5 “百万”创业史

1995年4月30日，我离开了MP公司。接下来的一个月，我用于思考未来的路向。“好的开始是成功的一半”，我必须慎之又慎。

这段日子，我爱独自走出家门，在溪畔漫步，看天鹅嬉游在柳树的倒影中，突然惊觉，多少年我没有看风景的“闲心”。可是，闲不下来。正值中年的开端，人生的拼搏刚刚开始。

我就以往经历，人脉，资金，经验等方面做了梳理，总结出创业的三种路线图。

首先，可担任国内企业在海外采购设备的代理人。自从1992年岁首邓小平南巡，一路发表讲话，为改革开放大业护航，对当时的中国政经大局进行了精确定位。他发出号召：“胆子更大一点，步子更快一点。”中国经济大潮汹涌澎湃，“提速”已成中国企业的共同口号。我较为熟悉的上海汽车工业公司，要大举向国外购买先进设备。那些直属国家部委的国企，手头资金多了，也要通过进口大型设备做大做强。我的大学同学和从前的同事，好些在北京上海的机械进出口公司供职，他们纷纷找上我，打听海外行情。我可以顺水推舟，在美国为他们牵线搭桥。

其次，可开设移民公司。国内先富起来的那些人，有意到海外发展和定居。办理“L1”（以在美建公司的名义移民），是大家趋之若鹜的“特快通道”。上海的朋友，以及朋友介绍的人，迫不及待地与我商议，请求帮忙。我可以和大学同学胡博开的律师事务所合作，也可以与多家律师所联手，担任他们的中介。这些来美国探路的同胞，我可以陪同旅游，考察，当向导，看可供投资的餐馆和工厂，代翻译文件，填写表格。将来，可以发展成“一条龙”作业。

这两条，都被我否定了，当代理也好，代办移民也好，有一个共同的缺陷，那就是：主动权操诸别人的手。第一个选择不可取，采购压铸机就是一个教训，几经波折，虽然成交，但整个过程显出和国内国营企业做生意的致命伤——产品的质量与价格都让位于“关系”。饶你在各方面占有绝对的优势，但欠上头一枚公章，领导一声招呼，到头来是“竹篮打水一场空”。第二个选择也不可行，因为我没有律师的资格，不能在美国执业，只好当顾客和律师之间的“桥梁”。托我办理移民的，不是亲戚就是朋友，一旦律师没把事情办成，我要背黑锅，难以交代。还有，中国人爱随大流，一窝蜂地往外跑，如果美国收紧投资移民的政策，我就走投无路。

再其次，是仿效MP模式做中介。我在MP有近五年的资历，认识许多客户，不但可以靠老关系拿到订单，而且，较之在MP只能代理一家，我可以当许多家的代理，门路大为增加。然而，这一角色，须听命于买卖双方，受极大牵制。纯然为人家效劳，却没有丝毫主动权。拿到大订单也不能高兴得太早，接下来的变数很大，产品质量出问题，交货延误，采购方会取消合同，中介难以改变现状，只有两头受气的份。

最后，我选中这一条：设立一个公司，经销“中国制造的美国科技产品”。先从美国企业招揽生意，再在中国生产，充分利用国内成本低廉的优势，以价格差价为收入。走这条路，我拥有以下的有利条件：一、我已与别人所办公司合作进口一种产品，那就是“太平洋单片公司”订购的连接器，我在国内生产，总成本才10美分，仍然以25美分的价格卖出，价格差距为150%，扣去运费、报关等费用，毛利率仍达100%以上。我作了市场调查，中美两国价格比为1:15，也就是在中国花1美元采购的电子元件，在美国可卖15美元。二、经销比起制造业来，回旋余地较大，不必自开工厂，置设备，不必承担雇工和经营的风险，成本低得多。三、我是在上海土生土长的，大上海是国内最先进的工业城市，可以说，任何产品如果在上海造不出，国内其他地方也肯定没戏。上海有的是技术力量和硬件设施，潜力之大，国内首屈一指。我回到上海，一如鱼儿游进大海。

主意既定，我在家，面对窗外的蓝天白云，写下一个《发展规划》。

环球实业公司的关键词：中国制造，美国质量。

环球实业公司的愿景：三年内，将客户数量从现有的一个扩展到十个，并且在国内培养十个具一定规模和质量意识的供应厂家，年产值达100万美元。五年内，客户发展到二十个以上，年产值300万美元以上。

美国环球实业公司，早在1993年9月就已成立，可是到1995年5月，生意只有一个：连接器。我因要在MP公司全天上班，没有也不可能投入太多精力，主要是杨铭在帮助我同学经营。家就是办公地，设备只有三件头：电话，电传机，电脑。我辞职后，一天至少坐镇八个小时，不停地使用电话和传真机，不是按事先确定的进攻目标打电话给潜在的客户，就是与我在上海的代理工程师通过传真询问寻找工厂的情况。考虑到拉到美国客户以后，对方往往提出和我见面，为了接待，不能没有像样的门面，于是在圣荷西市磨尔公园路2801号租下两间办公室，面积共650平方英尺，挂出“环球”公司的牌子。开张那一天，是1995年7月5日，美国独立节后的第一个工作日。

依然是夫妻俩，手上只有一个产品——年产值为20万美元的连接器，获得的只是三四万元的佣金。下一步，从哪里寻找突破口？怎样把野心勃勃的规划化为一项项业绩？我没有头绪，一如置身于茫茫雾海。

最大的问题是，我无从施展。论活动能力，在MP当销售员近五年，掌握大小客户三十多个，尤其是最后两年，我以令人咋舌的狂热，在销售领域发动一波波攻坚战，赢得一批客户，和一大批采购员建立了良好的互信。我对业务的熟悉，达到这样的程度——躺在床上，闭上眼睛，可以一气背出数百个客户的名字、地址、电话和产品。随便提起一家，我可以以最快速度和它的采购部门联系上，这得天独厚的优势，教多少人眼红！

