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组织工作是管理的基本职能之一。在计划工作职能确定了组织的具体目标,并对实现目标的途径作了大致的安排之后,为了使人们能够有效地工作,还必须设计和维持一种组织结构,它包括组织机构、职务系统和相互关系。具体来说,就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合,划分出若干部门,根据管理宽度原理,划分出若干管理层次,并把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员,以及规定上下左右之间的协调关系。

在自然科学领域,石墨与钻石都是由碳原子构成的,构成要素一样,但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬?钻石为什么比石墨值钱?造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异:石墨的碳原子之间是“层状结构”,而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在工程技术领域,性能同等优良的机器零件,由于组装的经验和水平不同,装出来的机器在性能上可能相差很大。在军队,一队士兵数量上没有变化,仅仅由于组织和列阵的不同,在战斗力上就会表现出质的差异。那么,在经济组织里的情况怎样?

3.2.1　组织概述

1.组织的含义组织有两个含义:一是一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位、企业、机关、学校、医院、工会等。美国管理学家切斯特·巴纳德认为:由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,于是形成了群体,即组织。

二是管理学意义的组织。这是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构(The Structure of Roles),其中有四个重要概念:

①职权(Authority)。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者,可以承担指挥、监督、控制以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力,而不是某一特定个人的权力。

②职责(Responsibility)。指在某项职位上应该完成某项任务的责任。

③负责(Accountability)。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任,上级有对下级的工作进行必要指导的责任。

④组织系统图(Organizational Chart)。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。

(1)组织工作的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程,也就是设计一种组织结构,并使之运转的过程。

(2)组织工作的特点

①组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标,考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为:A.确定组织目标;B.对目标进行分解,拟定派生目标;C.确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类;D.根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作,由此形成部门;E.将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人,由此形成职务说明书,规定该职务的职责和权限;F.通过职权关系和信息系统,把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。

①组工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系统中的一个子系统,它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而这种输入和输出一般会影响组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了,那么这时依据计划工作中的“改变航道”原理,必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然又会影响随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织结构作出适应性的调整。

(3)组织工作要回答或解决的基本问题

①决定管理宽度从而引起组织结构分级的因素是什么?

②决定各种类型部门划分的因素是什么?按各种标志划分部门的优缺点有哪些?

③在把各种业务工作指定给既定的部门时,要考虑哪些因素?

④组织中存在着哪些职权关系?

⑤为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门?

⑥管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去?

(1)非正式组织的概念

非正式组织是指存在于正式组织之中,人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则组合的群体。非正式组织与正式组织相互依存,前者对后者的效率有很大的影响。

(2)非正式组织形成的原因

①共同的利益指向。在一个正式组织中,虽然存在一个共同的正式目标,但在这个目标之下,各个成员又都有自己的利益,如果一部分成员的共同利益比较接近或相同,就容易对一些问题作出同样的反应,久而久之,就会自然而然地形成一种非正式组织。

②共同的价值观和兴趣爱好。在一个正式组织中,如果一部分成员在性格、爱好、情感、志向等方面存在着一致性,就自然而然地会经常接触、形成伙伴关系。这种伙伴关系会对正式组织的工作产生有利或不利的影响,从而发展为非正式组织。

③具有类似的经历或背景。在一个正式组织中,同乡、同事、同学、师徒等具有类似的经历或背景的人都会加强之间的接触和往来,并在工作中互相作用,进而形成非正式组织。

非正式组织是相对于正式组织而言的。由于它是无形的,因而,要认识非正式组织,就只能从其行为特征上来把握。

(3)非正式组织的的作用

非正式组织的作用可以分为两个方面:积极作用和消极作用。一个非正式组织是发挥积极作用还是产生消极作用,取决于非正式组织的内部结构和形成的基础。当非正式组织的结构与正式组织一致时,就会发挥积极作用。而当两者相悖时,尤其当正式组织的领导在非正式组织成员中失去威信时,就会产生消极作用,具体有以下几方面:

