第2讲　宠信，就是认清并尊重员工的个人需求

所谓宠信员工，不是娇纵他们，更不是纵容员工的错误。而是强调管理者要真正认清员工的需求，在管理上充分考虑到他们的需求，根据个人的需求不同而采取不同的“诱导”方法，从而激励员工的工作热情，创造更大的企业效益。

那么，什么是员工的根本需求呢？员工的需求是否都是一致的呢？对此，不同的管理学派有不同的观点。我们前面提到的经济人假设和X理论，认定员工都是“唯利是图”的，所以他们的管理方法就是胡萝卜加大棒。

而我在这里鼓吹的宠信员工的管理方法，显然不是基于经济人假设。让我们先来看一看管理学界另外几种主要的假设和理论。

学习管理“社会人”

社会人假设，认为人们最重视的是工作中与周围人的友好相处。这一假设的提出，是基于20世纪20年代在美国霍桑工厂进行的一系列实验的结果。霍桑工厂属于美国西方电器公司下面的一个工厂，当时有员工25000人左右，生产电话和电器。

当时，管理学家梅奥和罗特利斯伯格作为效率专家被请到霍桑工厂，他们应约在这家工厂进行了一系列实验，以帮助提高管理效率。结果这些实验，却直接导致了“经济人”假设被否定，“社会人”假设被提出，从而颠覆了X理论的管理模式，促进了管理科学的革命。

其中最重要的四次实验，成为管理学中不可不提的经典。

一、照明实验：研究工作条件与生产效率之间的关系。结果证明二者之间并无因果关系。

这个实验是让女工装配电话和电器，以人数相等的一个控制组与一个实验组作比较，其中，将前一个组置于照明条件不好的车间，而且始终不改变照明条件，对另一个组则不断提高照明条件。结果是，两组生产效率均直线上升，对此按X理论无法解释。梅奥给出了他的解释：之所以出现这种结果，是因为参加实验使她们成为一个社会单位，受到人们愈来愈多的注意，并形成一种参与实验计划的感觉，这种感觉提高了她们的自我价值感，使她们在精神方面发生巨大变化，进而激发了她们的工作积极性。

这就给管理者一个提示：提高工作效率光靠改善工作条件是不够的，还要重视社会环境、人际关系对工作效率的影响。

二、福利实验：研究福利措施与生产效率的关系。结果证明二者之间并无因果关系。

在这个实验中，梅奥选了六名女工单独成立小组，让她们在单独的房间里工作，改变工资支付方法，以小组为单位计酬，撤销工头监督，增加工作中的休息时间，免费供应茶点，改善工作环境，结果产量增加30%。但福利取消后产量并未降低。因而证明福利措施与生产效率并没有必然的关系。为什么会出现这种结果呢？这同样得用照明实验中的理由来解释。

三、群体实验：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对生产效率的影响。

这个实验让14名男工在单独观察室工作，并将他们分成三个小组。工人的工资报酬是按小组的总产量为基础支付的。实验者设想工人都想用高工效来取得高报酬，但结果发现每个工人的产量都维持在一定的水平即“合理的日工作量”。

原来，工人估计，如果产量超过这个合理的日工作量，工资率会降低，或作为计酬基础的产量标准会提高。如果产量太低，又会引起监工的不满。

所以工人自发地规定了“合理的日工作量”，作为非正式的产量标准，并运用群体压力使每个工人遵守这个标准。工人们也自觉地遵守这个非正式的产量标准，以免伤害自己在正式组织中的地位。梅奥由此提出“非正式群体”概念，认为在正式群体中存在着自发形成的非正式群体，这种非正式群体有自己的特殊行为规范，对人们的行为起着调节和控制作用。对于每个工人来说，人际关系的融洽和安全感比工资、奖金等物质因素有更重要的作用。

四、访谈实验：了解工人对公司领导等的看法，以及这些看法如何影响生产效率。

这个实验用两年的时间对两万多名工人进行了大规模的访谈，以了解职工对公司领导、保险计划、晋升提拨、工资报酬等方面的意见和看法。被访谈的人可以畅所欲言，发牢骚，提意见和建议，结果产量大幅提高。