可是，所有老关系都碰不得，为了我和廖老板之间的“君子协定”。我只能着眼于科技产品中的机械零件。好在硅谷一带对机械零件的需求也很大，一般来说，一个科技产品的内在结构是电子零件，外部结构就是机械制品。制作机械产品有多种手段，如冲压、压铸、精铸、注塑、机加工。这些专业性极强的行当，我从前并没有涉猎过，如今要从基础恶补。

独自坐在办公室，打了一连串多半以吃闭门羹告终的电话以后，对着墙壁发呆。我这时才明白，此番下海面临的困难，一点也不下于初进MP当销售员的岁月，无论我怎么低声下气，怎么殚精竭虑，业绩还是空白。生意做不成倒也罢了，难堪的是受侮辱。居高临下的客户，答应和你坐下来谈，已算给足面子。他们放连珠炮一般，提出几个关键性问题，如果我答得不利落，对方把笔记本啪地合上，开骂了：“你什么也不懂，还拉什么生意？别浪费我的时间！”然后扬长而去。我的脸一阵红一阵白。好在，并不是每一个都是“红脖子”，有些涵养好一些，说：“你答不上来不要紧，把我的要求带回去，让你的技术人员看，再给我书面答复。”

有时和客户谈得差不多了，对方提出去上海实地看看，我不能不答应，还要全程陪同。这又是难题。如果对方是普通的采购员，买的是经济舱机票，我当然可以奉陪；如果对方是大企业的部门主管，买的是商务或头等舱机票，他请我“坐在一起”，我负担不起，又不能直说。在生意场，“穷”就是不成功的表征，只好找借口说那天正好家里有事，婉言谢绝。抵达上海，领客户去考察，交通、住宿、吃饭、旅游、娱乐，得包起来。参与这样的活动，有两样东西我是务必随身带的：汉英字典和英汉字典。不但产品的名称，还有制造流程，五花八门的专业名称、用途、各项技术指标、参数，都有赖于这两样。客人面对一台压铸机，必问个水落石出：哪里制造的，哪一年的产品，性能如何。客人检查数控机床也一样，问型号、吨位、温度、性能、精确度。许多专业术语，别说以英语表达，连中文我也闻所未闻。凡是和客户交谈，特别是客户与供应商谈判的场合，我担任翻译时，他们双方所提到的内容，我听不懂的，要立即记下，要么趁休息溜进洗手间翻字典，要么尽快请教专业人士，一边干一边学。

环球公司营运了一年后，我的销售特长陆续发挥，效果出来了。从开始时的单一产品，增加到十多种。与素无渊源，冷若冰霜的客户斡旋，靠“奴隶般的服务”，取得了信任。拿到订单，是何等石破天惊的喜事！每次从电传机拿下客户签名的协议书，我都狂喜一阵。功夫做到这份上，放在从前在MP当销售员的年代，下一步，生产、出货。虽然时常有质量和交货期方面的问题，但只要态度诚恳，努力改进，一般都能轻松过关。客户最终会收货付款。然而，现在才晓得，争取到订单，只完成了20%的工作；其余的80%，对我来讲恰是最难的——生产，检验和运输，订单须到产品被客户接收才算完成。

经过一年努力，我把现有客户“太平洋单片公司”的产品，从一个连接器发展到压铸散热器、铝材天线、镁材天线、冲压壳体等七种产品。它的销售员玛丽安设想，让我把她公司的线束电缆转向中国采购，以大大降低成本。鉴于我和廖老板之间的君子协定，我跟玛丽安说：“对不起，这个产品必须转给MP来做，我不能碰，因为我现在还是它的代理。如您能把现有采购价告诉我，我会让菲尔降价，照样能使你降低成本。”玛丽安知道在美国制作电缆便宜不到哪里去，说：“不用麻烦了。”

这一年，我获得三个全新的客户。它们是：金丝雀通讯公司，订做的产品是各种尺寸的铝制冲压壳体，还有要我们以丝网印刷的铝板冲压件；针叶树通讯公司（它是“同一单片公司”的竞争对手），订制的产品是铝制冲压散热器，各种铝制冲压天线，注塑和压铸壳体；麦侃功率放大器公司，订购的是铝压铸壳体，精密机加工件和钢板冲压件。

然而，所谓“美国产品，中国价格”，中国的“低价”背后，往往是一个可怕的陷阱——低劣的产品。那年代的国有企业内部，严重缺乏竞争意识，存在坐井观天的惯性思维。掌握实权的人物，从厂领导，车间主任到技术人员，几无例外地，把接订单当成对客户的恩赐。活计做得好，是你的运气好；做不好没有关系，能赖就赖，能推就推，交不出货，责任不在他们，而是因为你交代不周，没顾及他们的实际条件，活该倒霉。有时，厂方的差错，其低级叫人哭笑不得——图纸上标明是英制，产品出来，尺寸却是公制。我为了质量问题和厂方交涉，对方劈头就是教训：“你先把态度放端正，我们不稀罕这些活，你以为我愿意揽你美国的高难度活啊！堂堂国营单位，怕饿死不成？我们是在帮你的忙！”厂方开罪不得，我只好向自己派出的代表施压。

为了逐步改变这一积重难返的现状，我在上海成立了一个专门为质量把关的“鹰泰机电产品公司”，这一分支机构的成员刚开始一共五名：担任经理的马昌嘉，原来是上汽下属的乾通汽车附件厂的高级工程师，年近六十，经验丰富。马工引荐了工程师孔竞成（从前是他的手下）。第三位是我的朋友吴晓声，学机械出身。第四位是太太杨铭的哥哥杨青，长期在机械厂的车间当技术工人。第五位是我们招聘来的河北女孩（考虑到公司长远的发展，鹰泰公司出资送她去进修会计）。加上我和杨铭，七个人，在上海一家小饭店聚集，举行分公司成立仪式。我吩咐杨青叫一瓶茅台，可他只要来便宜得多的孔府家酒。他说：“我们创业才起步，没那么阔气，将来做大了，一定喝茅台。”

