几十年后，天堂聚首……

心理学专业　刘志昱

话说几十年后，熊、猩猩、猴子一起上了天堂。

上帝问：你们以前是干什么的？

熊自豪地说：总经理！

猩猩作不爽状：副经理。

猴子：执行主编。

上帝又问：那你们想做什么？

熊思索很久：执行主编。

猩猩作激动状：当然是总经理！

猴子：给猩猩打副手。

上帝微笑不语。不久，上帝给了他们另一次机会。

这次，猴子做了总经理，熊做副手，猩猩做了执行主编。

很多人所做的工作和他希望做的工作及他适合做的工作往往是不一样的。而这次失败，只是因为他们坐在了错误的位置上。我们先看看三个人的性格。

猴子：随和宽容，崇尚民主，强烈的责任感和上进心，缺乏集权和权责分明的意识。

管理学意义上的组织，有一个被称为委员会的模式。其特点是，领导和下属的上下级关系不明显，管理者更显得“平易近人”。优点是通常领导和下属关系融洽，配以必要的激励能够很好地激发员工上进。缺点是权力不集中，组织内容易出现不和谐的声音，管理者的一个错误决定甚至可以导致员工间矛盾的激化；难以高效完成意见统一的计划，在完成计划的过程中也容易权责不明，导致整个组织效率的低下。

这种委员会模式还是比较适合高层管理者，特别是少量高层管理者，这样可以集思广益，并应用于宏观的管理。猴子的思想很前卫，能敏感地抓住刊物出类拔萃的机会。如果《A》刊可以办得十分成功，那这个优点肯定是不可或缺的。但是他的弱点在于，他过于随和，没有在下属面前树立足够的威信。猴子很善于融入集体并善交朋友，对朋友十分信任，这种信任在管理上就体现为权力的下放。猴子和猩猩一样，对下属的一个新颖的想法，都表示极大的支持。猴子认为他们应该可以把事情做好，自己只需要他们对结果负责，而不是去过多地干预，这种理念是应该支持的。

但猴子的分权有些过度，比如驴被辞退这件事。猴子至今认为，驴的问题在于驴太“个性”“把自己看得太强了，没有摆正自己在集体中的位置”，同时也承认“自己一直护着她”。其实任何一个下属即使有这种性格也绝不能在领导面前表现出来，因为他直接挑战了领导的威信。而这件事实际上侧面反映的是猴子领导意识的淡薄。再比如斑马拒绝猫一起去见牛大师这件事，猴子和猩猩作为领导者都没有及时地做出表示，既然斑马只是一个编辑，就没有权力反对领导做出的合理决定。猴子自称没有做过官也没有官瘾，并且长时间从事自由写作，而且长期从事性与性别的研究，我想随和的原因大抵源于此。作为一个基层领导者，这种散漫的管理是一个软肋。当然，猴子的另一些管理行为也表现出他的领导意识的缺陷。

猴子在制定管理规则时提到，如果错字太多，自己就要辞职。

猴子的想法很幼稚。而猫在会议上的表示就很成熟。组织最忌讳群龙无首，即使领导犯下错误，也要拉人垫背，自己只作表率性的惩罚。曹操马践农田违反军令，削发谢罪同样起到稳定军心的效果。虽说曹操不会笨到砍自己脑袋，但试想百万大军如果没有统帅会成何下场。具体到这个案例中，如果猴子犯下严重错误，也应该罚金了事，按猴子的想法犯下此等错误也要引咎辞职的话，也许员工就会这样想：他现在拿着这样的高薪，出了错拍拍屁股走人，那我们怎么办？猴子是一个正直的、有很强责任感的管理者，但这种严格负责的想法表现出他不成熟的一面。

熊：过度集权，固执己见，小心谨慎，事必躬亲。

熊给我的最深印象就是谨慎处事，对下属缺乏信任，既想把权力集中起来，又想直接参与基层工作的执行。这是很好理解的：在直线型组织体系中，每一个下级都对上一层管理者直接负责，那么熊作为名义上的最高领导就直接对大象负责，必然会承受更大的压力。说到这种事必躬亲、不信任下属的近似强迫性的人格，大多是因为长期处在缺乏民主的环境，经常因工作失误而受到上级武断地指责，长期受到压抑并且缺乏信心而形成的。案例中提到：猩猩去熊的办公室，熊正在跳脚大骂：“用这样的垃圾封面，看卖不出去的时候你们怎么办？！”“就知道打电话告状，你告，我让你告！”熊经常如此，如果别人的意见过于出格且不合他的意思，他就会大怒。表面看来像是一个顽固的领导专制的表现，实际上熊是对冒险创新失败感到恐惧和焦虑。而猩猩习惯性地越级报告，熊也十分恼怒，就是因为这些行为让他产生了危机感。工作中，只要出现黑锅就必须有人来背，而无论从人际关系还是责任制度上看，熊几乎是唯一的人选。

