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领导是管理的四大基本职能之一,要准确理解领导职能,就必须先了解什么是领导、什么是领导者。

3.3.1　领导与领导者

1.领导与领导者的含义

孔茨给领导下的定义是:“领导是一种影响力,是引导人们行为,从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的过程。”这一定义包含了三层含义:首先,它揭示了领导的本质,即影响力。这种影响力能够引导人们的行为,这里的引导,是指人们以某种方式或跟随一个特定过程的行为。第二,这个定义指出了领导是一个过程,是引导人们行为的过程。第三,这个定义指出了领导的目的。领导是一项目的性非常强的行为过程,它的目的在于使人们心甘情愿地、热心地实现组织或群体的目标而努力。

德鲁克认为:“领导者的唯一定义就是其与后面的追随者的关系。”也就是说,对领导者的理解主要是针对追随者以及二者的关系。

领导是一种影响力,是一种过程。在实现共同目的这一过程中,追随者所做的是自愿行为。也就是说,理想的追随者是有自己独立思维和独立判断的个体,在实现共同目的的过程中,领导者与追随者是一种伙伴关系,而不是命令关系。领导者与追随者是彼此独立的而又互惠的,不是某一方依附或服从另一方。在实现共同目的过程中,只是因为不同的角色和不同责任。大雁的一些特征可以帮助我们理解管理者与追随者的关系:第一,轮流当领头鸟,没有永远在前方领航的;第二,它们会选择能够化解矛盾的鸟作为领头者;第三,当一只鸟在前面领航时,其他的鸟儿一定用鸣声表达对它的追随与应和。

作为领导者,必须是一个具有独立思维的人,具有在一定情境下阐述目标并推动目标达成的行为个体。坚定的信念、清晰地阐述目标(目标愿景化)、正直的品格是领导者的核心。领导者无论是在行为还是认识上都清楚其与追随者之间的伙伴关系。卢梭认为:“有人把自己看作是别人的主人,但他比别人还更是奴隶”,“任何把自己看作是别人的主人的人,他自己就是奴隶。即使他并非总是果真如此,他也毕竟确实具有奴隶的灵魂,并且在首先遇到奴役他的强者面前,他会卑躬屈膝”。

2.管理者的领导职能

管理者所行使的领导职能,也可以认为是一种狭义的领导概念,也就是根据组织的目标在既定条件或情景下,如何影响组织成员去实现目标。一个有效的管理者发挥领导职能,能够有力地影响其组织成员,使其成员现有的技能、才智和技术水平得到充分的发挥,从而使组织取得更高的绩效。

基于领导职能在管理工作中的重要作用,有人认为,在理想条件下,所有的管理者都应该是领导者,也即应成为拥有管理职权并影响或促进成员共同努力实现既定目标的人。领导职能与管理工作中的计划、组织、控制等其他职能的区别突出表现在:领导职能是与人的因素密切相关的。因而在领导职能开展的过程中,具有更大的艺术性。

领导职能包含以下四个方面的含义:

①发挥领导职能一定要与组织的其他人员发生联系;

②发挥领导职能过程中的权力(影响力)在管理者与其他成员中的分配是不平等的;

③发挥领导职能就是对成员有影响力,而不仅仅是按照制度、政策、程序、规则等处理事务的责任;

④发挥领导职能是通过影响力去实现组织的目标,如可以影响成员在正常工作中更努力、更主动加班等。

3.领导职能的作用

在组织内管理者行使领导职能,就是在实现组织目标的同时,巧妙地将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来,影响组织成员更积极、主动地去实现组织目标。行使领导职能不可避免地要与沟通、激励等发生关系,以及营造组织气氛和建设组织文化等内容。

具体来说,领导的作用体现在三个方面:

(1)沟通协调作用

组织的目标是通过分工与协作来实现的。即使组织制定了明确的目标,但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们的知识、能力、信念等方面的差异而不同,人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的。因此,需要领导者来协调人们的关系和活动,使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。

(2)指挥引导作用

在组织的分工与协作活动中,领导应该通过引导、指挥或先导活动,帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、先导等活动略有差异,但共同的要求都是:领导者不是站在组织成员的后面去推动、去督促,而是作为领导者来引导成员前进,鼓舞成员去奋力实现组织的目标。

