从猴子四处碰壁谈管理中的人际关系与沟通

工商管理专业　叶籽容

猴子在一家公司里领导一群兵，准备创造一个中国杂志界的奇迹。很可惜，这仅仅是一个梦想，当猴子打好包裹离开公司时，这个梦想便破灭了。猴子在管理上是失败的，我们先看一下他失败的背景：猴子的顶头上司是猩猩，猩猩的顶头上司是熊，熊的顶头上司是大象，而猩猩的下面有一群诸如斑马、猫、长颈鹿、驴等的兵。

猴子在猩猩聘用他的那天，就意识到猩猩与他是同一类人，并把熊划分为另一种人。这样，猴子便完成他第一次角色的认知，而这一次的认知为他以后人际关系的碰壁埋下了导火线。

其实这种认知也叫首因印象，这种印象在很多的情况下是首次见面中的仪表因素所决定的。人的仪表指一个人的外表，它包括两个方面：一是人的身材容貌，二是人的姿态风度。前者来自于先天，后者来自于后天的修养，它们都是影响人际的因素。尤其是首次见面，仪表的作用往往起着决定性的作用。

第一印象好坏直接影响着人们今后对于这个人的评价，关系到人们的交往能否继续下去。但是，人的外表因素在人际交往的初级阶段较为重要，而随着互相交往的时间的延续，仪表因素的作用会越来越小，代之而来的是吸引力，是人们的道德品质和个性特征。

而猩猩确实和猴子在性情上是同一类人，同样是不喜欢西装革履，而是喜欢在公司穿休闲服。猩猩也是非常欣赏和喜欢猴子的，在猴子告之猩猩被熊排挤的时候，他已把猴子当成知己来看待了，并大肆地给这个下属放权。他对猴子产生了晕轮效应，几乎达到了两个凡是：凡是猴子说的都是正确的，凡是猴子做的都是支持的。或许这也是猴子走向失败的又一原因。

猴子进公司时还很年轻，跟他的下属的年龄差不多。在这种情况下他本来应该及时地树立起权威来，可是他却不听从猩猩的劝告，一意孤行地反对权威。权威即领导的影响力，它可以分为强制影响力和自然影响力。强制影响力又称为权力影响力，权力是构成一切正式组织的必要条件；自然影响力又称为非权力影响力，它与权力影响力不同的是它不是靠被赋予的那种奖励和惩罚别人的权力得来的，它来自于个人的自身的因素，其中包括领导者的个人品质、文化知识、工作才能和交际艺术等等。

猴子确实可以和下属在没有权威的情况下融洽相处，但是他忘了，一个组织不能没有权威。因为权威在某种情况下，让组织的目标一致，让下属有章可循。

猴子没有树立起权威的悲哀集中体现在猴子与斑马的冲突上。在很多时候，猴子更喜欢把这种冲突归结为：一旦朋友与同事上下级之间的关系相交织时就会很难处理。但是我觉得，其中的根本原因是：在组织中，猴子没有恰当地树立起自己的威望，他和斑马都没有把各自的位子摆好。当猴子把斑马从广州千里昭昭地找来时，是想两个朋友能创造出一番大事业，可是事与愿违，不仅事业没有办好，连友谊也丢了。

早在斑马第一天来的会议上，猴子把部门上班的时间从九点改成十点，其中的原因仅仅是因为斑马习惯于晚起。一个部门应该有一个部门的规章制度，并且部门的每一个成员都应该严格地遵守它，而不是改变它来适应每一个成员，甚至为了某个成员随意更改公司的规章制度。当猴子更改上班时间的时候，斑马从心理认知的角度认为猴子在纵容她的迟到，这个组织的纪律不强，时间观念差，没有必要苛求自己。

其实，斑马和猴子的正式冲突是在斑马严重迟到，甚至到了中午十二点钟还没来这件事上，但这还不是最重要的，更重要的是全部门的人都在等她才能继续工作。猴子这次真的是忍无可忍了。在开会时，他无法控制自己的情绪向斑马大发雷霆，而一直以来就把她与猴子的交情带到工作中来的斑马也忍不住向猴子大发雷霆，甚至把手中的文件直接砸向猴子。这就是猴子没有在部门里树立起威望的悲哀结局。

猴子一直以为他和猩猩是同一类人，但是他忽略了一点，猩猩在许多事情的处理上要比他灵活。且不说猩猩认为适当地树立起权威是对的，而且猩猩在处理人际交往中要比猴子灵活、圆滑、恰到好处。

一直以来，熊与猩猩都是有摩擦的。按管理者气质来分析，熊的气质是做事稳重而有条理的，能较冷静且能持久工作的胆汁质和粘液质的混合体；而猩猩是对事物易于做出快速反应的，但对工作容易失去热情的多血质。如果能在交往中利用气质互补倒能成为一对很好的上下级的搭档。

这种互补因素在很大程度上能够影响人际交往。所谓的互补，就是指在人的个性表现有差异时，人的内在的共同观点或看法产生的弥补。互补其实是一种主观上的需求或动机。换而言之，是一种需求互补。所谓的需求互补，是双方在交往时相互寻找一种需求的心理满足。在这种交往中反映着双方在对方那里获得的某种心理满足的程度。在交往中，如果人们能够从对方那里获得满足，就会产生亲近的感觉，形成良好的关系；反之，容易引起疏远。

