6 要么赢，要么死
1999年底，有一天，我接到一个电话，来电者自称是丹拿荷集团采购部副总裁凯蒂先生的助理，说凯蒂先生邀请我去华盛顿。我意识到，庞大的商机即将降临。几天前，已成为好朋友的山班公司副总裁麦克林托克先生告诉我，他已把我的功绩向总公司作了介绍。副总裁这次找我，可能要商讨向环球公司采购零部件的计划。
为了这次举足轻重的会见，我做足了功课。首先，我去山班公司约麦克林托克去高档餐厅喝酒，向这位曾在总公司任职多年的高管助理讨教，掌握丹拿荷集团的经营范围，母、子公司之间的采购权限配置。其次，我连夜阅读麦克林托克给我的《丹拿荷集团采购目录》，从这本厚书揣摩，环球公司能给它供应什么。
凯蒂先生下榻的酒店，位于华盛顿州西雅图市。我和他在旅馆内一家餐厅共进晚餐。这位中年白人男子，相貌英俊，身架偏瘦，儒雅的外表与大企业高管身份非常匹配。他没有一点大客户的架子，见了我便说：“感谢你特地跑一趟，我选在西雅图与你会面，是因为离旧金山近一点，我也正好出差来这里。”
他不绕弯子，说：“我们是制造业型公司，相当一部分产品是出口的，所以必须控制成本，不然，比我们穷的国家怎么会买‘美国制造’？过去三年，丹拿荷虽然以自身业务扩张和大规模并购企业的两手策略，使得年产值增速超过30%，可是，因为成本持续上升，利润逐年下降。高层对此十分重视，当务之急是削减成本。山班公司最早尝到‘中国制造’的甜头，成了总公司的楷模。总公司举行专门会议，山班公司的营运副总裁麦克林托克先生作了主题演讲，着重介绍通过环球向中国采购的成功经验。你作为首先与他建立伙伴关系、具中国与美国两方背景的‘搭桥者’，当然可以在本公司的‘向中国采购并大降成本运动’（China Procurement and Aggressively Cost Reduction Cam-paign)中担任重要角色，本身也可从中获得巨大的商业利益。最近，我公司收购华盛顿州的弗雷克仪器和生物医疗设备公司，这次我是为签署合同而来。这家公司去年产值超过6亿美元，我们看上它的市场规模，但它的盈利状况不尽如人意，我要让它也向中国采购。如果咱们今天谈得好，这就是我给你的第一个项目。”
接下去，凯蒂先生以美国企业家的明快干练提出问题。第一个：“你公司的强项是什么，我为什么要向你采购？”第二个：“我们有一百多家分公司，归入几大板块——汽车、航空、工具、医疗器械，你对承接哪个板块的产品较有把握？”第三个：“如果选的是医疗器械，那么，你们曾为哪些著名客户提供过类似产品？能否举出成功的事例？”
我有条不紊，一一道来，凯蒂先生边专注地听边点头。我说完，他站起来，和我紧紧握手，说：“没有疑问，要达到战略目标，就必须和你合作！”为了庆祝这一重大进展，他说：“我这辈子滴酒不沾，但今天破戒！”他才喝了一点，脸就涨红，差点大醉。
告别前，凯蒂先生拍拍我的肩膀，说：“你在上海的质检团队最好尽快增聘人手，以应付即将大量增加的订单。”
凯蒂次日就向总公司执行长乔治·舍尔曼先生报告。他要借重第一把手的权威，号令所有分公司，效法山班分公司，将采购对象从美国本土转向新兴的中国。我对他的承诺，无疑具有十足的吸引力：所有产品，在保质的前提下，价格为现价的50%。我有的是说服力十足的众多实例。他提出疑问：有些产品，对材料和质量的要求特别高，是否也保证半价？我的回答是：那要看是否同意采用中国产材料（和美国材料技术指标相同），同意，就保证。否则，视进口材料的价格、运费、订购量、关税等因素而定。退一步，即使某个产品因必须进口原材料的原因，达不到半价，我可以从别的产品取得补偿，总之，50%这一“平均折扣”不会掺水。
