，股民和在我们公司“押下重注”的基金公司，都是冲着太阳能一鸣惊人的业绩而来，他们岂肯放过我们？崩盘马上变为现实。为了环球公司，为了留住公司最宝贵的人才，只好出手。

我看着王建军的最新电邮，极为简短——一道选择题：签还是不签？话都已说完。

我在协议书上签下名字。同时，附加一份中文声明，严格限定了条件：协议书只供向国内工商局申报，目的是抢回被耽误的三四个月时间，但送商务部报批的时间只能是七月份，即美国审计公司的报告完成之后，而不是现在，即使工商局提前盖章，也不得向商务部申报。如果不按此条件办，即使申报成功，股权转移的时间将会与美国审计公司报表上的时间冲突。作为美国上市公司，这一类协议书，只有英文文本才具法律效力。

协议书发出，有如将魔鬼放出法瓶。

这一年，环球公司又登上一大台阶，旗下拥有七个分公司，审计公司有关WEMU（环球公司的股票代码）的全年审计报告是这样披露的：

1.美国环球能源实业公司上海太阳能分公司

下设：南通太阳能电力有限公司

上海太阳能电池板安装公司

上海太阳能公司香港分公司

2.美国环球能源实业公司宁波太阳能分公司

3.上海鹰泰机电有限公司

下设上海智源光通讯公司

4.上海德创电气电子有限公司

下设上海德创冲压件厂

5.上海鹰泰昌电气电子有限公司

6.上海鹰泰精密机械有限公司

7.上海舒泰精密铸件有限公司

公司总产值达到1.71亿美元。