核心员工的流失与企业命运

心理学专业　张晨光

《A》杂志社倒闭了。

我有幸见到四期《A》杂志，大胆创新、不落窠臼，处处点出新意。换种说法，脱离市场、曲高和寡，不像是真正的“下海”，倒像是“玩票”似的。表面上看来是这样，“早一年是先进，早三年是先烈”，产品销不出去，必倒无疑。可再往深了想呢，杂志的推行都需要一段时间，不可能一出来就火。而且，期刊不同于传统意义上的商品，它具有更多精神层面的东西，因此“早三年”不见得一定“先烈”。试看《上海采风》，风格趋近《A》刊，却依然活在市面上，这一点已为猩猩所预见。所以，即使在我们的课堂上，他仍然坚持认为《A》刊的办刊方向没错。

如此，杂志（产品）本身的问题没有了。非但没有，由猴子一手打造出的明显带有猴子风格的《A》刊，恰恰是该杂志社独特的竞争优势，是屹立于激烈拼搏之市场的唯一希望。拥有独特的竞争优势，已成为当今社会的企业生存发展的必须；建立并维持这种竞争优势，关键是要有一批具有核心能力，掌握关键资源的核心员工。很明显，猴子就是核心员工。而杂志社倒闭也倒在核心员工的突然离开上。因此，我认为，《A》刊夭折的原因是公司管理失误，尤其是激励失败。

所谓核心员工，是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对企业经营管理产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极、有牺牲精神。所以，企业核心员工是企业的代表和骨干，是企业的灵魂；他们的跳槽，对企业造成的损失不可估量。处处洋溢着猴子气味的《A》刊，一旦离了猴子，便如婴儿离却母亲一般少了赖以生存的乳汁；再加上原有体制和管理者的种种问题，作为替代品的奶粉也供应不上，新生命只会饿死。

不同于普通员工，核心员工有其特定的心理特征及行为模式。

1.核心员工具有价值优越性

核心员工所掌握的那种独特的、难以模仿的并可为公司带来超额价值的能力，正是其价值优越感的来源。因此，猴子作为执行主编，猴子的薪水是全公司最高的，猴子可以不用天天坐班……这种种优越，增加了其社会敏感性，使其比普通员工希望受到尊重，更注意维护尊严。猩猩课堂上说，别看猴子是个魁梧的男子，其实内心很敏感脆弱，就点出了这层意思。我们再来看猴子与斑马、驴的两次冲突，也可体味到他希望被尊重的欲求。

2.核心员工与企业之间具有更完全且以精神契约为主的心理契约

心理契约是雇主与雇员对于双方所抱的期望，其核心内容是企业与核心员工之间的关系。通过猩猩对猴子的面试过程以及此后二人的互动，我们可以清楚地看出，这里的心理契约多数涉及猴子在决策中的参与机会、参与程度和决策贡献的大小。这些既直接涉及核心员工的最本质特征——对企业的影响力和控制力，也影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多心理需求。所以说，核心员工与企业之间的心理契约更多的以精神契约（心灵契约）的形式体现。

3.核心员工拥有相对独立的价值观

核心员工对于企业的经营管理及发展战略、工作本身具有独特、敏锐的感知和认识，因此，与一般员工相比，他们更具有表现自己的欲望。另一方面，核心员工心目中有明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是在发挥自己的专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。试看第一期杂志卷首猴子的几句话，“我们以新人的姿态承担责任，我们是承上启下的一代，我们书写着历史……历史的进步是无数小人物具体细微的努力促成的，身为传媒人士，我们知道自己责无旁贷、任重道远。我们庆幸自己生活在一个新世纪的开始，我们在创造一个崭新的世纪。”

4.核心员工具有较强的自主意识

一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。因此，核心员工往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做最大的尝试，不愿俯首听命、任人驾驭。猴子要求独立的办公空间，要求时间自由不天天坐班，对熊于自己工作的横加干涉极为不满等等，都是出于这种自主的意识。

5.核心员工具有较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度的发展趋势

核心员工努力工作的意义更多的是“如何书写历史”，而非是维护某个特定企业的发展。随着社会的发展，就业渠道的拓展，企业只是核心员工发挥其优势的平台，并不是“安身立命”的单位。仅此一条就足以使企业的高层管理者提高警惕，想尽办法留住自己的“台柱子”。

上面我们通过分析猴子在杂志社的工作历程，管窥蠡测般地勾勒出核心员工的心理特征及行为模式。针对这些分析，给出如何吸引、激励、留住核心员工的几点建议。

1.以人为中心的管理方式

知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。企业只有真正地认识人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。

2.培养核心员工的归属感

企业要让核心员工指导企业的经营理念、运营现状和存在的问题，同时让其参与重大事情的决策。只有如此，核心员工才会感到自己是企业的人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使其认同公司的核心价值和经营理念，产生对公司的认同感和归属感，激发出更大的热情。

3.对核心员工“授权”

企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权利，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子（当然不是思想担子），越是能调动其工作的积极性，越是能激发其责任感。

猩猩“用人不疑，疑人不用”的方针是颇符合上述建议的，既然猴子是执行主编，就给他足够的权利、足够的空间，尽量解除他工作中的掣肘之处。但由于处于上位的“熊”百般干涉，猩猩为猴子撑起的保护伞作用有限，终致猴子受不了上司的遥控指挥，转身离开。

4.薪酬制度仍要激励核心员工

虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。然而，熊一而再，再而三地降低猴子的工资，在心理影响上则是不停地贬损其工作价值。对于核心员工工作价值的贬损，无疑是对公司管理的致命一击。

5.人才制衡制度约束核心员工

某些企业采取招聘对现有核心员工职位有所威胁的员工作为战略储备，一方面可以激励现有核心员工努力工作，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，从而培养其企业精神和合作意识；另一方面，也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。

《A》杂志社明显无此项举措；另外更不幸的是，由于主编工作的特殊性质及时间太短，无法实现核心能力的传递。所以，垄断着核心能力的猴子一旦离开，整个公司便如失去顶梁柱，“忽剌剌似大厦倾”。

熊由于其特定的人格特征，害怕员工掌握权利，所以要千方百计地压制，争取“中央集权”，而他的所作所为却大大地犯了公司管理核心员工的大忌。虽有“用人不疑”的猩猩从中斡旋，终不免猴子以“不堪重负”为由离开，公司损失难以弥补。