(3)激励鼓舞作用

任何组织都是由不同需求、欲望和态度的个人所组成的,组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来,引导组织成员为实现组织目标而作出贡献。领导工作的作用很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性,使其以高昂的士气为组织作出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力,那么,即便组织内拥有再多的优秀人才,也很难发挥整体作用。

3.3.2　领导者的权力

所谓权力,是指一个人主动影响他人行为的内在能力。一个人能够行使他的权力,首先要弄清楚权力的基础。一般来说,权力主要来自两个方面:一是来自于职位的权力,这种权力是由于领导者所处的位置由上级和组织赋予的,这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权,不在职就无权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。二是来自于个人的权力。这种权力不是由于领导者在组织的位置,而是由于自身的某些特殊条件才具有的,如领导者高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力和业绩、良好的人际关系以及特有的人格魅力等。来自职位的权力有三个:法定权、奖赏权和强制权。来自个人的权力有两个:专家权和典范权。

1.来自职位的权力

法定权是指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。平时人们常说的权力,就是法定权,也就是组织安排你担任某种职务,其实这是最弱的一个权力。因为中国有句古话,叫作“阳奉阴违”,别人表面上承认你、服从你,私下有什么想法就不一定知道了。现在已进入了市场经济时代,资源自由竞争,一切都靠大家共同的支持和认定,而不是仅靠组织的规定,所以这是最弱的权力。

奖赏权是指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。

你如何看待“重赏之下必有勇夫”,一个领导手中若有很大的奖赏权力,是否他就有很大的影响力?

强制权是指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作,甚至开除等惩罚性措施的权力。

2.来自个人的权力

作为一个领导最需要的权力是两个比较强大的权力:一个是专家权,另一个是典范权。

专家权,一般是指专业技能,这应该是广义的解释。作为一个领导,从基层开始做起来,其技术能力和专业技巧,会随着职务的提升,范围会慢慢变得比较狭窄,而观念化的能力范围慢慢会扩大。因为作为一家现代化的企业领导,要具备多元化的技术、观点、能力,要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学,要懂经济学、货币学、银行学,要懂贸易、金融,甚至还要懂财税法规、艺术、美学。如果一个管理者具备这样的专家权,具备这样的专业技能,属下的员工就自然而然地服从你,把你称作师傅,把你当成一切技术的领导者、一切知识的拥有者,自然就会水到渠成地呈现出管理者的权威。所以,每天要抽一点时间来充实这种专业技能。

一个人如果有个人魅力,他的典范权就大。一般来说,精神领袖的典范权最大。英国已故的戴安娜王妃在生前换顶帽子,就会引来众多模仿者,这就是一种个人魅力。美国著名歌手迈克尔·杰克逊,拿起吉他一唱一跳,就会吸引大批观众都为他而疯狂,这也是个人魅力。

周恩来总理去世以后联合国为他降半旗,这件事情在联合国历史上是非常少有的,没有想到引起别的国家代表的抗议,他们说,他们的总统或总理逝世了,联合国也没降半旗,怎么中国的周恩来逝世了,联合国就降半旗?联合国是这样答复的:各位代表,中国是一个有10亿人口的大国,他们的周先生,掌管这么大的一个资源,听说在世界各地没有他个人一分钱存款,周恩来先生没有子女,整个中国的孩子们就都是他的子女,你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样,联合国也降半旗。这就叫作个人魅力。中国的周恩来总理在联合国里被认为是一个很值得尊敬的人,所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国伟人而降半旗,这就是个人魅力。

3.3.3　领导者素质

1.西方的领导特质理论

西方研究领导者素质的成果被称作“领导特质理论”,又称作领导性格理论。它集中回答了这样的问题:领导者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选领导者?这种理论首先是由心理学家开始研究的,他们的出发点为:根据领导效果的好坏,找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异,由此确定优秀的领导人应具备哪些特质。研究者认为,只要找出成功领导人应具备的特质,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特质,就能断定他是不是一个优秀的领导人。这种归纳分析法成了研究领导特质理论的基本方法。

【小案例】领导

玛格丽特·撒切尔(Margaret Thatcher)执政英国首相时期,她的领导风格非常引人注目,人们常常这样描述她:自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点均指的是素质。许多撒切尔首相的拥护者认为她之所以成为一个令世人瞩目的领袖,就是由于她具备了领导者的这些素质。