猩猩：猩猩和猴子很像，也是对下属充满信任、支持下属并下放权力的人。在管理上，他几乎将全部权力下放给猴子，并且大胆地支持猴子的想法，只要求猴子对其负责。这个理念是很好的。但是我们可以注意到，他和熊的关系的恶化与他的自由性格有很大关系。

大象应该是深知猩猩敢作敢为，大胆创新的性格；作为一个成熟的领导者，他肯定要安排一个稳重的人来制约猩猩，以免出现不可收拾的局面。熊很谨慎，他不愿冒险，虽然保守，萧规曹随却是保持组织稳定的关键之一。但是，正是因为熊过于谨慎的管理方式，引起了猩猩的不快，认为熊拖了他的后腿。也许当猩猩告老还乡的时候，才会明白熊为什么会没有丝毫闯荡的锐气。

猩猩和猴子一样也犯了一个大忌，就是身为领导却没有摆出领导的姿态。我们可以看出，猩猩几乎是支持下属的任何意见的，那么整个杂志社的矛盾实际上是熊和猴子的矛盾。问题就出来了：猩猩和熊实际上是一个管理层，而猴子等人是被管理者。那么熊看到自己的下属在组织中的势力如日中天，自己又无法驾驭，自然难以承受而更加偏执。

此外，可能是由于文人特有的乐观精神，猩猩在激励员工时也有很多败笔。先是用夸张的7000元高薪聘用了猴子，从公平理论的角度讲，他实际上是挫伤了其他员工的积极性。而对于每个版面给200元编辑费，也是一个失败，不仅仅在于它给公司财务带来了巨大负担。

可能很多人认为，大象在人事任用上最大的败笔就是安排两个性格不合的人同处管理层，我不敢苟同。大象的出发点是正确的，错误只是在于两个人在心态上处于错误的位置上。至于人事上具体如何安排，我会在下面的组织结构图中提及。

组织体系的失败。

既然谈到管理，就要先说组织。《A》刊的实际组织体系如图a，是典型的直线模式，作为主编的猴子直接负责杂志的日常全部事务并对上级猩猩和熊负责，而熊也直接对大象负责。按理来讲，熊应该将权力下放并要求员工对结果负责，而在实际的运作中，熊过多地干涉了基层的工作，主要原因来自员工的大胆创新和过多的开销。业务优势并不占优的熊，能够靠人脉的力量身居其位实属不易，深谙职场的他肯定想力求稳妥。

既然是责任制，那么熊就不应该过多地干涉，而只是进行监督，我想大象的本意也应该是如此。那么，图b的组织结构就比较适合了。由猩猩任总经理，熊对猩猩的行政进行监督和顾问。同时给猴子安排顾问。好处就是让猩猩和猴子这两个标准的文人少走些弯路。

不过话说回来，让猩猩主持大局怕是也难挽败局，毕竟猩猩缺乏做总经理的素质。于是我想到了一个高层委员会制度，如图c所示。该委员会以猩猩为核心，由猴子、猩猩、熊共同商议杂志社的具体事宜。猴子也可以依靠猫来对其管理提出必要的建议。在这个模式下，可以有效地集思广益，在和谐中制定高效的计划。

天堂的门外。

猩猩、熊、猴子即将按上帝的旨意重新上任。

大天使出来送别。

“这里有一个锦囊，”上帝说，“实在熬不下去了，就打开它。”

路上。

猴子：既然里边是锦囊妙计，早晚要拆开，为什么不现在拆开呢？

熊：不行，必须要到熬不下去的时候才能拆开，早拆了可能反而帮了倒忙，绝对不行！

猩猩：猴子说的有道理。里边肯定是一个更好的方法，要打开，要打开。

熊气急败坏，吐血晕倒。

猴子趁机打开了锦囊，里边只写着一句话：

“难道就不能找第四个人作总经理吗？——爱你们的上帝。”