原因有二：一是工人长期以来对工厂各项管理制度有意见而无法反映上去，访谈起到了沟通作用，心情舒畅。特别是访谈中工人的某些建议被采纳，使他们自认为参与了公司的经营，积极性大为提高。二是对工厂管理人员进行训练，使他们在与工人的接触中，多听少说，避免说教而多调查研究，能通情达理地处理与工人的矛盾，这大大改善了管理者与工人之间的关系，从而消除了妨碍生产效率提高的因素。

由上面这几个著名的实验，我们便不难得出这样的结论：

1.不能把工人看成单纯的经济人，而要看作社会人，即人是具有社会动机并受社会制约的社会人。人是生产诸因素中的一个重要因素，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的，心理的因素。

2.工作条件与报酬不是影响生产效率的第一因素，生产效率的高低取决于职工的工作情绪，而这又取决于两个因素：家庭与社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

3.非正式群体具有特殊的感情、惯例、倾向，无形地左右着成员的行为。在正式群体中，以效率作为重要标准，其成员为提高效率而保持形式上的协作；在非正式群体中，以感情为纽带，成员表现出感情上对非正式群体的忠诚。

4.企业领导的能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过提高职工满意度来提高士气和生产效率。

我们不难看到，上述四条，与我们提倡的“宠信管理”有许多相通之处。

事实上，这四条也正是“社会人”假设的理论基础，在这一基础上，社会人假设提出四条管理措施：

1.管理人员不应只重视完成生产任务，而应当把关心人、满足人的需要放在首位。

2.管理人员除做好指挥、监督、计划、控制和组织等分内工作外，更应重视协调职工间的关系，培养职工对企业的感情，使他们有归属感和整体感。

3.既实行个人奖励，又提倡集体的奖励制度。

4.管理能力在于提高工人的满足度。要同时具备技术——经济方面的技能和人际关系方面的技能，善于通过同工人的交谈来了解工人，使企业正式组织的经济需求与工人中非正式群体的社会需求间保持平衡，妥善解决劳资矛盾。

让员工参与到企业管理中来，是社会人假设所支持的，也是“宠信”员工的理念所提倡的。

宠信就是信任，表明管理者相信自己的员工热爱企业，愿意将自己的聪明才智都贡献给企业。让他们参与到企业管理中，一方面真正视他们为企业的主人，另一方面也显示了对员工的重视，更重要的是，由员工参与制定的企业目标，才能够真正实现“提高执行力”。

当然，我们并不是反对提高执行力，而是反对以X理论为基础所提倡的提高执行力的方法。我们认为，宠信员工，包括让员工参与到决策的制定中来，是提高执行力的最佳选择。这，早已被有很多实验研究证实了。

比如管理学家马洛曾在哈乌德公司进行了一个参与管理实验，以研究参与管理对生产效率的影响，他先对哈乌德公司进行了一项改革，改革的方式是改变工人们的工作内容，然后将参与实验的人分为两组，一个是参与组，只告知他们新工作内容的安排，结果产量下降35%，有9%的工人离岗，其他人虽未离岗，但都抱怨工资低了，六个月后无好转。另一组是参与组，让员工参与讨论为什么改革，如何改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高14%，无人离岗。

实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式再组织起来，结果一个星期内产量就超过了改革前的水平。

实验证明，参与管理是一种比传统任务管理更有效的管理方式，它不仅使工人通过参与决策明确了工作任务，更主要的是使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方关系，提高了执行力和企业效率。

日本丰田汽车公司便组织了工人俱乐部，鼓励工人提合理化建议，即使公司不采用这些建议，也给予大家象征性鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。

我国在1958年至1960年间，开始了“两参一改三结合”运动，即干部参加劳动，工人参加管理；改革旧的管理体制；工人、干部、知识分子相结合。这在当时确实产生了很好的效果，像郝建秀工作法之类的提出，都极大地提升了企业效率。