特质理论按其对领导特质来源所做的不同解释,可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。

(1)传统领导特质理论传统领导特质理论认为,领导者的品质基本上是天生的,与后天的培养、训练和实践无关。为发现那些生来具有领导者特质的人,许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行了深入的案例分析和档案资料分析,试图找出天才领导者的个体特征。例如,美国领导特质理论研究者爱德文·吉赛利(Edwin Ghiselli)通过对美国境内90家不同企业的300多名经理人调查研究,认为有效领导的六种特质(依次排序)有:监督能力、对职业成就的需要、聪明、果断力、自信与主动性。又如,美国的诺尔弗·斯多基尔(Ralph Stodgill)则认为领导者应具有以下特质:良知、诚实可靠、勤奋勇敢、有责任心、富有理想、人际关系良好、风度优雅、干练胜任、体格健壮、非常聪明、有组织力、有判断力等。

(2)现代领导特质理论现代领导特质理论认为,成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。根据现代领导特质理论,为了获得有效的领导者,需要建立明确的选拔标准,制订具体的培训方案,采取严格的考核指标。近年来,领导理论研究者又提出了以领导魅力理论为核心的新特质理论,“魅力”是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力,包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综合素质等。在其他条件均等的条件下,具有魅力的领导者将更能够成功地影响下属行为,并实现组织目标。近年来,我国许多著名企业家,尤其是民营企业家,如史玉柱、马云等,除了能力、素质和成长环境以外,独特的领导魅力也是他们获得成功的重要条件。

2.我国领导特质理论的研究总结我国

从20世纪80年代初开始,也对领导的特质理论进行了一系列的研究,概括来看,我国优秀的领导者应具备的素质包括四大方面,即良好的政治素质、思想素质、知识素质和心理素质。

(1)政治素质能坚持四项基本原则,坚持改革开放,自觉按党的路线、方针、政策办事,自觉地维护人民利益、国家利益。

(2)思想素质领导者应该牢固树立三种基本观念(群众观念、劳动观念、辩证唯物主义观念)和八种现代意识(商品经济意识、市场竞争意识、效率效益意识、开拓创新意识、风险意识、服务意识、诚信意识、法制意识)。

①基础知识:这是领导者最起码的知识基础,包括语文、数学、物理、化学、生物、历史、地理等中学范围内的基础知识。

②人文社会知识:任何组织都是社会的细胞,在社会的大环境中生存和发展,与社会发生千丝万缕的联系。各级领导者都应丰富自己的人文社会知识,特别是关于哲学、政治、文化、道德、法律和历史方面的知识,以确保作出正确的决策,并有效地加以实施。

③科学技术知识:科学技术是第一生产力,科学技术日新月异,谁掌握了明日的技术,谁就在竞争中稳操胜券。领导者应力求在自己从事的领域中成为专家,又要有比专家更广博的知识面。

④管理知识:现代管理理论是一切领导者的必学科目,也是成功领导者的护身法宝。在实践中创造性地应用管理知识,就会形成独具特色的领导艺术。

心理素质是形成独特领导风格的决定性因素,也是选择领导者的重要标准。心理素质包括追求、意志、情感、风度和能力五个方面。

①追求:指人的志向,其行为和动机的指向,即理想、信念和价值观。优秀的领导者应该有崇高的理想、坚定的信念和积极向上的价值观,应该有强烈的事业心和社会责任感。

②意志:指领导者自觉地确定目标,并根据目标来支配、调节自己的行为,从而实现预定目标的心理过程。领导者的意志坚强表现为较强的坚定性、果断性、自制力、独立精神、克服困难的勇气和坚持精神。在工作中总会遇到各种困难,在困难面前表现出什么样的意志品质,是迎难而上还是畏难思退,会极大地影响工作的结果。

③情感:任何职位都希望其承担者具有积极的情感(热爱工作、热情待人、热烈追求),克服消极的情感(冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪等)。情感与性格有关,领导者的性格和情感互相影响、互相感染,在一定程度上决定了工作气氛、人际关系和群体风气。