现实是残酷的，1996年，正当我做好布局，步步推进“三年愿景”的时候，三桩事故有如三根大棒，同时往我头上打来。

第一根“大棒”，是为太平洋单片公司生产的散热器，数量庞大，第一批运抵美国本土以后，被客户检验出质量不合格，要我方就地补救。我对这一行业一点也不熟，茫无头绪，只好打开黄页电话簿，找厂家逐个比价。这种散热器，我方的卖价才8毛钱，修理一个，有的要价5毛、6毛，乃至1元多，我最后找到圣荷西市一家，报价2毛钱一个。我和这个厂谈好，让它先修理1000个，允诺以后会给它10万个。我这么说，有一半是空头支票，因为当时手头并没有10万个的订单，但从长远的角度看，这个产品的数量会远远超过10万个。我的出发点是“放长线钓大鱼”，和这一厂家打好关系，反正迟早要让它翻修大量不合格品。

正应了中国老话“便宜没好货”，翻修过的产品送去，客户还是拒收，认为不符合标准。这么一来，我怎么还敢让它继续干？连加工1000个的费用200美元，我也以“造出废品”为理由拒绝支付。这家公司不依不饶，发来律师信，警告我：如不付款，就诉诸法律。我一看，这函件的格式不对，措辞有毛病，充其量是没名堂的小律师，也许是刚刚出道的越南人。我怎么办？请一位正式律师，以法律函件回应吗？200块钱不够付润笔。我只好自己动手，写一封信驳斥。对方仍然以律师的名义回信，声称错不在他们，是我开始时交代不清，我要负全部责任。我再想，为区区200元而对簿公堂，我要付的律师费将高达上万元，何苦呢？只好乖乖地付了钱。这件事，经济损失小，但心理上受了折磨。理在我这一边，却要认输，每次想及，心里都堵着。

第二根“大棒”，是金丝雀公司取消订单。事情是这样的：按照合同制造的冲压件，第一次试产成品送来美国，被它退回，原因是和样品的差异太大。这是马工把关的。我问马工，他解释，尽管他的质检模式尽可能地接近美国，但由于工期太紧，厂方技术力量确实对付不了，明明知道走样，碍于期限已到，只好试图“蒙混过关”。美方客户算客气，提出警告以后，要我们重做。第二次试制，我仔细检查了成品，虽有了很大的改进，但瑕疵显而易见，尤其是丝网印刷工序，油墨洇开，带一条黑线，而美方的样本，墨色亮丽清晰。第二次勉强交检，又被打了回票。这一次，金丝雀公司失去耐心，声言不但取消订单，还要追讨模具费的一半（磨具总造价为2万美元，他们已付1万）。这可是晴天霹雳！这一订单，总额为11万多美元，按当时汇率，为人民币90多万元。我委托上海的厂家生产，一开始就支付了40万元人民币，即全部费用的90%，剩下的10%，出货以后交齐。如果丢了这一宗生意，岂止美国客户，上海厂家也不肯罢休，不但不退还40万元，还要我补交10%。

第三根“大棒”，是上文提到的，冒充央视的副部级高官，他以“召集中国十位顶尖歌星出版录音带”为钓饵，讹去我20万美元。这一差点卷走我绝大部分积蓄的倒霉事，也发生在同一时间。

我这个一直以“钢条”自命的人，终于趴下了。我待在美国的家，有两天没有去公司，躺在沙发上。我走投无路，眼看奋斗的成果尽付东流。美国的客户撤销合同，追讨已付的模具款，很明显，责任完全在中国的厂家，可工厂振振有词，说质量不合格，他们可以一次、两次、三次、四次、五次或无数次地修补，直到合格为止。但他们制造了模具，购买了原材料，我们取消订单就是违约，不但拿不回90%的已付款，还要被追讨10%的余款。我特地去上海，通过朋友介绍，找了一位刚刚退休的上海法官，咨询他如果工厂不退90%的货款，诉诸法律有没有胜诉的把握？那时的中国，法制远未成型，“有理走遍天下”一语并不成立。如果追不回，如何善后？

法官对我说：“我曾在美国交流学习过三个月，知道美国的法官审判时，一般都按照法律条款严格执行。你在美国久了，习惯了，但是在中国很难做到。给你举个例子，一对夫妻吵架，老公打了老婆一耳光，在美国，老公会被拘押，在中国，往往就不了了之，最多就是老公所住单位的领导批评几句。如果公安局也像美国的警察一样把老公抓起来，不仅老公心里不服，就连他的单位和邻居也会打抱不平。两国的执法单位和民众，认知和觉悟都不同。而且，这里的法官同情厂方，人家全力弥补了，还想怎么样？法官还可能考虑这么一个因素：中国既然给美国的供应商提供廉价，对方就该给工厂多一点时间。具体地说，你不一定能赢，赢了也拿不到多少赔偿，还是与工厂好好商量为上策。”

我尝到了创业的苦涩味道。我在MP已越做越顺手，到后来，发展新客户易如反掌，佣金收入等于一般打工者五六人的总和。我待在那里，哪里有如山的压力？我可以享受家庭生活，把精力放在培养两个女儿上面，还有余力帮助我和太太两家，让两方父母和兄弟姐妹们过上好日子。为了出人头地，落到这个田地！我抱头哀叹，欲哭无泪。

苦海无涯，回头是岸。可是，我有“岸”吗？现在当逃兵，烂摊子谁收拾？我霍地从床上跳起来，跑进洗手间，拧开水龙头，用冷水擦脸，浇头，对着镜子说：多坎坷的路，都走过来了，照样走下去，谁也拦不住我！

我要全力化解的危机，是金丝雀公司的取消订单。凭直觉，认为金丝雀公司不会把我逼到绝路，我要先以诚感动他们。我回到旧金山湾区，每天去它的公司，在门口等待。这公司的架构我早就知道，占70%股份的董事长不上班，管事的是拥有30%股份的二老板，名叫山口，美国土生土长的日本人。我给他打了几次电话，他不接，我留言，他也不回。那一天，我从上午十点开始，在他公司门口等着，到傍晚七点，终于在门外看到他下班，往停车场走去。我急忙赶上前，就出废品作了诚恳的道歉，并且告诉他，我亲自去上海安排了补救方法，恳求他收回成命，再给予一次改正的机会。他边走边敷衍我，说：“好的，我会考虑。”第二天，他要采购员给我公司发来传真，严厉批评我方，说我们一再出错，导致他们的生产计划延误，这种状态绝不能继续，并且说订单已转给别家，无可挽回。他们已付的50%模具费，必须归还。