即使是当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，共同决定前程。

比如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受影响。而有的企业，却召开全体员工大会，讲清楚现在的情况，让大家讨论决定，是裁员呢，还是全体降薪，共同度过难关。如果大家选择了后者，会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业转机的机会便很近了。

第一次在大学讲管理心理学期间，我召集成立了一个“男性解放学术沙龙”。从一开始我就明确地告诉大家，这个沙龙没有“领导”，也没有“老师”，所有沙龙成员人人平等，我自己只是一个为大家服务的“召集人”。沙龙举办第一次活动时，有关沙龙的一切事务，均请在场的人举手表决，以简单的多数票通过。包括沙龙关注的议题，在举手表决中也淘汰了我最初的建议，而选择了一名女生提出的建议。甚至统计表决人数的计票员，也是一男一女，以显示性别的平等。

我想，这样的“管理”方法，可以最大限度地调动沙龙成员的主人翁感及参与热情。

尊重“自我实现的人”

“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。

而在著名的心理学家马斯洛提出的需求层次理论中，人的最高需求，便是对自我实现的渴求。在马斯洛看来，人的需求是有层次的，基本的需要满足了，才会提出更高的需要。他将人的需要按重要性和层次排成五个次序，只有当人的某一级的需要得到最低限度的满足之后，才会追求高一级的需要，如此逐渐上升，成为推动人继续努力的内在动力。

马斯洛提出的五个需求层次是这样的。

生理需要：最原始的基本需要，包括衣食住，以及赖以生存的基本生理卫生需要。对于一个员工来讲，他参加工作当然是要赚钱，如果不赚钱，或赚的钱连吃饭都不够，无法维持基本生存，那是不行的。但是，这是最基本的生理需要，一旦得到满足就会进入下一个。

安全需要：包括心理上与物质上的安全保障。还是以一名员工为例，安全需要便是，在吃饱肚子的前提下，要求人身安全不受威胁，能够预防危险事故、职业有保障，等等。

社交需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，和别人做交流。这便是需要和同事有交流。

尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在自尊心。而对于一名员工来讲，管理者如何对待他，是他的这种需要是否能够得到满足的重要影响因素。如果按X理论管理，管理者的一切管理措施都是假设他好吃懒作不干活，那这名员工还能够感觉得到被尊重吗？

自我实现的需要：马斯洛认为，这是一个人需求的最高层次。所谓自我实现，就是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才会充分表现出来，人才会感到最大的满意。对于一名员工来讲，就是希望完成与自己的能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为所期望的人物。

生理需要和安全需要，是任何一种管理理论都应该首先满足的，如果连这个都不能满足，企业的处境便很危险了。社会人假设强调了对员工社交需要的满足。

宠信员工的理念，则更多强调对尊重需要和自我实现需要的满足。我们认为，这才是对员工最高层次的宠信，这两种需要得到满足的员工，必将焕发出强大的工作热情和工作能力。

我的一个朋友，在一份很好的杂志社，先是当编辑，后来当编辑部主任，收入很高。但是，快四十岁的时候却辞职了，到一家新成立的日报当了一名整日奔波的小记者。我问她为什么，她说：在杂志社当编辑只是服从主编的意图，而在日报当记者可以由个人去实现自己的兴趣和想法。这，便是一种自我实现的追求。

管理学家麦格雷根据马斯洛的自我实现理论提出Y理论，这是一种以人为本的管理方法。

Y理论的主要观点是：

1.人非生而懒惰，要求工作是人的本能，人从事脑力和体力工作如同游戏与休息一样自然。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性。

这让我想起罗素所说的“最幸福”的一种人，他们把工作当休息，而不是把工作当工作。娱乐是人的本性，我们可以想像，当一个人像娱乐一样工作的时候，他会怎样全身心地投入，并创造出怎样的效率。至于影响工作成为满足或惩罚的“环境”，我认为这里强调的不是物质环境，而更多的是人际关系的环境。这，便是可以通过“宠信”来给予员工的。

