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管理的控制职能,是对组织绩效进行衡量与纠正,以确保组织目标以及为实现目标所制订的计划能够得以完成。

3.4.1　控制的基本概念和类型

要理解控制,需要把控制与计划的职能联系起来。

控制是指通过制订计划或绩效的衡量标准,以及建立信息反馈系统,检查实际工作的进度及其结果,及时发现偏差以及产生偏差的原因,并采取措施纠正偏差的一系列活动。控制与计划的关系如下:

(1)控制保证了计划的实施和完成

有些人认为,计划和控制这两项职能是不可能分割的。虽然,在管理学中一般从概念上对两者加以区分,实际上,人们仍然可以把计划与控制看成是一把剪刀的两刃,缺一刃,剪刀就没用了。没有了目标与计划,控制就无从谈起。也就是说,管理人员首先要制订计划,然后计划又成为评定其行动及其效果是否符合需要的标准。

(2)计划与控制是同一事物的两个方面

一方面,有目标和计划而没有控制,人们可能知道自己干了什么,但无法知道自己干得怎么样、存在哪些问题、哪些方面需要改进。另一方面,有控制而没有目标和计划,人们将不知道控制什么,也不知道怎么控制。计划越明确、全面和完整,控制效果也越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划,更谈不上纠正偏差。计划是控制的前提,控制是完成计划的保证。如果没有控制系统,没有实际与计划的比较,就不知道计划是否完成,计划就毫无意义。

(3)计划与控制是密不可分的

从广义的角度来看,控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差,它同时还包含着在必要的时候修改计划标准,以使计划更加适合于实际情况这一层次的含义。

现实中,组织的运行往往是“非零”起步的,这样,上阶段控制的结果可能导致组织确立新的目标、提出新的计划,并在组织结构、人员配备等方面做出相应的改变。在实际工作中,很难区分控制与计划究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说是管理工作过程的终结,又是一个管理工作过程的开始。而且,计划与控制工作的内容还常常相互交织在一起。

2.管理控制的目标和特点

(1)管理控制的目标

衡量绩效并采取纠正措施,也就是控制,其主要目标有两个:

①限制偏差的积累。一般来说,任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害,但在组织运行一段时间后,随着小偏差的积少成多和累积放大,最终就可能对计划目标的实现造成威胁,甚至给组织酿成灾难性的后果。防微杜渐、及早地发现潜在的错误和问题并进行处理,有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息,及时地采取纠正偏差措施,以防止偏差的累积而影响到组织目标的顺利实现。

②适应环境的变化。组织计划和目标在制订出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这段实施过程中,组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化,内外环境的变化不仅会妨碍计划的实施进程,甚至影响计划本身的科学性和现实性。因此,任何组织都需要构建有效的控制系统,帮助管理人员预测和把握内外环境的变化,并对这些变化带来的机会和威胁做出正确、有力的反应,以将组织调整到适应的状态。

管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化,都是紧紧围绕着组织的目标进行的。与其他工作一样,控制工作也具有明确的、目的性的特征。也就是说,管理控制工作并不是管理者的主观任意行为,而是受一定的目标指引,按政策、程序、规则进行的,服务于达成组织特定目标的需要。在行使控制职能时,是一种责任而不是一种权力,是促使组织更有效地实现其根本目标。

(2)管理控制的特点

管理控制的主要特点如下:

①整体性。这包含两层意思:一是从控制的主体来看,完成计划和实现目标是组织全体成员共同的责任,管理控制应该成为组织全体成员的职责,而不单单是管理人员的职责。再从控制的对象来看,管理控制覆盖组织的各个方面,人、财、物、时间、信息等资源,各层次、各部门、各单位的工作,以及企业生产经营的各个不同阶段等,都是管理控制的对象。不仅如此,在管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待,使各个方面的控制能协调一致,达到整体的优化。

②动态性。组织是动态的,其外部环境和内部条件随时都发生着变化,从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制的动态性,可以保持和提高控制工作的有效性与灵活性。

③人性化。管理工作不能忽视人性方面的因素。管理工作应该是提高员工工作能力的工具,而不仅仅是监督,更重要的是指导和帮助。管理者可以制订偏差纠正计划,但这种计划要靠员工去实施,只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时,偏差才会被纠正。通过纠偏工作,管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因,端正员工的工作态度,指导他们采取纠正的措施。这样,既能达到控制的目的,又能提高员工的工作和自我控制能力。