①非正式组织的存在会增强组织内职工间的凝聚力。

②非正式组织的存在会增加信息沟通,使人们更快地取得一致性。

③非正式组织的存在可能会增加激励,也可能会减少激励。

非正式组织的存在是客观的,不以人的意志为转移。其作用也是客观存在的,不以人是否承认它而转移。并且,非正式组织与正式组织之间存在着十分密切的关系。所以,对待非正式组织,必须采取正确的态度,以发挥非正式组织的积极作用,抑制乃至消除其消极作用。

(4)对非正式组织应有清楚地认识和正确的态度

在我国,由于长期以来组织理论不发达,对非正式组织缺乏深入的分析和研究,因此在认识上有许多偏差。这会影响非正式组织积极性的发挥,这些认识概括起来主要有以下几种:

①不承认企业及其他组织中存在非正式组织,不能实事求是地对待非正式组织。

②把非正式组织与正式组织对立起来,只看到它的消极作用,而看不到它的积极作用。

③认为非正式组织无足轻重,采取放任自流的态度,不闻不问。

这些认识显然应加以更正。对非正式组织应采取一分为二的态度,既要看到它具有消极作用的一面,更要看到只要对其加以引导,它就具有积极作用的一面。这样,才可能采取正确的措施。

(5)采取合理措施,使非正式组织为实现组织目标服务

①利用非正式组织成员之间情感密切的特点,引导他们互相取长补短、互帮互学,提高职工的生产技术水平,提高劳动生产率。

②利用非正式组织成员之间互相信任、说话投机、有共同语言的特点,引导他们开展批评与自我批评,克服缺点、发扬优点,不断提高思想政治水平和工作能力。

③利用非正式组织信息沟通迅速的特点,可及时收集职工对组织工作的意见和要求,使领导做到心中有数,知彼知己。

④利用非正式组织的凝聚力强,能较好地满足成员的社交等心理需求的特点,可以有意识地把有些组织无力顾及的群众工作交给他们去做,这对于解决群众的特殊疑难问题、促进组织内部安定团结具有重要作用。

⑤利用非正式组织内群体压力大,成员的从众心理强、标准化倾向强的特点,在制定定额、确定任务和目标、分配任务时,只要有可能的话,标准就可适当提高,难度也可以适当加大,以提高工作效率,克服工作难关。

⑥利用非正式组织中自然形成的领袖人物具有说话灵、威信高、能力较强、影响力较大的特点,在情况允许的条件下,对其领袖人物可以适当信任、依靠,并授予他相应的权力,从而把整个非正式组织纳入企业正式组织目标的轨道。

此外,还应针对不同的非正式组织的不同性质,分别采取不同的对策,对症下药。概括来说就是:对有积极作用的非正式组织应予以支持、帮助,如群众自发组织的革新小组、学习小组等;对于有消极影响的非正式组织,则应给予积极引导,加以改造,削弱其作用,促进其向有利的方面转变。

阳贡公司是一家中外合资的高科技企业,其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右,其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生,其余为高中学历的操作人员。目前,公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪,辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期,当时公司曾派遣一批技术人员出国培训,这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊,回国后也经常聚会。在出国期间,他们合法获得了出国人员的学习补助金,但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司,于是矛盾出现了。技术人员据理不交,双方僵持不下,公司领导便找这些人逐个反复谈话,言辞激烈,并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫,却遭到其他人员的强烈批评,最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事,这导致双方矛盾日趋激化。

最后,公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据,公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大,公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼,对他们有了一些成见,而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是,陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次,公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”,公司内部也有不少技术人员前去应聘,为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘,公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探,并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走,应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”,于是相继辞职而去。

由于人员频繁离职,公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员,公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件,但被招人员进入公司后,却发现当初的许诺难以条条兑现,非常不满,不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才,公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工,同时规定,该用房不得出售。员工离开公司时,需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才,但却使大家觉得没有安全感。另外,公司强调住房只分给骨干人员,剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性,情绪低落,甚至有消极怠工的现象。