2.人追求满足欲望的需要与组织需要之间没有矛盾，只要管理适当，给员工提供适当的机会，他们就能将个人目标与组织目标统一起来。

宠信员工，就是要充分尊重员工的个人需要，让员工将个人目标与组织目标相结合。

3.人们对于自己所参与的工作目标，能实行自我表现管理和自我表现控制，对于企业目标的参与程度，与其所获得的报酬直接相关。而最重要的报酬就是自我需要的满足，它对促进人们努力工作起着显著的作用。

4.多数人在解决困难、问题时，都能发挥较高想像力、聪明才智和创造性；普通人的智能潜力只得到了部分发挥。

宠信员工强调对员工能力的信任，因此鼓励“放权”，鼓励让员工自己管理自己。而X理论指导下的管理者，认为自己是“能人”，而员工是智力和能力都不如自己的人，所以他们不屑于就管理与决策征求员工的意见，更不需要员工参与。命令、指挥、强权的思维方式，便是这样一点点演绎出来的。

Y理论所强调的，就是要把个人的天赋才能最大限度地发挥出来。它强调内因，重视发挥人的主观能动作用，实行自我控制。这种理论能促成积极主动的工作态度，满足组织和个人两方面的需要。

在Y理论指导之下，人们提出一些相对应的管理措施：

1.管理重点的改变

重点在工作环境上，强调要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使工人在这种条件下，充分发挥自己的潜力和聪明才智。这里所讲的工作环境，更注意的是人际的，包括管理者对员工的态度。

2.管理职能的改变

管理人员的任务在于为充分发挥工人的主观能动性创造条件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍，满足其自我实现的需要。

3.奖励方式的改变

经济人假设单纯的依靠物质刺激来满足员工，具有很大的局限性，而社会人假设则依靠满足生理、安全、归属的需要和搞好人际关系来调动积极性。除了外部奖励，还有内在奖励。内在奖励指的是：员工在工作中能获得知识、增长才干，充分发挥自己的潜力。管理者的任务只在于创造一个适当的环境，即一个可以允许和鼓励每一位职工能从中得到内在奖励的环境。

4.管理方式的改变

管理制度的重点不在计划组织与监督，而在保证职工能充分表现自己的才能，达到自己所希望的成就。这就要求管理者实行民主与参与管理，给职工以一定的自主权，参与组织决策的实施。

管理学家阿吉里斯进行过一次工厂自主管理实验。实验中，12名装配收音机的女工原本有明确分工，实行自主管理后，按自己的想法组织生产，并规定，产量下降不扣工资、产量提高则增加工资。自主管理实行后的第一个月，产量下降70%，六个星期后超过了实验前的产量，成本下降，质量提高，对质量的批评信少了96%。这说明，自主管理的实行虽然有一个调整的过程，但总的结果还是调动了人的积极性。

宠信理念，目的同样在于调整员工的主动性与积极性，充分发挥他们的潜能，让他们在走向自我实现的过程中实现企业提高生产效益的目标。

更精心地面对“复杂人”

管理学上的“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初提出来的，这一理论认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。

复杂人假设认为：

1.人的需要是多样的，并随着人的发展和生活条件的变化而变化，而个人的需要也各不相同；也就是说，一个人一生的需要不是一成不变的，甚至在同一个企业内不同时期的需要也不是一成不变的；

2.同一时间内人有各种需要和动机，它们相互影响结为整体，形成错综复杂的动机模式；人在同一时间有多种需要和动机，不能简单化地理解，要全面地权衡；

3.人的工作和生活条件时常有变化，因而会不断产生新的需要和动机。在某一特定时期内是由人的内部需要与外界环境交互作用形成动机模式。但人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变，人在组织中生活，可以产生新的需要和动机，这是因为受周围人和事的影响决定的；

4.在不同单位或不同部门工作的人，会产生不同的需要。由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式每个人的反应也是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法。这就要求管理人员要因时因势而改变管理措施。