3.控制的过程与要素

管理控制的工作过程,一般由以下三个主要步骤组成:

(1)制定控制目标,确立控制标准

控制目标、控制标准是控制工作得以开展的前提,是检验和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标、标准,便无法衡量实际工作,控制工作也就失去了目的性。

(2)衡量实际工作,获取偏差信息

偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求之间所发生偏离程度的信息。了解和掌握偏差信息,是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信息,那么就无法知道是否应该采取纠正措施以及采取多大强度的纠正措施,这样控制工作便无法正常地开展。信息是控制的前提和基础。

(3)分析偏差原因,采取纠正措施

任何控制行动都是针对问题及其产生的原因而采取相应的解决对策。纠正措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。不正确的归因会导致控制行为的低效、无效甚至负效果。

总之,控制目标与标准、偏差信息、纠正措施是控制工作的三项基本要素。它们相互关联、相互依存、缺一不可。另外,有效的管理控制不仅要能够保证计划中的偏差得到及时纠正,同时还要能在实际情况发生了变化又不是计划执行过程所可能控制的时候,适当地修正控制的标准以及调整或改变原有的计划,使组织的运行更好地适应新的环境条件。真正有效的管理控制系统应该具有这种“调适”和“适应”的功能。

4.管理控制的基本类型

管理控制按照分类的不同,可以有各种各样的分类法。其中最常见的一种分类是根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制划分为前馈控制、过程控制、反馈控制三类。如图3-19所示。

某企业在新工厂的建设以及生产过程中接二连三地发生了多起恶性人员伤亡事故。为此,新工厂的负责人B在公司的老板那里狠挨了一顿训斥。回到办公室后,B立即召集有关科室的负责人,层层落实安全生产责任制;对所有一线生产职工结合本岗位特点进行了安全培训、教育;并建立了“互保对子”,使相互协作的生产职工相互监督、检查“互保对子”的安全生产保障状况。由控制角度来看,该企业在这件事上采取了前馈控制、过程控制和反馈控制的综合措施来确保生产事故不再发生。

前馈控制也称事前控制或预先控制,是指在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,将可能的偏差消除于产生之前。如组织需要制定一系列规章制度让员工遵守,以这种事前对基本行为的规范来保证工作的顺利进行。前馈控制是一种防患于未然的控制,是一种预防性管理。

在三种控制方式中,前馈控制的优点表现在预防偏差的出现,是在工作开始前针对某项计划行动所依赖的条件进行,不针对具体人员,容易被接受和实施。前馈控制需要准确的信息,并要充分了解前馈控制的因素与计划工作的影响关系。

在工作进行中所进行的控制,称作过程控制,也称现场控制、同步控制或同期控制。过程控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现;指导是管理者针对工作中出现的问题,在现场指导改进工作,或与员工共同讨论,正确地完成所规定的任务。

过程控制优点是对出现的偏差及时纠正,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是,过程控制受时间、精力以及业务水平的制约。过程控制的应用范围较窄,一般来说,对于便于计量的工作较易进行过程控制。工作人员的自检就属于过程控制。对于系统性、复杂性或难计量的问题,一般过程控制难以解决。

反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制,常称事后控制。反馈控制是把注意力集中于工作或行为的结果上,通过对已形成的结果进行测量、比较和分析,发现偏差情况,依此采取措施,对今后的工作进行纠正。

反馈控制的主要弊端是,在纠正措施实施前,偏差、损失已经产生,只能“亡羊补牢”。但是,反馈控制可在如下五个方面发生作用:一是在周期性的重复活动中,可以避免下一次活动发生类似的问题,也就是反馈控制的纠偏措施可以转化为预防性的措施,进行前馈控制;二是可以消除偏差对后续活动的影响,如产品在出厂前所进行的最终的质量检验,剔除不合格品,可避免这些产品流入市场后对品牌信誉和顾客使用造成不利影响;三是相关人员可以总结教训,了解工作失误的原因,为下一轮工作的正确开展提供依据;四是系统性、复杂性的偏差只有通过事后分析才能解决和改进;五是可以提供员工奖惩的依据。

总的来说,三种控制方式各有优缺点,有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式,而必须根据特定的情况将各种方式有所侧重地结合起来使用,以提高管理有效性。

3.4.2　制定控制标准

从逻辑关系上说,制订计划本身实际上构成控制过程的第一步。但由于计划相对来说是比较概要的,不可能对组织运行的各个方面都制定出非常具体的工作标准。因此,应以制定专门的控制标准作为控制过程的开始。