我给山口先生回了一封言辞恳切的信，先作深刻的检讨，道歉，请求给予最后一次机会，一个月内交出合格产品。我强调，前两次虽然失败，但我们的进步是明显的，团队的能力是可以信任的。如果第三次依然落败，我心甘情愿地赔偿一切损失，包括模具费。但客户坚持不让步。

我只好另寻对策。想起在圣荷西执业的律师彼得·科赖。科赖擅打企业官司，在硅谷，稍具规模的公司的执行长，很少不晓得这位厉害角色的。我在MP那几年，也多次代表公司找过他。有一次，科赖代表某个企业，向MP公司索赔，结果胜诉。廖老板输了官司，但注意到科赖这位常胜律师，后来MP的官司都请科赖任律师。虽事隔几年，但他一定记得我这个曾代表MP公司的当事人。

我给科赖先生打电话，请他吃午饭。他说他极忙，抽身不得，最好上他的办公室面谈。我原原本本地把事情经过告诉他，问他能不能替我写一封律师函，不是把话说绝，只是吓唬对方，让它收回成命。科赖推心置腹地说：“这类官司打起来没底，到最后，费用可能超过十万美金。你的客户，要说有过失，不过是没有体谅你们的实际困难，取消合约粗暴了一点，勉强算得报复过度，但你为此兴讼，会被视为小题大做。”他站起来，托腮想了一会，笑着说：“有对策了！”他一一指点：这一诉讼，你不必做当事人，当事人是上海的厂家，你只是它的代表。控告对方不合理地毁约，使得厂家蒙受巨大损失，索取赔偿。这么一来，对方知道原告并不是皮包公司，而是具一定规模的中国国营企业。我连连赞好！科赖说他会在明天向金丝雀公司发出律师函，希望借此将山口拖回到谈判桌上来。

果如科赖所料，两天以后，山口先生给我来电话，要我过去面谈，声明不能带律师。原来，他真的被律师函上签的名字——科赖镇住了。这大牌律师，那年代每小时收费460美元，出面打的官司极少落败，他可不敢惹。再看，原告是上海厂家，国营企业，来头摸不清，万一它用国家的钱豁出去，拼个鱼死网破，他们吃不消。山口的口气软和多了，和我商量以后怎么办？我把一肚皮委屈倒出来：我们竭尽全力改进两次，尽管质量未完全合格，但看趋势，成功的把握很大。只要你们再给一次机会。上海的厂家恨你们逼人太甚，要出这口气，他们有国家撑腰，“你该知道，中国人为了面子，是不要命的！”我强调原告的气势。我进一步指出：“第二次失败，你们也有一定的责任，因为你们给的样品在破坏性实验中毁掉了，手头再也没有参照物，当时请求你们提供另一个样品，你们就是不肯。上海的厂家只好凭记忆，进行表面处理。您知道，表面色泽，光洁度和丝网印刷的质量，非参照样品不可，图纸上的文字数据是表达不出来的。”

我放缓语气，“工厂再三向你们道歉，尽全力加班补救，可你们就是一条道上走到黑，不留任何余地。如今，只要你们抱着合作的态度，把技术问题一次过交代清楚，再给一次机会，我们就能达到质量要求。如果您同意的话，我会说服上海厂家，官司终止，继续合作。这样就可以实现双赢。”

他犹豫地问订单已转给别家，怎么办？

我问：“你当初不找别家，单找上我，想必有原因吧？”

他露出心照不宣的微笑。我趁热打铁：“我们的中国价格，优势是难以匹敌的。我敢说，你另外找的公司，和我们没法比。换个说法，从长期合作着眼，你再发个订单又何妨？都是你们的常用产品，向我们买下这些，贵公司还是合算的。”他点了点头，答应给我方一个月的时间。这阵轮到我“耍大牌”了。我说：为了绝对保证质量，我要求给四十五天。他也同意了。

我随即赶回上海，对马工提出批评，并对杨青交代，成败在此一战，要他蹲在厂里头，白天黑夜死守生产线，不是产品成批出来再做质检，而是生产过程中一片一片地看。杨青做到了。一个月过去，第三批成品出来，交验的结果是：比第二批大有进步，但还是没达到要求。

山口是明白人，不想逼我们动真的，找科赖那样的律师向他叫板。他宽容地说再给我们三个月，直到产品合格为止。“我知道，你们在竭尽全力改进了。”他说。

两个星期以后，合格品终于制成。环球公司这只小船，安然渡过一处险滩。我对这一事件施行问责，撤掉马工的经理职务，改由杨青担任。我对马工说：“你劳苦功高，想留下，我当然欢迎。”但不久以后，他还是离开了。

1996年一整年，围绕产品质量这一要害问题，外忧内患一起压在头上。美国的厂家通过我们在中国订购零部件，都是用于组装自己的产品的，如果因质量不过关而导致交货延误，乃至断供，他们的生产线也要停摆。因此常常是这样：我带美国厂家的技术人员飞到上海，亲自监督制造过程，问题解决，然后打道回府。在家才待了几天，别的客户又告急，他们组装时也发现我们制的零件有质量问题，使他们整个生产线瘫痪，命令我必须立刻赶去查看。我知道问题所在了，第二天一早，又往旧金山机场赶。一年内，我来回飞了十次，坐的全是经济舱位，住的是我们在上海结婚时住的房子。

作者生活照

无休无止的焦虑，忙碌，对人是极大的消耗。这一年，我老了十岁。明大上学时，好些助教、讲师，年龄与我相仿，我的外貌却比他们年轻十多岁。这一回反过来。从上海回到旧金山机场，经过海关，关员拿起我的绿卡，比照上面的照片，对我的脸孔端详好久，正经地问：“你确定你不是从兄弟或朋友那里借来的绿卡吗？”我的回答：“绝对不是！”关员又请旁人做评论，旁人也摇头说“不像”。关员把我送去验指纹，确信我不是掉包。最后，关员放行，还好心地建议：“真的，你要去医院检查，看是不是有病。怎么会瘦掉那么多？”