凯蒂先生坦率地把今后的行动计划告诉我：执行长乔治·舍尔曼先生本身是亿万富翁，对新事物从来抱有尝试的热情，他已批准报告，要全公司的采购部门马上行动。很快，凯蒂的助手根据我所提供的具体数据，拟定一个《大幅降低成本采购项目一览》。
我向凯蒂先生提出，鉴于我公司过去为波音公司生产过零部件，我选择他们公司的航空板块作为合作的开端。凯蒂大力支持，派手下、采购经理史密斯先生和我联系。史密斯长驻上海，手头掌握各分公司急于降低成本的主要产品目录，不乏单项产品价值数百万美元的订单。
接下来的两年，上海鹰泰公司和史密斯密切合作。他发来图纸，出示样品，我们的工程师据之设计。从材料来源，图纸再设计，确定工厂和操作工序的整个程序，进而迅速报价（要么接受客户的目标价，要么围绕目标价谈判）。获得认可后即投入运作，国内原材料与劳务成本上的优势得到充分发挥，史密斯表示满意，陆续将下属十五个分公司的订单发来，使得我们的产值迅速攀升。
我们用同样的操作模式，赢得美国“通用电器”“安德鲁公司”等大企业的信任，这些华尔街500强公司，都把我公司列为合格的供应商。
到千禧年，即环球公司正式营运的第五年，产值达到309万，终于跨上“年产值300万美元”的台阶，使得1995年订下的规划如期实现。
继1998年东南亚金融危机之后，2000年底，美国一进入新世纪就受到科技泡沫的沉重打击。作为实体经济主要支撑的制造业，也经历了伤筋动骨的震荡，因为美国和其他国家的消费者，既没有经济能力，也没有意愿追捧价格高昂的美国产品。如何甩掉高成本、低利润的沉重包袱，在残酷竞争的自由市场胜出，是所有制造型企业的共同问题。企业家们都把眼睛投向东方。中国在改革开放大潮中令人瞠目的高速发展，它的低成本，加上深深介入经济领域的各级政府，为招商引资提供的诸多优惠，促使美国稍有实力的企业，纷纷派员进入中国，了解市场，直接采购那些年用量超过百万美元的拳头商品。其中许多家，干脆在中国雇用中国人，明确规定他们要采购的大宗商品，排除中介，直接向中国工厂下订单，价格上精打细算。
丹拿荷和通用电气等大客户也不例外。这么一来，从前因信息不通，竞争对手稀少而产生的高利润没有了。年产值达50万美元以上的大宗订单开始消失，或被压价。
环球公司实现年产值300万美元之后，站在一个十字路口。要么一仍旧贯，做中国工厂和美国公司之间的中介，只承接小批量产品的订单，以低微的利润为主要收入；要么转型，自开工厂。
当我获悉美国的通用电气公司，在上海设立的采购点全部聘用中国雇员，下订单前，连供应商出货获出口退税后的“可能利润”也算得精准，只让代理人赚到“勉强可维持生存”的微利，便晓得，我的对手不在美国，而在中国境内。从前比价，是中国对美国，优势立显；现在，是中国对中国。
这只是一方面。另一方面，是正处于扩张期的中国制造业，出口逐年增长，比率之高，教人目不暇接。多数工厂的订单饱满，求过于供。踌躇满志的厂长们，不再像上世纪末没落的国企一般，为“吃不饱”而愁眉苦脸，他们接哪一家，要什么价，多了选择。
危机迫在眉睫。我们手中，唯一的大宗产品就是通用电器的大船轴，可是价格被通用的上海雇员压成利润倒挂——订单价低于我们支付的工厂价，加上出货后所获的17%出口退税，毛利也只有3%。通用电气的上海经理毫不掩饰地说：“阿拉上海人，要你们干什么？只是出于怜悯，你们以前为了这个产品寻找工厂，帮助工厂开发技术，才给这3%做辛苦费。”其实，这说辞并不老实，通用电气还让我们作中介，真正原因是：我们早已和工厂订立“不能跳过环球”的代理协议，如不执行，我们会对工厂提起诉讼，使得通用拿不到合格的产品。