标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。标准是测定实际绩效的基础。对照控制标准,就可以作出判断。标准是控制工作的起点。

标准有很多种,有时间标准,指完成某项工作或服务的时间规定;有质量标准,指保证质量因素的各种要求;还有行为标准、定额标准等。控制标准必须要求标准的有效性,也就是标准能在控制中发挥应有的作用。

一般来说,标准的特性有以下几个方面:

即对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确的说明,对标准的表述要易懂,便于理解和把握。

建立标准要有利于组织目标的实现,要对每一项工作的衡量都有明确规定,具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求,以便准确地反映组织活动的状态。

建立标准应该体现协调一致,公平合理原则。各项控制标准应该彼此协调,不可相互冲突。

标准是衡量实际工作的,必须根据实际情况制定,包括具体工具、能力等。

标准要便于对实际工作绩效进行衡量、比较、评价。一般用定量标准,而对一些定性的绩效可转化为次、率等标准来衡量,或使用各种量表的形式来衡量。

这是说标准的继承性、改进等要求,并且具有一定的弹性,能对环境变化有一定的适应性,能对特殊情况例外处理。

训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子,他一定会这样做;而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以,最后索性不擦了!”张瑞敏的观察一针见血,他熟悉中国人的秉性,知道中国人做事的最大毛病是做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久就成为落后的顽症。他想,需要一个管理机制专攻这一毛病,这一机制同时还要承担下述功能:领导在与不在,企业照样良性运转。

因此,他发明一套管理方法称作“OEC”。其中,“O”代表“Overall”,意为“全面的”,“E”代表“Every one,Every thing,Every day”,意为“每个人、每件事、每一天”,“C”代表“Control and Clear”,意为“控制和清理”,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点儿(1%)提高。这就是控制标准,有了这样的控制标准,从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么,甚至可能自己考核自己的工作,领取自己该得到的那份报酬。

具体来说,OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

2.制定控制标准的过程

控制标准的制定是一个过程,虽然标准是由组织目标和计划转变来的,但是仍然有一个制定的过程。确定衡量对象,选择关键衡量点,然后制定衡量标准。

(1)确定衡量对象

哪些需要衡量,也就是哪些需要控制,这是决定控制标准之前首先需要明确的事情。只有明确了衡量的对象,才能知道如何衡量,也就是衡量标准。最重要的也是首先应该衡量的是组织活动成果。也就是说,首先要明确分析组织活动想要实现什么样的目标。按照组织目标体系的要求,就可以对有关成果指标的完成情况进行衡量。因此,也有人说,无法衡量的任务往往是难以实现的,没有制订出衡量指标的计划将很难执行。对组织活动成果的衡量,往往只能事后进行。为了使组织活动成果具有可靠的保障,从理想角度看,必须对全部影响组织实现目标成果的因素都进行衡量。但这种全面性是不经济的,也是很难实现的。因此,通常的做法是,选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点衡量。

(2)选择衡量关键点

重点的衡量对象确定下来,还必须选定衡量的关键点,才能制定衡量的标准。对于衡量的关键点,一般应考虑以下三个方面:一是影响整个组织工作有效运行的重要事项;二是能在重大的损失出现之前显示相互差异的事项;三是若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均匀的衡量点。

良好的控制来源于衡量关键点的选择。在选择衡量关键点时,管理人员应对自己提以下问题:什么是最好的反映本组织的指标?在计划目标未实现时,什么信息可以最快、最准确地衡量工作的进展?什么信息能最好地确定关键的偏差?什么信息能衡量成功或失败?什么样的衡量可以取得必要的信息并且成本最低?等等。

(3)制定衡量标准

衡量标准的制定,最简单的情况是把计划过程中形成的可考核的目标直接作为衡量标准,但如前所述,现实中更多的情况往往是需要通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的衡量标准。衡量标准可分为定量标准和定性标准两大类。衡量标准应该从有利于组织目标实现的总体要求来加以确定。

海尔的服务有个十分响亮的名字——海尔国际星级服务。海尔的“星级服务”大体包括三方面的内容。首先是售前服务:实实在在地介绍产品的特性和功能,通过不厌其烦地讲解和演示,为顾客答疑解惑。如海尔产品的质量好究竟好在哪里,功能全究竟全在何处,如何安全操作,用户享有哪些权利等,从而使顾客心中有数,以便在购买时进行比较与选择。其次是售中服务:在有条件的地方实行“无搬动服务”,向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。最后是售后服务:通过微机等先进手段与用户保持联系,出现问题及时解决,以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。