④风度:领导者应该具有宽容大度、高瞻远瞩、临危不乱、光明磊落、机智幽默的风度,从而增加个人的人格魅力。宽容大度是指容人性,“厚德载物”的宽广胸怀,可以吸引天下人才为其服务;高瞻远瞩是指预见性,站得高、看得远是领导者高于常人的地方;临危不乱是指镇静,面对任何紧迫、危险的形势,镇定如山;光明磊落是指透明,领导者出以公心,办事公道,才能取信于民,获得部下的信任和爱戴;机智幽默是指机敏和亲切,机智是应变的智慧,幽默是人际关系的润滑剂,领导者具有机智幽默的风度,不仅可以在非常事件中四两拨千斤,化险为夷,而且可以化干戈为玉帛,获得一片喝彩声,这是领导者个人魅力的重要方面。

⑤能力:领导者要具有很强的决策能力和丰富的管理知识。领导者的决策能力和管理能力与以下几种具体能力有关:A.直觉的能力,即对外界事物的观察能力、认知能力,也就是人们常说的“悟性”;B.抽象思维的能力,即透过现象抓住本质的能力,理清支流把握主流的能力,总结实践形成概念的能力,在相互联系中摸索规律的能力;C.组织和协调的能力,即善于将有限的人力资源组织起来协调工作的能力,处理工作中的矛盾和冲突的能力,知人和用人的能力,改善人际关系的能力等;D.自我发展的能力,即不断学习新知识、掌握新技能的自我完善的能力,包括自学能力、自我反省能力、吸收新事物的能力;E.创新能力,即开拓新知识、新技术、新产品、新方法的创造能力,包括批判力、创造力、联想力、想象力。

近百年来的大量研究使我们得出这样的结论:具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质是促使领导成功的必然,这说明特质论在解释领导行为方面并不成功。20世纪40年代开始,研究者把注意力转向其他方向,特质理论就已不再占据主导地位了。20世纪40年代末至60年代中期,关于领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格进行考察。

共同分享:你最欣赏的领导者是谁?他(她)身上有哪些素质是最打动你的?

3.3.4　领导方式所谓

领导方式,又称领导风格或领导作风,就是对不同类型领导行为形态的概括。人们在现实中常会有这样的感受:有的领导和蔼可亲、平易近人,给组织成员以充分的信任和自主权;有的则严厉专断、高高在上,不体贴别人。领导风格的差异,是由于他们对“权力”的认识和运用方式不同,对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。不同的领导人,以及同一领导人在不同的时期和场合,都可能表现出不同的领导风格。

领导方式的主要理论有:利克特的四种领导方式、领导行为四分图、管理方格理论、领导的权变理论。

1.利克特的四种领导方式美国

密歇根大学伦西斯·利克特(Rensis Likert)发表了一种领导理论,他认为在所有管理工作中,对人的领导是最重要的中心工作。典型的领导方式可分为四类:专制—权威式、开明—权威式、协商式、群体参与式,如图3-14所示。

(1)专制—权威式

所有的决策由管理者自己制定,他决定做什么,由谁来做,如何做以及何时完成。管理者对下属很少信任,下属如不能按指令完成任务,将会受到威胁和惩罚。沟通方式是自上而下的。

(2)开明—权威式

管理者以恩赐态度对待下属,双方的信任关系呈主仆间的信赖关系。决策由上级制定,下级在执行中有不同程度的自由和灵活性,有时也允许下属参与决策,并根据任务完成的情况给予奖惩。这种领导方式是奖励和惩罚并用,有一定程度的自下而上的沟通,下属有一定的参与权,但管理者仍牢牢掌握控制权。

管理人员对下属成员有很大的信心,但不完全放心。主要采取奖赏的方式来进行激励,沟通方式是上下双向的,在制定总体决策和主要政策时,允许下属部门对具体问题作出决策,并在某些情况下进行协商。

在这种情况下,管理者与组织成员相互信任,上下级处于平等地位,共同协商讨论问题,组织成员广泛地参与重大决策过程。鼓励群体参与制定具有挑战性又切合实际的目标,控制过程分散在整个组织之中,强调自我控制和解决问题。所谓参与管理,包含三个基本概念:①管理人员要创造条件让员工体验出自己受到上级和各方面支持,感觉到自己的价值。换言之,领导必须拿出行动和事实来,使员工体会并感受到领导的支持和重视。这就是利克特论及的“支持关系理论”。②应用集体决策和集体监督。一个完整的组织,应由一系列群体交叉重叠组成,以各群体为单位开展工作。各群体单位的领导是上一级单位的成员,即由各级管理人员担任群体间的联系。③给组织树立高标准的目标。一个组织的领导及其成员都要有高标准的志向,确立高标准的目标,并通过目标的实现过程来满足个人的需要。