在工资奖金制度方面,公司也一再进行调整。工资和奖金的结构变得越来越复杂,但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整,使员工的工作绩效与收入挂钩,从而调动员工的积极性,但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入,而每次的调整又没有明显的改善。于是,大家产生了失望情绪。此外,大家发现在几次调整过程中,真正受益的只有领导和个别职能部门的人员,如人事部门。这样一来,原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果。员工们怨气颇多,认为公司调整工资奖金,不过是为了使一些人得到好处,完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的考勤制度只是针对一般员工,却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度,如规定一般员工每天上下班必须打卡,迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%,而主管以上人员上下班不需打卡,即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满,于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度,如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干,大家普遍觉得自己是大材小用,工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气,大家更是关心企业的下一步发展和对策,但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作,上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。

1.对于公司中存在的非正式组织,阳贡公司的处理方法是否得当?如果是你,你会怎么做?

2.你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况?

3.2.2　组织结构设计

组织结构设计指的是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地适应外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效集聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任,有效地保证组织活动的开展,确保组织目标的实现。

1.组织结构设计的基本原则

组织结构设计是否合理有效,对于组织成功与否举足轻重。

①要求组织结构设计要为组织目标服务并有利于组织目标的实现。

②有效性原则要求组织结构设计的本身要有效率。

③有效性原则还要求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。

(2)统一领导和分级管理原则

①统一领导和分级管理原则是处理上下级之间关系的一条重要原则,它要求每个职务都要有人负责,每个人都知道其直接领导是谁、下级是谁。

②在正常情况下,等级链上的每一个上级领导不得越权指挥,但可以越级检查,下级也不要越级请示,但可以越级反映情况和提出建议。

③一般来说,凡是关系组织全局的一些重要权力,均应集中于企业最高管理层;而属于履行企业日常管理中的职权问题,则应逐级分散授予中层或基层去管理。

(3)权责对等原则

在委以责任的同时,必须委以自主完成工作所需要的权力,权责必须对等,这是管理组织原则中非常重要的一项。

协调原则是管理组织的一条重要原则,它要求及时调整和改善企业内部(在某些方面也包括外部)各单位、各部门之间的关系,排除各种矛盾,保证组织结构上下左右有条不紊地运行,使整个组织能够步调一致地去实现组织目标。

(5)分工与协作原则

①分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求,把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及各个人的任务和目标,明确与其相适应的工作及完成任务的手段、方式和方法。

②协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系和配合的方法。

③分工与协作是相辅相成的,只有分工没有协作,分工就失去意义,而没有分工就谈不上协作。

(6)弹性结构原则

现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性。所谓具有弹性,是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而做相应的变动。这种弹性在组织结构设计中可以做以下考虑:

①按任务和目标需要设立岗位,不按人设岗。

②干部的定期更换。

③实行职工一专多能。

④实行多种用工制度,使组织内人员富有弹性。

2.组织设计的基本程序

一般来说,组织设计包括四项基本内容:工作划分、工作归类、管理层次、职权关系。这四项基本内容构成了组织设计的四个基本步骤,即一般程序,如图3-3所示。

(1)工作划分,确定具体目标

①实现计划拟定的目标,是组织的总任务。作为管理者必须把这个总任务划分成许多具体的工作任务,使组织内的每个成员承担一部分。

②工作划分应根据目标一致和效率优先的原则进行。

③工作划分没有一个统一的标准。它是随组织任务不同、人员素质不同、所拥有的资源不同而不同的。我们把组织内的工作按其性质不同划分为两类:作业工作和管理工作。

④所谓作业工作,是以实际作业为主的工作。对这类工作的划分应注意的问题有:一是按专业化考虑,在划分工作时必须发挥专业化的优点;二是考虑作业流程的要求,使作业划分既有分工又有协作;三是这类工作人员特别需要具备技术能力。