我发现，完全按客户交来的图纸制造产品，看似稳妥，其实存在较多弊病。一来，客户方面的设计者，着眼点是应用，设计时只注重产品的使用效果。受视野和经验所限，对“制造的难度和代价”有所忽视，不必要地提高技术指标，使生产工艺复杂化，徒然增加成本，使得订单价格变高，客户减少盈利，我方也增加麻烦。拿大批量的壳体来说，不管尺寸精度有多高，一般都可以以压铸或注塑的手段，先制出大量毛坯，再作精加工，这样可以大大减少成本。可惜绝大多数科技公司的设计工程师，没有这种从实践来的常识。二来，中美两国的制造环境有很大差别，上世纪九十年代，美国的机床加工工厂，特别是那些服务于硅谷高科技客户的厂家，已全部淘汰传统机床，只使用数控机床，从而使精度获得有效控制。而中国，只有那些千人大厂，才拥有配备进口数控机床的精加工车间。美国工程师设计出来的“美式图纸”不管有没有必要，尺寸公差老是规定在0.01或0.02英寸，哪怕是壳体外部散热器槽沟之间的距离，公差也是要达到这种精度。这么一来，我们不得不找上海飞机制造厂或上海机床厂一类国营大厂，这些厂家往往报价高，却不听话，很难管理。

为了改变这种状况，上海鹰泰分公司的工程师，通过访问客户，透彻了解产品的用途，从而判断，这种人为的尺寸精度并无必要。理由是：首先，没有零件与零件尺寸搭配的需要；其次，一个6×12英寸壳体，面上槽沟的距离，肉眼根本看不出距离0.01与0.05英寸的差别。也就是说，将公差放宽到0.05英寸，既不影响应用也不破坏外观，但成本大幅下降。客户认为此说有理，照办了。这样的尺寸精度，传统机床就可以加工，我们将这一产品让一个百人左右的私营小厂承包。他们报价合理，老板积极性高，便于鹰泰公司的质量管理。

为了消除深度障碍，鹰泰公司成立了“再设计小组”，它的使命是：为客户设想，在质量不影响应用效果的前提下，力求简化制造难度。这样做，既使客户降低成本，又使我们容易控制质量，实现双赢。

以资深工程师陈季康为头的再设计小组成立不久，就面对一个挑战。设厂于美国东海岸的麦康公司（生产微波宽带功率放大器的大型企业），刚刚开发了一个产品，曾小规模出货，投放市场后很受欢迎，打算大批量生产。这产品的壳体较为复杂，内部安装集成线路板，盖子外还设散热器，壳体底盘托住集成线路板的部位，表面平整度公差必须达到0.01英寸。东部新英格兰地区的销售代理人知道，我们成立了再设计小组，就和麦康公司的设计工程师一起，拿着精加工成型的铝壳体盖样品，找上门，说：“经过市场试水，我们的销售部有把握每年卖出15000到20000个功率放大器。但有前提，那就是大幅度降低成本。我们已向当地供应商买了200套这样的精加工铝壳体盖，每套635元。”

销售代理人接着问：“如果在中国生产这套壳体，要多少钱？”我看了看图纸，发现多处尺寸精度要求极高，问他：“你的目标价位是多少？”回答是：150元一套，如果同意，订单保证至少10000套。我脑子一转，哇！一个订单产值150万，我要为这个项目拼了！

我给陈季康打电话，要他立刻再次飞旧金山，并且嘱咐他，事先一定要将这个壳体技术问题研究透彻。一周后，我和陈季康飞到波士顿，在销售代理人陪同下，走进门面很气派的麦康公司，那是多栋装饰漂亮并连成一片的办公大楼，它的生产、工程、行政等部门都在里面。外面的停车场，面积超过一个大购物中心的停车场，可见员工人数何等庞大。听迎接我们的工程师介绍，麦康大楼以前是王安电脑公司所在地，王安去世后，接替他的儿子不善于经营，使“王安电脑王国”破了产。麦康就是在那个时间买下这个建筑群的。麦康是具有相当规模的科技公司，上世纪九十年代中期产值已达6亿美元，两年前被AMP（快速记忆体制造公司）收购，主要从事射频微波和毫米波放大器的研制。

参加会议的有麦康的运营副总裁，工程部总监，生产经理和采购经理，可见他们对此项目的重视程度。陈季康一开始就提出，要去组装车间看看壳体的应用情况，以对照他的设想。我从旁担任翻译，他仔细询问了装配工和检验员一些组装和检验的细节，高兴地告诉我：“没问题。”他说，他的再设计构想，是以压铸代替机械加工，成功把握挺大，但需要客户的工程师配合。回到会议室，陈工向大家陈述了“以铝材压铸成型”的新思路。工程部总监没等陈工说完，就说：“我们没有设计压铸产品的铸造工程师。”我告诉与会者，如果同意采用压铸工艺，我们愿意承担设计，每套价格可降到100元左右，但麦康要额外一次性支付55000元，作为模具费，还要付3000元设计费，每个订单不少于10000套。另外，我们在重新设计产品时，一定要有麦康的工程师配合。副总裁高兴得几乎要跳了起来，当场答应。

接下来，麦康遵守承诺，两周内就下了订单，同时支付了50%的设计和模具订单的定金，还特地指派一个资深工程师，随时随地快速答复我们的技术问题。鹰泰再设计小组用了三个星期，完成了压铸壳体的首期设计图纸，与客户多次讨论，修改，最后被认可。拿到订单后，又花六个月，从模具制造，首次出样，二次出样到多次出样，其间双方多次做技术交流，最后，压铸壳体的模具被客户接受，随即投入批量生产。为了达到标准，铸造件还要做精密的机加工。我们设计时为了控制成本，将其中多处非关键尺寸的精度放宽。这一举措，有的获批准，有的被拒绝，有的经讨论采用双方折中的精度。成品交给客户检验，获得通过。实际操作中，又发现不少事先预想不到的额外成本，我们向客户说明了详细情况，得到谅解。经双方磋商，最后壳体盖价格调整到每套118元。不但客户满意，我们也获得高额利润。