利克特认为群体参与式的效率是最高的。根据利克特的调查研究发现:①一个部门领导在管理工作中如果以员工为中心,即不仅关心员工的工作,而且关心其需要和愿望,则该部门的效率高;如果以工作为中心,即领导主要关心员工的工作,很少考虑员工的需要和愿望,则该部门的效率低。②一个部门的领导与员工接触时间越多,则效率越高;与员工接触时间越少,则效率越低。③领导越是注重授权,听取下属意见,让他们参与决策,则效率越高;反之,越是专权独裁,效率越低。

2.领导行为四分图

领导行为四分图如图3-15所示。1945年起,在美国俄亥俄州立大学斯多迪尔和沙特尔两位教授的领导下,对大型组织的领导行为做了一系列深入研究。他们用高度概括的方法,通过对1000多种描述领导行为的因素进行筛选,最后归并为两类主要领导行为:一类为组织型,由领导确立组织目标和抓好组织,严格要求下属,确保其努力实现目标;另一类为关心型,领导和下属的相互关系体现为互相信任、互相尊重,上级关心并考虑下属的意见和感情,通过参与管理来调动人的积极性。

一位管理者可能是高组织兼高关心,也可能是低组织兼低关心,或此高彼低。领导行为是这两类行为的具体结合。一个两方面都高的领导人,其工作效率及领导有效性必然较高。用四分图研究领导行为是从两个角度考察领导方式的首次尝试,为研究领导行为指出了一个新的途径。

当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时,会自然而然地想起本田公司的创始人——本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟,也不是名牌大学的高才生。本田宗一郎出身清贫,没钱上学,一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的,在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。

他的公司只认才干,不认文凭,不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公司里,经常可以看到他身穿白色工作服和工人们一同出入车间,同桌进餐。本田宗一郎认为,这样有利于沟通意见、协调关系,也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里,工人绝非机器,如果将工人和机器置于同等地位,那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策,工人的建议被采纳后记录评分,当积分达到某一标准时,颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此,工人非常喜欢这位爱穿工作服的总裁。

3.管理方格理论

在四分图的基础上,罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·穆顿(Jane Mouton)于1964年在《新管理方格》一书中提出了管理方格理论。他们用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。横坐标表示管理者对任务的关系程度,纵坐标表示对人的关心程度。纵横共组成81个小方格,每一个小方格代表一种领导方式。其中有五种典型的领导方式:①1-1型(贫乏型),②9-1型(任务型),③1-9型(俱乐部型),④9-9型(协作型),⑤5-5型(中间型)。管理方格如图3-16所示。

①1-1型。这种领导方式下的领导对员工和任务都漠不关心,只能维持组织成员的地位,工作越省事越好。

②9-1型。管理者注重任务的完成,但对人不关心。

③1-9型。友好待人,但不关心任务。

④9-9型。管理者对人和任务的关心都有高标准的要求,努力使员工个人需要和组织目标有效地结合起来,依靠互尊互信、群体协作取得成果。

⑤5-5型。管理者折中地在关心人和关心任务两者之间取得平衡。

布莱克和穆顿认为,9-9型的领导方式最有效,是领导者改进其领导行为的目标模式。无论处于哪一个管理方格中,都可以通过专门的管理方格法培训和学习,使之向理想的领导模式转变。

布莱克和穆顿所主张的9-9型的领导方式,只是理论上的理想模式,但对现实工作具有指导意义。

4.领导的权变理论

领导的权变理论涉及两个方面:一是领导者的工作情境;二是领导风格(或领导方式)。领导的权变理论主要有:菲德勒模型、途径—目标领导理论等。

领导工作情境,总的来说,包括被领导者素质和环境条件两大方面。领导方式对特定情境的适用性标准:与特定情境相适合的领导方式,往往是有效的;而与特定情境不适合的领导方式,则往往是无效的。

不同的人在领导行为表现上会有很大的不同,实际中何种领导方式最适宜、最有效,要视具体的工作情境而定。一名领导者在紧急状态下可能是十分专断的,如火灾发生的情况下,消防队长很难有足够的时间与消防队员商量灭火的最好方式;而与科研人员打交道的领导者则可能在研究和试验过程中给予科研人员以充分的参与和自由。