逐步地，我还发现，来自丹拿荷的订单都小了，我向史密斯先生抱怨，问：“你能不能给我大点的订单，我有门路，价格也很有竞争力。”史密斯向我交了底：总公司已制订新政策，凡是上百万美元的订单，他不能找中间商，须自行聘用技术人员做监工，一竿子插到底，直接面对生产方。史密斯驻上海一年，已成中国通，他这么说：“像你们这样的服务公司，毛利至少在30%以上。一个100万的订单，你们拿走30万。几个加起来，就是一两百万。不如自己派一个质量工程师，在上海直接管理，既省钱，又能保证质量。不过，小订单，比如年用额10万美金以下的，由你们代管还是划得来的。”
看来，自设工厂势在必行。过去，我的经营策略以稳为主，再投资的资金都来自利润。即使银行看到我们的业绩，予以很高的信用评级，连贷款额度都送来了，只要一个签名钱就到手，但我没动过借鸡生蛋的念头。现在，必须改换跑道了。
环球在国内拥有的第一个工厂，是原青岛啤酒厂内一个车间。它从前是国有企业，改制潮中无人问津，一直弃置。因为费用不大，我们完全靠自己的财力，租用它过去冲压啤酒瓶盖的厂房。利用旧有设备之外，还购置新冲床。开头，只有二十五名工人。接到冲压件的订单，工艺简单的，就自行制造。
不久，为了适应多数订单的难度需求，我们关掉这个小厂，在普陀区租用一家倒闭国企的一个车间，它比前一个大得多，不但可承接冲压件，还可以包揽部分压铸件和机加工件的订单。
史密斯驻上海满两年，就采购的业绩与问题向总公司作了汇报。他的顶头上司，副总裁凯蒂先生亲临上海。我和这位全力支持环球公司的“贵人”商谈，下一步怎么办。
凯蒂说，如果我想做大做强，与类似丹拿荷这样的大客户继续合作，就不仅要拥有工厂，而且，工厂的门面、设备和人员都得上档次。言下之意，是他和史密斯都看不上我们普陀区租来的厂房和设备。拥有像样的大厂，谈何容易？我们没有任何注资渠道，那时，连银行的贷款额度也没有了。我苦思了两天，得到一个主意——与现有供应商建立合资企业。
按当时的规模，我们和雇员数千、设备先进的国营大厂搭档并不现实，最后选择了与环球公司合作多年的上海欣莅机械设备有限公司，原因有几方面。
首先，欣莅公司是由乡镇企业改制的私营企业。老板诸雪昌先生对承接美国客户的订单积极性高，容易合作。
其次，欣莅的质量意识强。原先的镇办加工厂，找不到客户，濒临倒闭之际，诸老板冒险承包下来，凭奋斗精神和精密头脑把工厂救活，目前发展趋势很好。我公司交给他的订单，是用于航空业的精密产品，质量要求极高，他都能管控好。
再次，欣莅厂几乎是一个专为环球服务的下游厂家。我们的鹰泰公司对积极合作的诸老板，扶持不遗余力，不仅提供大量订单，还借钱给他周转，添置设备。三四年下来，欣莅厂的产品有90%属于环球的产品。
最后，注重门面。诸老板知道我们给他的订单都来自美国的大客户。客户来访是家常便饭，于是花大钱买地，建厂房，订购数控机床，招聘技术人才，以气派赢得洋客人的好评。
我把与欣莅厂合资的想法告诉了凯蒂先生，并带他参观了欣莅厂。他表示，这个厂的规模与环球匹配，环境和设备还不错。合资后，你们就算得上实体供应商了。以这为起点，以后有钱了，或找到投资人了，再考虑收购或自造大厂。
我们和欣莅厂合资的“上海环欣诺（中美合资）机械产品有限公司”正式成立。“环”指的是环球公司，“欣”指欣莅厂。
这家实体公司，使我们多了一种便利：不必借用“舞台”。从前，美国客户的代表到了上海，往往提出这样那样的问题：有没有数控机床，工厂多大，生产能力如何，我支吾其词。有的客户还要求参观环球的工厂，我只好带到上海机床厂一类设备齐全的大企业去。其实，人家也看得出，这不是环球的工厂。
自从被丹拿荷集团纳为主要供应商后，订单大大增加。除了山班公司的，其他都是新产品。新产品带来全新的课题，从吃透图纸或样品的技术含量，到挖掘或选定团队及与订单匹配的工厂；从协助厂家制定生产工艺，规定成品的检测手段，到鹰泰公司的最终检验，每一步，不但要专业人员全心投入，掌管全局的上海公司领导人也须明了技术细节，合理调度技术力量，及时化解危机。