多年来，我们不仅持续为麦康供应大量壳体，而且，因有了壳体生意，我们很快又获得麦康其他铸件和机加工产品的订单。麦康壳体成为我们的拳头产品，一直放在公司大厅的展柜内。“环球”成为上市企业以后，我去华尔街向投资者演讲，也拿它作演示，说明：环球的再设计能力是90%竞争对手所不具备的。我们的成功来自这种精神与实力。

多灾多难的1996年过去，在鹰泰分公司同仁的努力下，质量控制方面有了改进，虽然不算飞跃，但至少让我们的质量控制人员和中国的供应商都见识了，美国对科技产品零件的质量要求有多高，达标有多难。

从此，大批退货的可悲状况有所减少，但产品遭拒收，需随时补救的现象难以根除。无论是我、我在美国的助理还是上海鹰泰的经理，质量工程师，都为此而疲于奔命。

1997年，我们从“太平洋单片”，“金丝雀”和“针叶树通讯”等公司获得的订单超过150万美元，可惜由于被拒收或出不了货，实现的产值只有60万。客户对我的不满情绪开始增长。经过曲折的谈判，加上赔款，中美两种企业文化的艰难磨合出现成果，客户还是保住了。

我苦苦思索，为什么质量成为顽症？终于总结出：缺了一样——从源头入手。我们的质量管理人员只会依样画葫芦，但不晓得产品“用在何处”，检验时面面俱到，却不知道哪里是要害。一如闭眼游泳，在水下撞得头破血流。

于是我和几个主要客户达成质量培训的协议，在公司附近租下房子，派遣上海分公司的工程师轮流来美国，培训期三个月。受训人员带着照相机、摄像机、笔记本，在客户的装配线旁边，记录下我们所生产零件的装配环境，再去客户的检验室，录下全部检验步骤和检验工具的型号。

依据这些资料，公司在美国订购两组检验工具，一组给鹰泰，另一组给工厂。实行这一计划，公司要支付这么多人的机票、膳宿、出差补助、检验工具的开销，是不小的负担。但结果证明物超所值，“见过世面”的我方工程师回去以后，蹲点控制质量和交货期，成功率总算大幅提高。

按照“环球”的三年规划，1998年要实现产值100万美元。步入1998年，100万的目标能否实现，关键看去年获得不少订单但货出不去的新客户——山班公司。山班是丹拿荷工业集团旗下的分公司。丹拿荷是跨汽车、航空、工具等多种行业的特大型制造业巨头，在美国拥有一百多家分公司，山班归入它的航空板块，我是在圣塔可拉拉市举办的一个工业展览会上注意到这个客户的。

机缘来自与山班公司采购经理玛丽的邂逅。我在展览会上分发介绍环球公司的传单。玛丽拿到一份，对“中国制造”一语产生浓烈的好奇心，问我它的具体含义是什么。我的回答十分干脆：就是供应同等质量的产品，只用一半的价格。她说，她的公司正面临着巨大压力，必须尽快把成本降下来。我问她产品卖给哪一家。

她说只供应波音公司一家。制造飞机的波音，一直受成本高的困扰，在企业全球化的浪潮中，采购已不局限于美国境内，而面向全球的企业，通过广泛比价选取制造商。山班意识到竞争的激烈，急于通过采购部把成本减少15%。

我问玛丽成效如何？玛丽摇摇头，说难度不小。

我问，是不是都在美国境内采购。她说是。怪不得。原来，在老字号山班，采购渠道早已固定，以美国的劳动力、原材料成本之高，厂家哪有降价之理？相反，厂家每隔一年，最多两三年，就按通胀率调高价格。

玛丽邀请我进山班公司参观生产线，还让技术员给我讲解。我看了一遍，喜出望外！这家公司所需要的，就是我们能够给予的！虽然航空业是高精尖科技产品的集大成，但上海、宁波等地，制造飞机的零部件有年，连硬度与精密度要求极高的压铸件、精铸件，都有充分把握。当然，不是没有差距，但是通过努力，质量是可以赶上美国的。我们的价格，最多是美国的一半，还可赚到丰厚的利润。

我对玛丽说：“你把采购产品的目标价告诉我，我以这个为基准，无例外地减价50%，保证你们减少一半开支。”玛丽不愿意公开目标价，要我放开来报价。

我把报价当作头号大事，如果玛丽上午十点半前把产品说明书、图纸等信息发给我，我要求鹰泰报价小组当天报价，我次日上午告诉玛丽。有的产品，如冲压件，我很熟悉，当场就报价。精密度要求较高的产品，我在报价时都加以说明：“如果能将这些尺寸的精度放宽到×××，价格可以下降××%。如果就精度做折中，价格下降的百分比再议。”

顾及到玛丽只负责采购，“一提到技术细节我就头疼”，她这样向我交了底。而她要拍板换供应商，必须向技术人员解释清楚：为什么换，和目前供应商比，环球公司有哪些优越性？因此，我每一次递交的建议书，都详细地解释技术上的疑难，为她提供说服别人的本钱。

一份份费尽心思拟定的建议书，图文并茂，浅显易懂，玛丽收到后照例说：“好！我会向技术部门推荐，放心好了。”可是，光打雷不下雨，她从来没给我一份哪怕是“试水”的订单。每个星期打电话给她，问对建议书的反应，她都不给明确的答复。到后来，她不耐烦了，电话不接。我没有放弃，每隔两个星期，开车三个多小时，跑一百八十多英里，请她吃午饭，实地了解进展。我明白她的苦衷，供应商都是老关系，多少年的合作，彼此信任，产品基本上不会在质量、交货期方面节外生枝。作为领薪水的采购员，多一事不如少一事。以新供应商取代，尽管价格上大大降低，但要经一番折腾，技术部门的审核、认证，实地考察，试验，磨合，万一出事，自己要承担风险。和玛丽打交道多了，还发现她老是心事重重，对公司的发展并不大关心。说服这样的“老油条”，只能付出更多耐心。