领导的权变理论认为,领导的有效性不单取决于领导者的个人行为。某领导方式在实际工作中是否有效还取决于具体的情境。某一情境下具有相当效能的领导方式,在另一情境下可能失去效能。任何一种领导方式,都不可能是绝对最好的,或者绝对不好的。对领导行为有效性的评价,实际上并不取决于领导者所采取的某一特定领导方式,而是根据该领导方式所应用的情境而定。没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式,这就是权宜制变的权变原理在领导工作中的体现。

(1)菲德勒模型菲德勒

模型是心理学家菲德勒经过15年的研究于1967年提出的,通常称为菲德勒权变模型或菲德勒权变理论。菲德勒模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者风格;情境对领导者的控制和影响程度。菲德勒开发了一种工具,称为最难共事者问卷(Least Preferred Co-worker Questionnaire,LPC),用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外,他还提出三项情境因素:领导者—成员关系、任务结构和职位权力。他相信通过操作这三项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配,如图3-17所示。

该模型内容描述如下:

①确定领导风格。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格,因此他首先试图发现这种基础风格是什么。为此,他设计了LPC问卷,让测试者回想自己共事过的所有同事,并找出一个最难共事者。在LPC问卷的回答基础上,可以判断出其最基本的领导风格。如果很乐意与同事形成友好的人际关系,也就是说,如果你把最难共事的同事描述得比较积极(LPC得分高),菲德勒称之为关系取向型;相反,如果你对最难共事的同事看法比较消极(LPC得分低),你可能主要感兴趣的是生产,因而称之为任务取向型。另外,有大约16%的回答者分数处于中间水平,很难被划入任务取向型或关系取向型中进行预测,因而下面的讨论都是针对其余84%的人进行的。

菲德勒认为一个人的领导风格是与生俱来的,个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。这意味着如果情境要求的是任务取向型的领导者,而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时,要想达到最佳效果,则要么改变情境,要么替换领导者。

②确定情境。用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后,需要再对情境进行评估,并将领导者与情境进行匹配。菲德勒列出了三个确定领导有效性的关键要素。它们是领导者—成员关系、任务结构和职位权力,具体定义如下:

领导者—成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

任务结构:工作任务的程序化程度(即结构化或非结构化)。

职位权力:领导者拥有的权力变量(如聘用、解雇、训导、晋升、加薪等)的影响程度。

菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者—成员关系或好或差,任务结构或高或低,职位权力或强或弱。他指出,领导者—成员关系越好,任务的结构化程度越高,职位权力越强,则领导者拥有的控制和影响力也越高。比如,一个非常有利的情境(即领导者的控制力很高)可能包括:下属对在职领导者十分尊重和信任(领导者—成员关系好),所从事的工作(如薪金计算、填写报表)具体明确(工作结构化高),工作给他提供了充分自由来奖励或惩罚下属(职位权力强)。相反,如果一个资金筹措小组不喜欢他们的领导者则为不够有利的情境,此时,领导者的控制力很小。总之,三项权变变量综合起来,便得到八种不同的情境或类型,每个领导者都可以从中找到自己的位置。

③领导者与情境的匹配。了解了个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后,菲德勒模型指出,二者相互匹配时,会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作群体,对八种情境类型的每一种,均对比了关系取向型和任务取向型两种领导风格。他得出结论:任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作都更有利。也就是说,当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅷ类型的情境时,任务导向型的领导者干得更好;而关系导向型的领导者则在中等有利的情境,即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ型的情境中干得更好。

菲德勒由此得出结论:第一,在不同的环境下,各种领导方式的有效性不同。在环境对领导者是否有利处于中间状态时,以人际关系为中心的领导方式比较有效;在对领导者非常有利或不利的环境中,则以工作为中心的领导方式比较有效。因而,不能说哪种方式一定好、哪种方式一定不好,要有权变观点,要视环境状况而定。

第二,领导的有效性既然取决于两方面的因素,那么提高领导有效性需要从两方面努力:一是改变环境状况,如改善上下级关系、健全责任制等;二是改变领导方式,这正是研究领导方式的目的所在。

(2)途径—目标领导理论途径—目标领导理论(Path-goal Theory)是加拿大多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯和米切尔等人提出的一种领导权变模型。该理论的核心在于,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念即来自于这种观念,即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理路程中的各种路障和危险,从而使下属的这一“旅行”更为顺利。该理论模型如图3-18所示。