“星级服务”有一整套规范化标准:售前、售中提供详尽热情的咨询服务;任何时候,均为顾客送货到家;根据用户指定的时间、空间,给予最方便的安装;上门调试,示范性指导使用,保证一试就会;售后跟踪,上门服务,出现问题24小时之内答复,使用户绝无后顾之忧。

3.4.3　衡量实际工作(获取偏差信息)

如果所有的偏差都能在产生之前被发现,都可以通过预防性管理来解决,那将是一种理想的纠偏方式。无论预防性管理如何强化,现实中总有一些偏差不能被预见。在这种客观的条件下,最满意的方式就是:必要的纠偏行为能在偏差产生后迅速采取。为此,要求管理者及时地获得能够反映偏差是否产生并能判定其影响程度的可靠信息。为了及时、正确地获得偏差信息,管理者在实际衡量工作中要注意以下几个方面:

1.确定适宜的衡量方式

对照标准衡量实际工作,以取得偏差信息,是控制过程的第二步。衡量实绩的目的是为了取得衡量对象的有关信息。在对实绩进行衡量前,应该对需要衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量以及由谁来负责衡量等做出安排。

衡量的项目也就是衡量什么,是衡量工作中最重要的方面。针对决定实际工作绩效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向,即侧重于衡量那些容易衡量的项目,而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。衡量项目应该围绕构成良好绩效的重要特征项目来进行,而不是偏向那些易衡量的项目。

一般可以通过如下几种方法获得衡量实际工作绩效方面的资料和信息:①观察;②利用报表和报告;③抽样调查;④召开会议;等等。一般来说,不同的衡量项目以及由谁衡量等确定衡量方法,一般是几种方法结合使用。

适当的衡量频率是非常关键的,过多不仅费用过高,也会给员工带来负面影响,过少则信息量不足反映偏差现实情况。

由谁来衡量,将对控制效果和控制方式都产生影响。在传统的质量管理中的自检、互检、专检等,就是衡量的主体不一样。

2.建立有效的反馈信息

对实际情况进行衡量的目的,是为了提供有用的信息,为纠正偏差提供依据。将有效的信息迅速地反馈与集中,并根据纠偏指令迅速地对问题做出处理,是非常必要的。

信息能有效地服务于纠偏,需要符合以下三项基本要求:

(1)信息的及时性

一方面,对信息的收集要及时。信息具有很强的时效性,对那些无法追忆和不能再现的重要信息,如没有及时记录和收集,过后便很难再获取。而且,对于大多数信息来说,如果不能及时收集,信息的价值就会大大降低。因此,组织内部要建立健全统计、原始记录工作,促使组织成员养成重视信息收集的意识,培养其信息收集方法。另一方面,信息的加工、检索和传递工作也要及时。如果信息不能及时提供给各相关人员,信息的价值就会丧失,甚至会给组织带来无形或有形的损失。

(2)信息的可靠性

只有依靠准确、可靠的信息才可能对工作中的问题作出正确的决策。信息的可靠性首先来源于准确,包括准确地收集信息、完整的信息传递等环节。

(3)信息的适用性

收集信息是为了利用信息。要对信息的种类、范围、详细程度、使用频率等进行整理、分析,并保证为相关人员提供精确而又满足要求的信息。

3.通过衡量实际绩效,检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准来进行的。这就出现一个问题:偏差到底是执行中出现的问题还是标准本身存在的问题呢?检验标准的客观性和有效性,是要分析对标准执行情况的测量是否符合衡量需要的信息。通过衡量的过程,既获得偏差信息,也对不能提供有效信息或容易产生误导作用的不适宜标准进行剔除,以便制定出科学合理的控制标准。

3.4.4　采取纠正措施

对实际工作进行衡量之后,下一步就是将衡量结果与标准进行对比。如果有较大的偏差,则要分析造成偏差的原因并采取纠正措施;如果没有偏差,则要分析标准是否有足够的先进性,在认定标准水平合适的情况下,将之作为成功的经验予以分析总结并用于指导今后或其他的工作。

在采取纠正的情况下,需要在制定和实施纠正措施过程中注意下述几个方面:

1.找出偏差产生的原因

实际工作中并非所有的偏差都会影响组织的最终成果,有些偏差可能是由于计划本身和执行过程中的问题造成的,而另一些偏差可能是由于某些偶然、暂时、局部性的因素引起的,从而不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此,在采取纠偏措施以前,必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。评估和分析偏差信息时,首先要判别偏差的严重程度,判断其是否会对组织活动的效率和效果产生影响;其次是探讨导致偏差产生的主要原因。

偏差纠正措施的确定要以正确分析偏差原因为依据。现实中,同一偏差可能会由各种不同的原因造成。这就要求有关人员要认真了解偏差信息并对影响因素进行深入、透彻的分析,真正透过表面现象找出造成偏差的深层原因,为“对症下药”地制定纠偏措施提供保证。

2.选择适当的纠正措施

针对偏差产生的主要和所确定的纠正对象,可采取的处理措施有三种:第一种,对于因工作失误造成的问题,主要是“纠偏”,即通过政策、程序、规则的执行,确保工作与目标的接近或吻合;第二种,若计划目标不切合实际,控制工作则主要是按实际情况修改计划;第三种,若组织运行环境出现了重大变化,致使计划失去了客观的依据,那么相应的措施是启动备用计划或重新启动计划。

一般来说,选择适当的纠正措施时要注意以下问题:

(1)保持纠正方案的双重优化

纠正措施和方案,不仅要根据其实施对象的不同加以权变选择,而且即便对于同一对象,也要根据具体情况而采取多种不同的方案。因此,判断纠正方案的合适性需要考虑纠正措施的经济性和有效性,以达到投入最少、成本最小,解决偏差效果最好的目的。

(2)充分考虑原有计划实施的影响

这种纠正措施有点类似于“追踪决策”的性质,因此对原计划的实施要有所考虑。

(3)应急性纠正行动与永久性纠正措施并重

“头痛医头,脚痛医脚”也许可以当作应急性纠正行动,但要从根本上解决问题还需要与永久性纠正措施并重。

(4)注意消除组织成员对纠正措施的疑虑

纠正措施的实施,都会在不同程度上引起组织结构、人员关系和活动方式的调整,从而多多少少触及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此对纠正措施持有不相同的态度。有人可能幸灾乐祸,有人会煽风点火对偏差夸大其词,有人将偏差与错误混为一谈。对纠正措施支持、观望、抵触的人都会存在。纠正措施和方案在付诸实施时可能出现人为性障碍。

海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台,155个质量控制点都有质量跟踪单,产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。麦当劳的面包不圆和切口不平都不会出售;奶浆接货温度要在4摄氏度以下,高1摄氏度就退货;一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查;生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过时就扔掉;生产过程采用电脑操作和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中;炸薯条超过7分钟,汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。所有这些知名公司都是优质产品的代名词,是他们对产品质量、工作质量的有效控制,才有如此优异的成绩。

3.有效纠偏原则

为了使纠偏工作做得更加切实有效,一般应注意以下几条原则:

(1)纠偏应与计划和组织相适应

纠偏的目的是保证计划的顺利实现。健全的组织结构有两方面的含义:一方面,要能在组织中将反映实际情况和工作状态的信息迅速地上传下达,保证联络渠道的畅通;另一方面,要做到权责分明,使组织中的每个部门、每个人都能切实担负起自己的责任。否则,偏差一旦出现就难以纠正,纠偏也就不可能得以实现。

(2)纠偏应该突出重点,强调例外

理解衡量的关键点非常重要。对例外情况的注意,是管理工作的重点,也是纠偏的重点。因为,例外总是带来更多值得重视的信息。

(3)纠偏应该具有灵活性、及时性和经济性的特点

灵活性是指纠偏系统能适应主客观条件的变化,持续地发挥作用,纠偏工作本身是变化的,其依据的标准、衡量工作所用的方法等都可能会随着情况的变化而变化。

纠偏工作还必须注意及时性。信息是纠偏的基础,为提高纠偏的及时性,信息的收集和传递必须及时。如果信息的收集和传递不及时,信息处理时间又过长,偏差便得不到及时纠正。更有甚者,实际情况已经发生了变化,这时采取的纠正措施不仅不能产生积极作用,反而会带来消极的影响。