一个星期一，上午十一点左右，我到了山班公司的门口，接待员告诉我，玛丽在开会。我问接待员，会议结束以后，我能否进去。她说行。过了一会，接待员说会开完了。我走进采购部。玛丽看到我，有点惊愕，毕竟是交际场合的老手，马上堆上笑对我说：“你来得巧，见到我的上司。”她把我介绍给一位年轻的白人男子，我打量他，年约三十五，高个子，身形挺拔，举止利落，即使披一身西装，也可想见肌肉的发达，是运动型才俊。玛丽说：“麦克林托克先生，总公司派来的，管日常营运的执行副总裁。”玛丽为了讨好我，对自家老板说：“王勇给我报的价，很有吸引力。”麦克林托克先生正在看我的名片，读着“中国价格，美国质量”的广告语，说：“哦，有意思！你们的产品是不是100%在中国制造的？”我就环球公司的现状作了扼要介绍，有多少客户，生产什么，上海分公司如何管理质量。我强调，和美国比，我们的价格保证是50%。他不相信，直直地盯住我的眼睛，说：“你还没接触，就这么肯定？我们的所有产品都是航空零件，难度极高。”我回答：“我们做过波音产品，对航空零件的要求了如指掌。”

麦克林托克急起来，问：“今天有没有别的事？我和你吃午饭怎么样？”我说我跑这么远，就为了和贵公司谈生意。“那好，请等我二十分钟。”他转身进内。不一会，他开车带我到帕索·洛布尔市中心一家餐馆。进餐时，他向我详细了解我公司的情况，最关心的就是质量管理，我一一举实例证明我们的能力。他是内行人，一听就知道我是可以信任的。他拿出几张图纸和样品，指着上面的五个产品，问：“你能不能生产这些压铸和冲压件？从开模具到产品运到我们的装配车间，一共需要多少时间？”我拿起一看，胸有成竹地说：“完全可以。这些产品，我早已报价。每一步骤的交货期，报价单上都写清楚了。”

“什么时候？我怎么一点也不知道？”他皱起眉头，感到内部有问题。我据实以告：“三个月前，我记得清楚，五个产品，含一个压铸件，两个冲压件。第一个，精密度要求最高……”谈到压铸件，必涉及模具。他问中国制造这样的模具是什么价格。我告诉他，他兴奋地站起来，追问：“开玩笑吧？真的能做到吗？”因为我说的价格仅相当于美国的十分之一，不可思议的便宜！我补充：“我前后给你们报价的，一共一百五十个产品。我并不期望从中获得所有或很多订单。但是，我们出价的竞争力是没有疑问的。”

“那么，你已拿到多少订单？”这位总裁被我感动了。

我摊开手，苦笑：“一宗也没有。”我不好归罪于玛丽，她也有许多难言之隐。我解释：“平时和我联系的是玛丽，她很热情，问题是技术方面她不大懂，要频繁地向技术部门咨询，耽搁了。”

“以后你直接找我，不必通过玛丽。”他向我交了底：他本科学的是机械，毕业后，念了两年工商管理硕士，然后进总公司，当常务副总裁的助理。总公司规模大，分公司和产品多，最令高层头疼的是成本居高不下，盈利受到致命影响。最近，执行长痛下决心，把总公司的幕僚们赶下基层，务必取得实质性进展。他来山班担任运营副总裁，使命就是这个。“我在山班挂职不到一个月，就已发现许多采购方面的问题，非解决不可。”他说。

我心花怒放，暗里说：这不是天作之合吗？

“这么好的供应商，玛丽从来没有在公司提到过。”他对玛丽的拖拉作风颇为生气，但原谅了她，说：“不全怪她，山班已有百年历史，和供应商渊源深，方方面面的关系不是说断就断的。所以，我们内部的阻力特别大。此外，玛丽有些家庭事务顾不过来。她的最大功劳，就是发现了你。”他又说：“你回去，把过去与玛丽的所有来往文件都整理出来，发给我，这个项目我自己管。”

我当天就把麦克林托克需要的文件集合起来，以传真发过去。第二天上午十点左右，麦克林托克先生回复：

“你的建议书，每一份都有建设性，我们全部采纳。失去的时间太多了，我们务必抓紧。明天你能不能过来？我要开价格会，我给你一个小时，当面谈。如果你不能来，我后天过去找你。”

“绝无问题，我最高兴的事，就是和客户谈生意。明天上午见！”我回答。

早上，我神清气爽地出门，在101南向的高速公路上行驶，车开到国王市，离目的地还有五十英里时，BP机响了，看来电号码是玛丽。我开出高速公路，把车子停在公共电话亭旁边，给她回电。

“王勇，我被迫辞职了！”玛丽说，但语气并没多少沮丧。

我却充满歉意。毫无疑问，导火线是麦克林托克先生和我的谈话。我忙不迭地解释，我并没有告她的状，只是说明经过。她说：“不要紧，不关你的事，我反正不想干了。”

我问：“中午如果你的老板没空，我请你吃饭好不好？”

玛丽说：“他肯定拉部下和你开工作午餐会议。中午我俩不可能一起吃饭。到下午你们该谈完了，你来我家吃晚饭吧！我有事找你商量。”她要我拿笔记下她家地址。

我答应了。果然，这个下午，麦克林托克和我谈完，让他的手下和我继续商讨技术和质量细节。他的这个手下，后来成为环球公司的大贵人。他叫德含，中年白人，已在山班工作了二十五年，机械工程师，机械产品制造方面的全才。举凡山班的产品，向他请教任何问题，从原材料到工序、组装、检验以及以前其他供应商曾出过的差错，特别要注意的事项，他一一道来，滴水不漏。麦克林托克把他介绍给我时，对他说：“从此以后，你是王勇的人，他可以指挥你，你们好好合作。恭喜你，你有的是机会，去见识见识东方最大都会——上海。”

麦克林托克对我说：“德含极其敬业，从现在起，他只对你我两人负责。以后有关报价、生产、检验方面的任何技术问题，都找他，他会在二十四小时内给你们答复。”下周一，他和德含开车去圣荷西市与我见面，商量怎样去上海和我们的工程师作技术交流，顺便看看我们的公司。