该模型内容描述如下:

①领导者行为。按照路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于:第一,它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起;第二,它提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为了考察这些方面,豪斯确定了四种领导行为:

A.指导型领导:让下属知道对他们的期望是什么,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指导。

B.支持型领导:十分友善,并表现出对下属需求的关怀。

C.参与型领导:与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑下属的建议。

D.成就取向型领导:设置有挑战性的目标,并期望下属实现自己的最佳水平。

②情景因素。与菲德勒的领导行为观点相反,豪斯认为领导者是弹性灵活的,同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。他提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果之间关系的中间变量:

A.下属的权变因素:控制点、经验和感知能力。即下属对于自身行为结果的原因的解释(内因或者外因),以及员工对于自身完成任务努力的评价。

B.下属控制范围之外的环境权变因素:任务结构、正式权力系统以及工作群体。环境因素中更关键的是环境权变因素,这些环境形成领导者所面临的不确定性,从而影响了员工的工作动机。

③结论。这一理论指出,当情景因素与领导者行为相比,重复多余或领导者行为与下属特点不一致时,效果均不佳。由此,该理论得出以下结论:

A.与具有高度结构化和安排完好的任务相比,当任务不明或压力过大时,指导型领导会带来更高的满意度。

B.当任务结构不清时,成就取向型领导将会提高下属的期待水平,使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。

C.当下属执行结构化任务时,支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

D.组织中的正式权力关系越明确、越官僚化,领导者越应表现出支持型行为,降低指导型行为。

E.当工作群体内部存在激烈的冲突时,指导型领导会带来更高的员工满意度。

F.对于能力强或经验丰富的下属,指导型的领导可能被视为累赘多余。

G.内控型下属(即相信自己可以掌握命运)对参与型领导更为满意。

H.外控型下属对指导型领导更为满意。

西方一些管理学家认为,目标—途径领导理论虽然在一些地方还不够完备,如对确定领导方式时应考虑的多种因素及其相互关系尚待进一步研究,但它指出了领导行为在管理领域中今后的发展趋向,并强调对员工进行激励的关键作用,所以具有重要意义。

【训练与练习】

齐山市帐篷厂拥有300多名职工,连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步,到现在达到并保持了同行业中的领先水平,这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力,因为厂长身体状况长期不佳,基本上不管事。

王展志现年50岁,年富力强,在轻工行业工作了20多年,在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初,他被调任为齐山市帐篷厂副厂长,实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初,他狠抓产品质量,创立品牌,很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下,他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍,便四处筹集资金500万元,准备引进新的生产设备。与此同时,他还采取措施完善职工的生产、生活设施,改善职工的劳动条件。

1998年初,厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好,王厂长又在企业界影响较大,决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见,并在车间和班组进行了摸底,总公司又于3月14日招标答辩前,特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日,总公司领导信心十足,邀请了同行业准备试点的企业进行观摩,还通知几家新闻媒体进行采访,以扩大试点影响。

进行完竞选演说之后,王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握,以为这是板上钉钉的,在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而,宣布民主投票的结果时,却是如此出人意料:250名职工参加投票,3名候选人均不足20票,其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知,青年职工几乎全是弃权或乱投。

是王厂长真的不胜任工作,还是职工中有其他的选择?总公司领导高度重视这个情况。第二天下午,总公司党委书记张得胜与公司干部中的几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的,他准备写辞职报告。车间的工作基本上都停了,轮班的工人坐着小声议论;一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣;工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍与轮休的工人聊天,很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说,王厂长的确不容易,每天总是最早到厂、最迟离开,真正是一心扑在事业上,把厂子当作自己的家。但他工作方法简单,态度生硬,主观武断,碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务,从不与下属沟通,不去了解员工的需要,职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子,但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评,意见很大,经常背地里发牢骚,这种人在青年职工中有一定影响。然而,由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔,他们对王厂长相当敬畏,所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外,总公司由于帐篷厂效益独树一帜,因而从各方面都相当支持王厂长。而且,王厂长在企业里由基层干到高层,对管理工厂很有自己的一套,各种规章制度、计划组织都严格而合理,职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩,他们也不敢进行消极怠工。职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会,能引起总公司的关注,并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长,却得到这样的评价,在当前的形势下,这样的同志已不适合再当厂长。经过研究,初步定下将其平调到总公司担任行政职务。