可惜，和公司业务量快速增长同步的，是环球公司的上海领导层的麻烦，他们从开始的“适应”，到“不大适应”，最后成“完全不适应”，成为了发展的瓶颈。以我为首的销售人员，在美国拉到大量生意，国内的运营团队却消化不了。而问题，首先不在检验设备和交通工具等等硬件，而在于缺乏管理经验和技术背景的鹰泰公司领导层。
当时，掌管上海日常营运的是亲戚——总经理杨青，我太太的大哥，“文革”前的老三届，年轻时饱经风霜。鹰泰初创时期，替金丝雀公司生产丝网印刷冲压壳体，出现重大质量事故。他临危受命，取代马工，在工厂蹲点，监督厂方多次返工，直到出合格产品为止，使我度过难关，功劳不小。论尽责，他是无懈可击的，当时公司一共就几个产品，他能吃苦，亲自从样品中一件一件地挑出合格品。可是，公司的年产值越过70万美元之后，产品发展到上百种，其中多数技术含量很高，身为总经理，事必躬亲行不通，必须依靠手下，但杨青没有管理经验，加之缺乏技术背景，导致问题接踵而来，质检被打回票，耽误交货。最近几次，大客户太平洋单片公司，因为产品屡次质检不合格，自身的营运受到重大影响，已到下“最后通牒”的地步。杨青面对这个局面，手足无措。
怎么办？我向好朋友张晓敏请教。张大哥是我敬佩的前辈，他从前管理过大型国企，旗下有将近一百家工厂，工人总数18000，正反两方面的经验有的是。我把困难摆出来，他一一作了分析，得出结论：必须尽快结束家族式经营，引社会精英进高级管理层。他正告我：杨青人是好人，可是能力归能力，技术归技术，不能掺和人情因素，怀“妇人之仁”。我问，撤掉杨青的总经理一职，换谁上去？张大哥了解了鹰泰公司的人事布局后，对我说：“陈季康！”
陈季康是公司内最有实力的工程师，过去接下麦康公司批量大、利润高的壳体，全赖他在关键时刻当机立断，先是进行“再设计”，改善工艺，大大降低成本，再是挖掘到合格的制造厂家。我连说好主意，马上找陈季康谈。
陈季康听我说完，淡淡回应：“我是干技术的，管理这一摊没辙，还是另请高明吧！”
张大哥得悉，对我强调：“非他莫属，再和他说！”
我和陈季康坐下来，细声慢语，谈了半天，他终于吐露心事：环球公司在上海这一摊，人员的专业水平参差不齐，人心涣散。在乎公司利益的，只有杨青一个，但杨在技术上没有话语权，不敢运用权威“压”下游厂家把好质量关。如果要他出山，他就要拥有人事权，辞退一部分不称职、不用心的雇员。否则，局面只能这样胶着。“可是，我和你们王家、杨家非亲非故，不过打工的，夺走这么多人的饭碗，行得通吗？”陈季康苦恼地问我。
陈季康提出一个折中办法：由他出任总经理，我的弟弟王毅做副手。陈季康说：凡是人事上的变动，由王毅这位“王爷”出面才镇得住场面。我答应了。张大哥却持异议，说：“这是重蹈覆辙，除非你弟弟技术上真有几把刷子。”陈季康却说不答应就不干。我做了让步，成全了“陈王配”。
凭良心说，我的弟弟王毅与杨青近似，肯吃苦，有志气，知道张大哥不信他能成事，发誓要做出个样子来，洗雪耻辱。他和陈总经理一起，把被盖搬到厂里，日夜埋头苦干，出了质量事故，他们齐心协力，力挽狂澜，成为功臣。