5.人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机，所以，同一企业内部不同部门的人的动机也是不同的；一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系。

在给本科生介绍复杂人假设的时候，我和他们一起讨论，我为什么要召集“男性解放学术沙龙”。我自己当时的讲学、写作、读书任务，以及一些杂务，已经将我压得喘不过气了，经常处于极度的焦躁状态。我为什么又要给自己揽这么一件事呢？

为了出名？有可能，但眼前看不到，而且我可以有很多种更便捷的方式出名；为了赚钱？这样一个纯学术的沙龙哪里来的钱？为了学术？虽然我坚信这个沙龙将来一定会对我的学术生涯产生重要的影响，但是，眼前还是看不到，而我眼前有很多可以直接促进我的学术，包括我的经济与名誉的事情可以做。那么，我为什么召集这个沙龙呢？

通过自我分析，我认识到，是因为我早在1999年便出版过一本《男人解放》的书，提出过男性解放的理念，而那之后又做过大量这方面的工作，在多家报刊撰写男性解放文章，鼓吹男性解放理念。这些都留下了历史烙印，常有学者鼓励我多投入些精力，继续做这件事情。因为，我是当前中国最适合做这件事情的人。

所以这些理由看起来没有任何一条能够独立地促使我召集男性解放学术沙龙，但是，当所有这些理由聚合在一起时，便成了我不能不召集这个沙龙的动机。

这，便是复杂人的复杂动机。

复杂人假社指导下的管理理论，就是超Y理论。这一理论要求管理人员不但要能洞察每个员工之间的个别差异，并且能根据不同情况，采取灵活的管理措施。这是需要投入何等之多的精力与爱心的一件事呀，没有一些宠信员工，甚至宠爱员工的思想，是不可能做到的。

特别是对知识分子，如科研人员，就更要推行宠信理念，给科研人员较大的独立性，从事课题的选择与研究都要由他们自己定。因为，创造性劳动的基础和关键是个人的智能。

还是要坚持“以人为本”

听起来，“以人为本”这四个字已经被人们说滥了，到处都在谈以人为本。但是，真正做到这一点并不容易。宠信员工的管理理念，就是强调以员工为本。

管理心理学的人性观，实际上是指管理人员对职工需要和劳动态度的看法，并不涉及对职工其他方面的观点和态度。它所包含的许多重要观点，如人并非天生厌恶工作，人能自我控制和自我指挥，人有无穷的智慧和潜力等等，都有一定的客观性。

宠信员工的理念，同样揭示了管理方式和组织结构对人性发展的影响。

传统的管理重视对物的管理，现代管理重视对人的管理。我们可以称之为实行“以人为本”的人力资源管理。这一理念的基础是：

1.人是企业的主体，要靠人（个体和群体）来实现企业的目标；

2.科技越发展，就越要重视人。对脑力劳动的管理方式中最重要的就是调动积极性、创造性和主动精神。

3.要建立以人为中心的管理制度，更好地调动人的主观能动性和积极性。

这就要求管理者与职工之间加强感情上的联系。管理者应该以情感取人，在同员工交往中多搞感情投资。

一个企业能否成功，关键就是企业与每位职工之间的依存关系是否紧密。在一个成功的企业中，职工一般都有以下鲜明的、心理上的感受，这就是：

方向感：对企业和个人目标明确；

信任感：与领导和同事相互信任；

成就感：以工作成就自豪，认可自己的工作价值；

荣誉感：对自己的工作和企业有荣誉感；

归属感：在思想上、心理上、感情上对企业有认同感、工作使命感，视领导与同事为自己的亲人；

舒适感：拥有良好的工作环境、条件，工作强度适中，等等；

实惠感：能够获得充足的物质利益与物质报酬。

我们不难看到，宠信员工的理念，与上述这些“以人为本”的管理目标完全是不谋而合的。

所以说，一个成功的企业，绝对离不开对员工的加倍爱护，离不开对他们的格外“宠信”。