为了纠偏而支出的费用以及由纠偏而增加的收益都直接与纠偏程度相关。也就是说,纠偏工作一定要坚持适度的原则,以便提高经济性。

(4)纠偏过程应避免出现目标扭曲问题

组织在将规则、程序和预算这些低层次的计划作为纠偏标准时,最容易发生目标与手段本末倒置的问题。本来,规则、程序和预算只是组织实现高层次计划目标的手段,但在实际控制过程中,有关人员对这些手段的关注可能超过对实现组织目标的关注,或者忘记了这些手段性措施只是为实现组织目标服务的,以致出现了遵守规定或完成预算而不顾控制效果的种种刻板、僵硬、扭曲的行为。所以一定要注意次一层级控制标准的从属性和服务性地位,这一点对于成功、有效地实施控制至关重要。

(5)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性;自我控制有助于减少控制费用的支出;自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。

3.4.5　控制方法

控制方法是属于管理学科的专业课程中的内容,如财务控制方法在“财务管理”等课程中学习;质量控制方法在“质量管理”等课程中学习;综合绩效控制方法在“绩效管理”或“人力资源管理”等课程中学习;信息技术在“管理信息系统”等课程中学习;等等。了解控制方法与理解管理控制职能是相辅相成的。在这里,我们只是简单地将控制方法做一些介绍。

这是一种计划技术,是未来某一个时期具体的、数字化的计划,它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标,要求各个部门的运作和开支在预算范围内。预算也是一种控制技术,它把预算指标作为控制标准,用来衡量其计划的执行情况。

收支预算包括收入预算和支出预算。收入预算主要是在某个计划期的有关收益及其来源,像企业有销售收入、租金、专利收入及其他投资收益等,可根据具体情况作相应预算。支出预算即计划期各种费用支出的预算。

实物预算是以实物为计量单位的预算。它的范围很广,包括产量预算、人工预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、库存预算等。

投资预算一般包括建新厂、买房产、购买机器设备等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算。

现金预算是指根据收支预算确定在计划期内的现金的收支情况,让管理者清楚自己有多少现金,够不够一些设想的开支,从中也可以发现是否有多余的现金库存或不合适的开支。

综合预算是指考虑各种因素后的多项内容的预算。它的单位可以是货币,也可以是实物,如资产负债表预算等。

下面所要学习的就是针对企业的整体运行和经营活动的一项控制技术——审计。审计控制包括以下三个方面:

外部审计通常是由一个独立的公共会计事务所来进行的。其主要目的是测定企业的财务记录是否真实地反映了企业的财务状况,验证这些记录是否准确,测定是否一贯地实施了既定的会计程序。而其作用是间接的,它主要是针对企业的财务记录,不包括计划、政策和作业以及一些非财务部门。

内部审计是由企业组织内部的特殊人员负责进行的。其目的是为内部控制提供依据和手段,它力图测定其他控制的效能,因此,内部审计可以被看作是对其他控制形式的总控制。其作用:第一,内部审计提供了一种测定程序和方法,来检查企业在实现其目标、遵循既定政策方面是否成功;第二,内部审计可以对企业政策、计划的可行性和有效性、控制方式等方面提出改进建议和措施;第三,内部审计使高层管理人员对企业的经营管理状况、收支状况和信用状况有一个清晰的了解和全面的认识。

管理审计是由企业自己负责进行的。管理审计较之传统的审计,履行更加广泛的职能。其主要职能就是通过对市场趋势、技术的最新发展,影响企业的政治和社会因素的研究分析;通过对企业的外部环境进行客观的预测,确定企业在行业中的位置,拟订今后的发展规划;为企业的管理人员提供企业内部生产经营各个方面的信息和资料,帮助他们正确地进行经营决策和控制。

作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。作业控制一般包括质量控制、进度控制、库存控制等。

质量控制是指以技术依据为衡量标准来检验产品的质量。

进度控制是指根据产品生产或项目建设进度计划的要求,对各阶段活动开始和结束时间所进行的控制。

库存控制是指对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货品种和数量的控制。

4.人事管理控制

管理者除了对本组织的预算、财务和生产、销售进行控制外,还必须注意对人事方面的管理进行控制。从本质上讲,人事方面的管理控制主要集中在对组织内人力资源的管理上。具体包括两个方面:一是主要人事比率的控制,二是对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力及态度做出客观公正的考核、评价和分析鉴定。

【训练与练习】

对于同学们来说,接触最多、最熟悉的组织就是学校。请你根据上述控制理论,以小组为单位制定一份能够有效保证教学质量的控制方案。