⑤管理工作是以管理目标所配备的人员,从事配置物质资料、资金和选择工作方法为主的工作。对这类工作的划分应注意的问题有:一是这类工作人员特别需要具备的是管理能力;二是必须考虑管理费用成本,管理工作划分时要有成本、费用的约束。

(2)工作归类,建立工作部门

①在把总任务分成许多具体任务后,下一步工作就是将性质相同的或相近的工作进行归类合并,在组织内部建立职能各异的部门,如生产部门、销售部门、人事部门、财务部门等。

②以工作归类为基础建立部门的基本方法可参照如下:A.按产品建立划分部门。这种方法是按产品类别或产品系列对企业经营活动进行归类划分,特别是大型、复杂的组织按产品划分部门很重要。B.按生产顺序或设备类型建立划分部门。这种方法就是根据生产工艺特点把相同的工艺归类到一个部门。C.按企业的职能建立划分部门。这里的职能指的是具体的业务活动,这种方法把企业内相同或相似的业务活动归类到一个部门。D.按地区建立划分部门。这种方法比较适应于在地理上较为分散的企业,也是一种比较普遍的方法。

(3)确定管理幅度,划分管理层次

①管理幅度及其主要影响因素。所谓管理幅度,是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数,也就是要求一个管理者有一个“适度”的管理范围。这个“适度”如何确定,至今没有一个公认的客观标准。这是因为影响管理幅度的因素很多,所以对管理幅度的适度性就很难确定。

一是主管、部属能力的高低。凡是能力强、精力充沛、经验丰富的优秀管理者,管理幅度可适当大些;反之,则相应减少。

二是职务的性质。职务性质较繁杂,需要创造、创新力度大的,对外联系比较频繁的,管理幅度应小些;反之,管理幅度应增大。

三是对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。重视组织的作用,对于指挥、监督的调整能获得很大帮助,在这种情况下幅度可适当扩大。

四是信息、交通传递方式的便捷程度。交通方便、信息传递灵便的,对于组织要素转移和控制、调整、命令传达都非常有利,管理幅度应适当增大。

五是组织内部制度完善状况。对部属活动成果有完善的会计、统计、信息反馈和评价的严格管理制度,可扩大管理幅度。

因此,在确定管理幅度时,应具体问题具体分析。不能绝对地说管理幅度是大好还是小好。管理幅度的大小是有条件的,同样层次的管理者,管理幅度是有差异的。但就一般情况来说,上层管理幅度以4

8人为宜,下层管理幅度以8

15人为宜。

②管理层次及两种典型组织结构。管理幅度确立了,相应就决定了管理层次。所谓管理层次,是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度与管理层次呈反比关系。由于管理幅度的大小不同形成了两种形式的组织结构:第一种是管理幅度窄,组织层次多的高长式组织结构;第二种是管理幅度宽,组织层次少的扁平式组织结构。

第一种,高长式的组织结构。在高长式的组织结构中,每个管理人员领导的下属人数较少,层次较多,如图3-4所示。

优点:可以进行严密的控制和监督;使上下级之间联络迅速。缺点:容易造成上级过多地插手下级的工作;管理层次多,引起管理费用增加;最高层与最低层距离拉长,信息的传递缓慢,容易失真。

第二种,扁平式组织结构。在扁平式组织结构中,管理人员管理幅度宽、层次少,如图3-5所示。

优点:由于管理层次少,组织机构精简、工作效率较高,管理费用也可大大节约。缺点:上级主管负担较重;容易出现失控的危险;组建要求较高,它要求管理者有良好素质,要求上级授权,要求制定明确的目标、计划和政策,还要求谨慎地选好下层人员。

高长式的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点,一个组织采用何种结构形式应根据具体的情况确定。较为理想的组织结构应是管理幅度与管理层次趋于均衡,能以最低的管理成本完成组织的目标。