从一开始，熊跟猩猩就是对着干的，即使这样，猩猩也总是避免和熊发生正面的冲突，这就说明了猩猩处事要比猴子圆滑。但是猩猩和熊之间的矛盾确实是存在的，为什么会有这些偶然的冲突呢？其中很大程度上是由两者分属于不同性情和对事情的看法不同所引起的。

且不说猩猩的不修边幅，熊的西装革履。猩猩打心底就觉得熊这个顶头上司不合格，即使他是领导者也是一个没有威望的领导者。从资历上看，猩猩曾是“名记”，而熊仅仅是一名退伍军人，与杂志社根本上不沾边；还有一点，猩猩与大象有着亲密的关系。这种种的原因，让猩猩对熊不冷不热。

别看熊没有多少管理水平，没有多少知识水平，没有多少办刊的经验，但他打心底里排挤他的这个下属，为什么呢？

因为猩猩虽然有着办媒体的经验，但是猩猩生活上太随意，在熊看来，有乱花钱的毛病，而且对于公司的纪律也不认真执行。而这些恰恰是熊作为一个退伍军人无法容忍的。更令他恼火的是在很多的情况下，猩猩与大象有着特殊的关系，经常有事就去找大象，把他这个领导晾到了一边。

熊试图把猩猩这个眼中钉拔去，或者把他排挤到一个自己眼不见心不烦的地方，但是他这个企图由于某种原因破灭了，这更使得猩猩与熊的矛盾不可调和。

这种情况下，熊便努力去寻找一个与猩猩交流的平衡点，他选定的目标是与猩猩有着密切关系的猴子。在这里，熊与猩猩的人际关系就涉及第三者猴子，这种情况是在管理学中经常涉及的“人际交往的平衡理论”。理论中认为：人与人之间的交往的建立除了交往双方外会涉及第三者。例如，熊和猩猩的交往中涉及第三者猴子。

美国的心理学家纽科姆用“A-B-X”的模式来表明这种关系，其中的A作为认知的主体，B作为一个认知的主体，X作为第三者（有可能是人或物）。纽科姆认为A与B对于X的态度是否一致，对他们能否形成协调一致的人际关系密切相关。若是两者对于第三者的态度一致，他们的关系就协调、平衡。反之他们的关系就紧张，不协调。

当初，熊找到猴子作为与猩猩沟通的平衡点时，熊对于猴子的态度虽比不上猩猩对猴子的态度亲密，但是还能使三者保持一致，还能协调、平衡。在这种情况下，寻找平衡点的猩猩，只要能处理好他跟熊的关系就能相安无事，因为猩猩与猴子的关系是很亲近的。

但是猴子却偏偏在首因效应中就确认熊不是与他同一类的人，而且猴子也存在着一些个人偏见。个人偏见是指个人在社会交往过程中，对于社会中的人或事形成的偏见，可以分为有意偏见和无意偏见。而猴子对于熊的偏见是有意还是无意则无法考究，但是从猴子所说公司存在“公司的人”和“外聘的人”这个地域歧视中可以看出，猴子对于熊确实有着偏见。从熊对于食堂饭菜的控制到熊对于属于“公司的人”的“失火事件”和“打长途电话”事件的纵容中，猴子觉得熊这个领导存在着歧视。

当猴子开始拿自我与“公司的人”作比较时，心中便会觉得不公平，这样对熊就有了一种消极态度和看法。虽然这种态度在这种情况下还没有导致熊跟猴子的关系决裂，但是在潜意识中猴子认为，熊是一个表里不一的不坚持公平、公正原则的人。

真正导致猴子与熊走向决裂的是：当猴子主编的杂志出版后，在一次会上，猴子用激烈的言辞表达了对发行部的不满。其实，我觉得猴子根本就没有必要用这么激烈的言辞对发行部表示不满，因为上面有猩猩，而猩猩仅仅是轻描淡写地说了一下。但或许因为其情绪的过度膨胀吧。而这个问题恰恰说明了猴子和发行部门的横向沟通不够。为什么这样说呢？猴子从始至终与《A》刊内部总体相处融洽，以致整个部门的士气高涨。但是他看到的仅仅是他这个部门，忘了他所在的一个公司的大整体。在这个大的整体中应该相互沟通，彼此融洽的相处。

猴子意识到编辑部门与发行部门不应该脱节，但是他没有做出积极的反应，如何去改变这种已脱节的状态。熊认为，发行部在他的领导范围内，一个下级用一种激烈的言辞表达对于该部门的不满，无异于一个下级对上级的领导能力的质疑。

虽然矛盾到了这种程度，但是猴子仍然是有机会的，可惜他不懂得去珍惜，或者说他没有打破沟通障碍的能力。猴子犯了在危机沟通中容易犯的错误。实际上在危机发生的时候就应该积极地去着手准备应对矛盾的措施。

我认为在这种情况下，猴子可以主动采取行动与熊进行沟通，说明情况，而不是仅仅停留在沉默中。到事情发展到越来越严重的态势时，猴子写“万言书”列举熊的“十大罪恶”给大象，希望能跟熊进行最后的抗争。此沟通是一种越级沟通的行为。猴子这里想到的是自卫，一种“有熊就无猴子”的想法。到了这种程度，猴子与熊之间的矛盾已经尖锐到不可调和的状态了。

在管理中，一个中层领导者的人际交往不仅仅涉及他所领导的下级，还涉及他的上级。在这种情况下，交际艺术和沟通能力就显得尤为重要。所以说，如何做好一个让下级佩服又让上级喜欢的领导者，其实是一件很难的事情。