可是，形势比人强。有一段时间，我在美国拉客户，急需一位技术全面，头脑灵活的工程师随行，在技术上把关，这一至关重要的角色，我委给陈季康。因此，有一段时间王毅在上海又唱独角戏。那阵子，太平洋科技公司交来一宗订单，是一种用于座椅安全带的扣子，那种座椅是安装在洛克希德制造厂出产的军用飞机上的。扣子的技术难度大，要求只要飞行员在最紧急关头用手一按，人就被弹出机舱。人命关天，绝不能出丝毫差错。这家企业是航天工业的龙头老大，规模相当于山班公司的五倍，产品繁多，如果这一订单做得好，它将来可能成为最大客户。我十分重视，可是鞭长莫及。外行的王毅用人不当，成品一连五次被退回。另一个客户，也是丹拿荷旗下的分公司，名叫“宝石传感”，交给我们的订单，产品一连四次遭拒收。按常规，这两家公司取消订单，索取赔偿，有的是理由，但因我们的报价之低，无人可匹敌，舍不得放弃。便把我叫去，当面训斥，对我说：“给你最后一次机会，但你回去先整顿，有把握之后才再度试产，绝不能存侥幸心理。”
“陈王配”在接替杨青初期，配合默契，产值从70多万迅速增长到200万。但同时，大大小小的质量事故接二连三。产值做到300万时，王毅已触到了瓶颈。我看他是无能为力了。
那一段时间，我主要待在美国，致力于应付太平洋单片和丹拿荷集团，解决因质量屡次不过关而引起的纠纷。碰巧那一年，硅谷出现一个新兴高科技产业——光纤通讯。中国国务院直属的中国智力开发公司对这一领域十分重视，派员来实地考察，找上环球公司当合作伙伴。
这是又一个巨大商机，可是，单单一个丹拿荷集团已让我穷于应付，无法分身，只好请中智公司就近在上海和环球公司的鹰泰机电分公司的人商谈。那时，掌管上海一摊的，是我的弟弟王毅，他从来不曾涉猎光纤技术。管理方面，他也不具备与多方合资企业磋商的能力。我在焦头烂额之际意识到，不下决心打破家族经营的模式，一定完蛋。
迫在眉睫的事情是：怎样去社会上物色人才？我记起从前一位在公司顾客服务部任职的雇员，向我推荐过一个人，说他“够格担任上海方面的总经理”。当时我没下决心换将，搁下了。这次，我请雇员通知他来面试。
应约前来的是中国人，叫张大庆，年约四十。青年期的经历和我相仿，1978年考进华东纺织工学院，是“文革”后恢复高考后的第二届大学生，主修纺织机械。1986年自费留学，在旧金山加州州立大学取得电脑硕士学位。他的工作履历教人眼睛一亮：1982年大学毕业，被分配进纺织系统一个大厂当技术员，4年后，才26岁就被委任为副厂长，被行内人称为纺织工业局系统“最年轻的厂长”。我衡量了他的方方面面：书写英语出色，所学专业对口，又有管理经验，在美国公司工作多年，明了企业运作，对质量控制尤其有深刻的体验。他提及的一件事格外引起我的兴趣，那就是：他也预见光纤业的发展前景，非常看好我们与国务院直属大企业合资建立光纤产品工厂的项目，主动要求承担具体谈判的任务。
我和张大庆谈妥了条件，聘请他担任上海鹰泰机电公司的总经理，不但由他掌控国内业务，而且靠他争取在上海建立光纤通讯产品工厂的投资者。
2001年4月10日张大庆飞往上海赴任，他的优势马上显现，和美国丹拿荷集团、通用电气、史密斯工业集团下属的无线电波等公司派去的技术人员沟通，没有语言障碍，自己又能直接处理技术细节，可面对面指着图纸磋商，就地化解工艺上的歧见，保证生产正常进行。
后来，在张大庆领导下，鹰泰还是出现不少质量事故。但是，只要出过一次，他就以他的精干，语言优势和技术背景，洞察症结所在，制定解决方案，避免第二次被客户拒收。从这些方面看，他远远强过四个前任主管。
果然，只用四个月，张大庆交出亮丽的成绩单：
第一，由丹拿荷集团派驻上海的史密斯先生，交付一宗环球公司以前从未生产过的锻件产品，工期非常紧迫。史密斯交代：“只准成功，不准失败！”张大庆全力以赴，按质按时交货。史密斯站在检测部，看到成品一次就通过，高兴得不得了，紧紧拥抱张大庆，并对我说：“你用对了人，他救了我！”这一客户，后来被麦克卡林电力公司并购，我们逐步成为麦克卡林电力的最大供应商。三年后，每一年它为我们公司创造的产值，超过200万美元。