(4)实行授权,建立组织的职权关系

在组织内部各个部门和每个管理层次中,必须设置一系列的职位,每个职位配置合适的人选,每个人员具有与职位相称的职务,负有一定的责任和义务,并由组织授予完成工作、履行职责的权力,这就是授权。授权是组织设计的重要内容。

①纵向职权关系,即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的,形成了一条命令链来下达命令和执行决策。正确处理上下级间职权关系需注意几点:一是明确职责的绝对性;二是职权和职责应该对等;三是授权要明确、彻底;四是保持良好的沟通。

②横向职权关系,即直线部门与参谋部门之间的职权关系。直线职权是一种等级式的职权,直线管理人员具有决策权与指挥权,可以向下发布命令,下级必须执行。而参谋职权是一种顾问性或服务性的职权,其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。

但在实际管理工作中,直线管理人员和参谋人员经常发生冲突。要处理好直线职权和参谋职权的关系应注意两点:第一,应明确设立参谋职位的目的;第二,应明确直线人员和参谋人员的关系。

请你在了解自己所在院校的教学及其他工作情况的基础上,谈谈应如何设计所在院校的组织结构。

3.2.3　常见的组织结构形式

组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是执行管理和经济模式的体制。

接下来,我们学习六种常见的企业组织结构。

1.直线型组织结构

直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用也是最为简单的一种组织结构类型,是指组织没有职能机构,从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导,如图3-6所示。

这种组织结构的特点包括:每个主管人员对其直接下属有直接职权;每个人只能向一位直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。

优点是:①结构简单,易统一指挥,责任和权限比较明确,有利于迅速做出决定;②指挥和管理工作集中在企业行政负责人一人手中,下属不会得到互相抵触的指令,便于全面执行纪律和进行监督。

缺点是:如果企业规模较大,业务复杂,所有管理职能仍要由一人承担,需要找到全能的管理者,但这是非常困难的事。

适用于:没有必要按职能实行专业化管理的小型企业,或现场作业管理。

2.职能型组织结构

职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法,即在总负责人下设立职能机构人员,把相应的管理职责和权力交给这些职能机构,各职能机构在自己业务范围内可以向下级单位下达命令和指示,直接指挥下级单位,如图3-7所示。

优点是:①具有适应管理工作分工较细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用;②由于吸收专家参与管理,减轻了上层主管人员的负担,使他们可以集中精力以履行自己的职责。

缺点是:①由于实行多头领导,妨碍对企业生产经营活动的统一指挥,容易造成管理混乱;②不利于明确划分直线领导人员和职能部门的职责和权限;③各职能部门往往从本部门的业务工作出发,不能很好地相互配合,横向联系差,对环境变化的适应性也差;④不适合培养高层次管理人员。

适用于:在实际工作中,事实上不存在纯粹的职能型组织结构,企业一般不采用。

3.直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立两维的管理组织,如图3-8所示。

优点是:①各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为其参谋和助手,因而能够对本部门的生产、技术、经济活动进行有效的指挥,以适应许多企业管理工作比较复杂和细致的特点;②每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理,有利于实行严格的责任制度。

缺点是:①由于各部门分担不同的专业管理工作,观察和处理问题的角度不同,因此常常会出现矛盾,也不利于各部门之间的意见沟通,加大了协调工作量;②各部门遇到问题,要先向直线领导请示报告,然后才能处理,这既加重了高层领导人员的负担,也造成生产经营活动的迟缓,最终造成效率低下。

适用于:一般在企业规模比较小,产品品种比较简单,工艺比较稳定,市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。

4.事业部型组织结构

事业部型组织结构是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,因而也被称为“斯隆模型”。它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织结构形式,其特点是:把企业的生产经营活动,按产品或地区不同,建立不同的经营事业部;同时,每个经营事业部是一个利润中心,在总公司领导下,实行统一政策、分散经营、独立核算、自负盈亏,如图3-9所示。