他希望我能陪同，我付我的费用，他和德含的费用由山班支付。我喜出望外，围绕山班的产品，一一向德含请教，他都给予详尽的解释，教我茅塞顿开。谈到四点半，不舍地告别。

晚间，在玛丽家，两人边吃边谈，才明白麦克林托克为什么说玛丽“家庭事务特别多”。玛丽今年三十八岁，有一个十三岁的女儿。女儿两岁那年，丈夫有了外遇，与她离婚。前夫付赡养费之外，为她付了头款，买下这栋四间卧室的别墅，她自己每月给银行付房贷。这栋房子市值十五六万，产权归她母女。女儿到了反叛期，在学校犯错不断，老师三天两头投诉，教她上班时心神不定，老怕女儿出事。“我这样的单亲妈妈，怎么当得上出色的采购员呢！”玛丽叹气说。她告诉我，山班公司待她还算宽厚，答应她离开后多付三个月工资。“我还可以讨价还价，要它付六个月，或者，各退一步，付四个半月。”

接下来，就是她“和我商量”的事情。她要求担任环球的销售代理，这样可以不必坐班，有时间陪女儿。“当采购员这么多年，和许多供应商建立了良好关系。受美国本地高成本的限制，这些公司放弃了不少生意机会。我可以说服他们，将这些生意再捡起来，通过你拿到中国去生产。我有把握在三到六个月内帮你做成一到两笔买卖。但是，我希望你在头三个月，每月支付我1500元办公费用。要是我三个月后获得订单但一时拿不到佣金，你借款，再付我三个月的办公费用。这笔钱从我的佣金里分期扣除。”她又说：“当然，我不能再和前东家山班公司打交道。”接着，她谈了“代理条款”的内容，如佣金百分比和支付时间等。

我毫不犹豫地答应了，倒不是相信她的销售能力，而是感谢她帮我拉到山班这样具有巨大潜力的客户。以后的九年间，玛丽一共只为环球拿到两个小客户。但我照顾她，直到她女儿大学毕业。

麦克林托克副总裁允诺，1998年给我们的订单，总值达到50万元。这么一来，我的“百万”就有着落。当然，并不容易。山班的产品，全是安装在波音飞机上的零部件，许多型号的误差不可超过一根头发丝的四分之一，远比我们过去生产的多数产品的精度要高，且质量极难控制。尽管我们全力以赴，但头一两批以报废居多。好在，失败已是家常便饭，我们并不气馁。派去美国学习回来的工程师，仔细检查废品，做出乐观的结论：离合格只有一步之遥。

为了落实山班大大降低生产成本的计划，麦克林托克对我们显示出极大的耐心，他与工程师德含一起，随我到上海考察，结束后，让德含留下。这位资深工程师是纯粹的“技术人”，对政治与人事纷争毫无兴趣，只有一个心眼：制造出合格品。他考虑到，我们的上海员工和工厂操作工都没有飞机零件的制造经验，当务之急是技术转型。他举办了为期三个月的培训班，一丝不苟，手把手教，使得大家的水平快速提高。这一年中，为了促使我们快速出合格产品，麦克林托克副总裁亲自跑了三次上海，为我们排除障碍。德含则跑了四次，每次逗留的时间很长，不厌其烦地为我们解决难题。

充满希望的1998年过去了，年终作一回顾，订单虽然大大增加，但产值只多了二三万美元，100万这个目标，表面上是落空了。而我，年底临近，不但不为“增产值”而加紧出货，反而全部停下来，先为质量夯实基础。这种底气来自两方面，一是山班的工程师德含坐镇，我有了主心骨。二是，我们设立的质量控制技术团队，已扩展到十五人，他们定期去美国，和山班技术人员商讨，找出以低成本制造产品的办法。

再设计小组不但为公司获得麦康压铸铝壳体订单立下大功，后来还成为拿到山班公司数以千计零件订单的核心优势。按当时中国的制造环境，要完全达到山班多数精铸件和压铸件的精密度，可能性微乎其微。就算有可能操作，从成本的角度考虑也不可取。为此，双方技术人员多次讨论，再设计小组摸清产品的用途，胸有成竹，对“山班”提供的图纸做出无数次修改，从前数百个零件在中国没能力生产，如今成为可能。三年后，山班成为我们最大的客户。

与美国供应商相比，我们的明显优势是价格，然而，交货脱期经常发生，给我们的信用造成重大打击，以致有些客户不得不回过头去找原来价格高昂的本地供应商。一个客户这样对我解释：我向你买这个零件花5元钱，比向当地供应商买便宜了5元。半价诚然很有吸引力，可是零件是安装在每个以2500元卖出的成品上的。你晚交货两个星期，1500个，总价为375万元的成品就堆在车间出不去，既占地方又影响现金流，还要赔偿客户，你说值得吗？

客户在美国，生产在中国，中间隔太平洋。海运要三十天，即使空运，加上报关，也要一个星期。接订单后，任何一个环节阻塞，如材料供应商耽搁，生产过程中次品过多，当地停电，工人放长假，海上遇台风，码头工人罢工，都会造成延误。而有的客户板上钉钉，绝不允许逾期交货。

怎么办？我们启动了“港版存货”计划（Kanban Release Program），对常年供货的大批量产品，实施“三一制”（保证一个月的用量在生产线上，一个月的用量在途中，一个月的用量在仓库）。如果订单长达一年，只要不是新产品，我们都保证在客户下达出货指令后二十四工作小时内，将货物从加州的仓库运出。

1998年没做到的事，1999年做到了。这一年，为山班公司供货，产值超过50万美元，全年公司实现产值153万美元，上了一个台阶。我认为取得成就的关键，在以下三个方面：

其一，再设计小组的成立，为“中国制造”设置了一个科学的模式。它不仅大大扩展我们的商机，也造福于迫切要降低成本的客户。

其二，解决质量上的痼疾，釜底抽薪之法，是引进美国的质检模式。另外，美国军方“45208检验标准”也是卓有成效的。

其三，“港版存货”计划（Kanban Release Program），使客户解除对海外采购的担忧，大胆向环球公司订货，也减轻了我们因供货脱期而快速补救所产生的精神压力和经济负担。