第二，丹拿荷集团旗下的太平洋科技分公司订做的安全带扣子，五次验货均不合格，我为此去该公司接受训斥。张大庆大力整顿，夯实基础，第六次交检，虽然不完全过关，但我们不离不弃的精神，加上新成品确有长足的进步，使该公司的主管深受感动，信心大增，对我们说，他们会付出更大的耐心，等待更好的结果。取消订单的危机总算落幕。
第三，为光纤通讯公司搭好资金的“骨架”。一个由四大公司担任股东的合资企业宣告成立。第一大股东是国务院直属的华远公司（专营化工产品的国企），该公司的上海分公司董事长（曾任江苏省化工厅厅长）代表华远总公司出任董事长；同为国务院直属企业的中智开发公司是第二大股东；王勇，代表环球公司（第三股东）出任副董事长，负责合资工厂的管理，订单与技术；还有一位私营企业（第四股东）的老板。总投资额2500万元。张大庆自从合资企业成立以来，担任总经理至今。
张大庆的一系列表现，使我“深庆得人”。没有什么比为团队选到“千里马”更教人欣慰了。从在MP公司担任高管到自己创业，这些年为公司招聘人才，我主持了许多次面试，深知识人的难度，我受花言巧语欺骗过，被忠厚老实的外表迷惑过。因为用错了人，经济上，心理上，人际关系上都遭到损失，有些伤痕是永久性的。我逐渐变得聪明，这一次拔擢素昧平生的张大庆，就是我进步的表征。
然而，伴随张大庆的业绩一起来的，是内部的流言蜚语。作为副手，弟弟王毅对张大庆并不满意，多次向我投诉。在王毅的默许下，一些工程师也暗里给张大庆使绊子。我对弟弟说，我不在乎这些，我不能失去张大庆，你要干好分内工作以配合他。
张大庆备受攻击两个月，熬不住了，向我交了底：“我乐意来环球跟随你打拼，是冲着这个公司的价值。你有在美国拉生意的巨大能量；我呢，有能力在国内消化你拿到的订单。只要排除无聊的人事纠纷，我可以独自担当。可是，你设身处地为我想想，身边老有一个顶牛的角色，他有所倚仗，处处和我过不去。如果你抹不开情面，对他稍作袒护，我就寸步难行。如果我说了算，出了岔子，你责怪处罚我，我都平心静气地接受。”
张大庆最后说，要么他，要么王毅，只能留下一个。
我又一次失眠，前尘旧事一一涌上心头。两难处境在那段时间是第二次，第一次是要杨青走路，我万万想不到这位大舅子如此在乎总经理的位子。他被辞退以后，经常在公司的门外徘徊，久久不离开，下雨天也呆呆站着，浑身湿透。五六十的人了，这样糟蹋自己，怎么能不叫亲人心酸。岳父母指责我，“杨青没有功劳也有苦劳吧？你一脚把他给踹了！”
“诸葛亮挥泪斩马谡”的戏码又要上演，这次是亲弟弟。王毅虽然读书少，但人品端正，自奉极为省俭，对亲友却十分慷慨，事父母至孝，我家姐弟五人，他侍候两老出力最多，我是永远感念他的。
我转念，想起我的老东家廖老板，他的MP公司一直维持家族式经营，我在MP担任高管期间，被他的家里人中伤多次，吃了数不清的哑巴亏。设若廖老板不是耳朵太软，而是明辨是非，把我留在MP，按那时的发展势头，MP早已雄霸一方，几年后怎么会落到差点清盘的田地？
我答应了张大庆开出的条件，让弟弟离开公司。自此，完成了又一次蜕变——从家族经营的旧式企业变为社会精英管理的现代企业。
对于杨青和王毅，我以另外的方式提供帮助。让杨青的太太进公司工作，对他们的儿子也做了妥善安排。王毅离婚以后，自己抚养儿子。我帮助他做生意，把他儿子办理到美国公司学习销售业务，资助他学习英语，并在公司培养他做销售工作。
现在回过头去想想，我两次断然撤换亲属，成为公司后来快速发展的关键。不打破情面，后患无穷。首先，在美国的总公司受不良信用影响，不可能获得大量订单；其次，质量和交货期控制不了，订单越多给总公司带来的损失就越大。当然，这样做也是极其痛苦的。在王、杨两个家庭中激起的轩然大波，很久才平息下去。促使我痛下决心的，是张晓敏大哥的开导，以及我在MP公司作为高管被排挤的教训。