这一形式大多流行于跨国企业,设计上通常设有中央服务部门,如采购、人事、财物、广告等,向各地区提供专业性的服务。

优点是:①按产品或地区划分事业部后,总公司可以根据各个事业部的资料,对各产品和地区的情况有所了解,能够迅速做出反应,有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务,真正成为强有力的决策机构;②能加强公司所属各事业部领导人的责任心,充分调动他们做好企业生产经营活动的积极性和主动性,增强企业生产经营活动的适应能力;③它有利于把联合化和专业化结合起来,一个公司可以经营种类很多的产品,形成大型联合企业,而每个事业部及其所属工厂,又可以集中力量生产某一种或几种产品,甚至也可以集中生产产品的某些零件,实现高度专业化;④每一个产品的地区事业部都是一个利润中心,总公司可以从每一个利润中心的盈亏而获知哪一个部门业绩较佳,每个事业部的负责人都要承担责任,容易调动积极性。

缺点是:①容易使各事业部只考虑自己的利益,影响各事业部之间的协作;②公司与各事业部的职能机构重叠,用人较多,费用较大。

适用于:这种组织结构形式适合企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别也较大、市场条件变化较快、要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。

5.矩阵型组织结构

矩阵型组织结构又称规划目标型结构,它是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,使同一名员工既与原职能部门保持组织同业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标,每个项目小组都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个头儿”的命令统一原则,使一个员工属于两个甚至两个以上的部门,如图3-10所示。

优点是:①机动灵活,适应性强。它是按照完成某一特定任务的要求,把具有各种专长的有关人员调集在一起组成项目组,这样便于沟通意见,易于接受新观念和新方法。由于能够集思广益,因此,对工程项目能够有较好的控制,获得成功的机会较大。②还有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来,加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调。工程项目经理负责全权领导某一项目,必然与顾客有较密切的接触,容易与顾客建立良好的关系。项目经理一职的设立,还可以提供训练全面管理人员的机会。

缺点是:①稳定性较差。容易产生临时观念,对工作有一定的影响。②小组成员要接受双重领导,既隶属于职能部门,又隶属于项目小组,若两个部门的意见不统一,就会使他们的工作无所适从。③从职能部门看,人员经常调进调出,会给正常工作造成某些困难。

适用于:设计、研制等创新性质的工作,如军工、航天工业和高科技产业。

采用这种组织结构形式,选好项目负责人很重要。良好的项目负责人应该具备以下条件:具有选择、组织与领导不同技术人员成为一个有效工作组织的能力;对整个工程和产品所需的技术有全盘的了解;具有主持会议与沟通信息的能力;具有了解法律条文,可以与顾客磋商合约的能力;具有解决各组工作人员之间矛盾的能力;具有分析事物,提供简明扼要的资料给最高管理层决策用的能力。

子公司制是一种比事业部制更彻底的分权机构。它的主要特点是:①母公司和子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制,主要是通过股权。②子公司同事业部不同,它在法律上是具有法人资格的独立企业。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏,独立承担民事责任。如果说事业部是总公司下的一个利润责任中心,则子公司是总公司下属的一个投资责任中心,对所投资产负有保值、增值的责任。

优点是:①由于母、子公司在法律上各为独立法人,因此母公司不需要承担子公司的债务责任,相对降低了经营风险;②子公司要自主经营、自负盈亏,使子公司有较强的责任感和经营积极性。

缺点是:①母公司对子公司不能直接行使行政指挥权;②母公司和子公司各为独立纳税单位,互相之间的经营往来及子公司的盈利所得,需双重纳税。

适用于:采用股份制且实行跨行业多种经营的大型集团公司。

【训练与练习】

渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司,是以原来的金工二车间为基础成立的,成立于2002年8月,王经理就是在公司成立之时走马上任的。2002年之前,金工二车间的组织结构如图3-11所示。

渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备,其吨位大、产值高。比如,电厂用来卸煤的卸车系统,一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩设备等组成,这套设备自重近500吨,设备合同价格800多万元。所以,集团一般是先与用户签订供货合同,然后根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为了更好地组织设备的设计、生产,集团公司把设备分成三大部分:机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构,一般由机械加工等分厂制造;电气为自动控制部分,由电气公司负责设计制造;而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构,由渤海液压公司负责,渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作,公司的产品就是为重型设备配套的液压系统,以及在设备能力和人员允许的情况下,为厂家生产一些机械设备上的小型备件,同时还开发一些小型液压设备。

渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分,对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命,还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司追求的目标。

该公司在2005年的生产流程如下:液压配套设备是机械设备的执行机构,一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同,由生产科下达设计任务书;市场开发部中负责该项目的人员负责与机械、电气部分的协调工作,并负责该项目具体的方案设计和施工设计;施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审;整个审查通过后,图纸转给生产科,由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买,如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科,技术科进行工艺文件的技术准备工作;然后,再由生产科组织备料、下料等工作,加工车间根据工艺路线开始加工,加工完的零件入半成品库;最后,装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件,加上由装配部门自己制作的零部件,进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作,经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属的包装公司总负责)。

2005年,渤海液压公司的年产值达到2 500万元,拥有职工129人,年税后净利润为210万元,上交集团公司利润100万元。

王经理除了对公司的整体生产经营负责外,还主管财务工作,负责营运资金的安排和调度。王经理下面有生产、销售、技术三个副经理,其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到2005年3月以前的这段时期里,由于国家正在深化经济体制改革,经济迅速发展,各大钢厂、电厂等一些大项目上马,使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象,渤海液压公司也不例外,每年生产满负荷,公司产值连年递增,由2002年成立时的800万元,上升到2004年的1 500万元,税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展,王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题;出现问题时,由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事,对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。

综合管理科科长陈忠,主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过下面这样一段话:“在公司里生产是重头戏,要一切为生产服务。可是,有时生产中急需一些元件装配试车时,我们往往只能通知供销科派人去购买,等供销科的人买回来入库后再领用,要花很长一段时间,耽误了生产进度,延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度,生产这方面我们能控制,但设计科、技术科的进度我们就不好说了,设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制,在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的,但计划有时也只能是空头计划,尤其是生产周期短的任务,如何能及时完成我们心里也没有把握。”

设计科吕科长也常常抱怨:现在工人的质量意识太差,产品出厂检验也不严格,致使产品到达用户后,需要现场服务的技术人员太多,最多时我们科有八九个人在现场,只剩下四五个人在科里,我们就无法顺利开展设计工作,耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累,科里的人也不太愿意长时间离家出差在外,他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。

2005年以后,我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气,竞争加剧,如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且,首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次调整。经调整后的组织结构如图3-13所示。

新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科,以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责,综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科,原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度,由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成,负责技术准备文件、检验文件的编制及监督执行和生产中各工序的质量检查等工作,这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢,以符合集团公司对质量管理体系的要求。

以前抢占外面的市场很不容易,公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员对相互间的业务都不熟悉。设计人员一般习惯在办公室里从事设计工作,不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人,其中4人具有高级职称、3人具有中级职称,其余为具有初级职称;4名高级职称的人员中有一人为退休返聘人员,其技术好、经验丰富,在本行业中认识的人比较多。

在新的组织结构下,各车间都能很好地完成自己的任务,各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况:各车间为了完成自己的任务,往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况,生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时,加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由,不能及时加工而耽误了装配进度;加工车间有时急需刀具,但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周的生产例会上提出来讨论,各部门的负责人也可以提出自己的问题,由大家讨论,最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的涉及相互之间的问题时,一般是很难得到及时解决的。

对于现在出现的这些问题和意见,王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂,但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着:如何能进一步完善新的组织结构,在公司内部管理上多钻研,挖掘潜力,增强公司在市场上的竞争力。